家族企业的产权制度模式分析，本文主要内容关键词为：产权制度论文,家族企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家族企业具有悠久的历史，虽然股份公司已经成为主导性的企业制度，但是世界大多数中小企业仍采用了这一制度形式，这一事实证明了家族企业依然具有较强的生命力。无论是西方发达的经济国家，还是亚洲新兴的工业国家。90%以上的中小企业都是家族制企业。不同国家的家族企业其产权制度的模式也是不同的，本文主要谈一下美、日家族企业及东南亚华人家族企业的产权制度模式和中国家族企业的“温州模式”。
一、美国家族企业的产权制度模式
美国的家族企业经历了从家族紧密控制企业到放松控制权向现代公司转化的过程。在美国，家族对其企业的控制权有一定的发展规律，基本上是这样的：在创业阶段，该家族的主要代表与其伙伴共同控制企业，共同行使经营管理权；当企业规模不断扩大，实力较为雄厚时，这一家族就采用购买整个公司股份的方式获得对公司的绝对控制权，把其创业伙伴排挤出去了。随着企业规模进一步扩大，社会化程度越来越高，该家族便逐渐让出一部分股份，放松了对企业的控制，直到其占有的股份比重较低，但仍然是企业的最大的股东。即控制权依然掌握在其家族手中。
在家族企业的创业初期，由于资金、技术等原因，一般是两个或两个以上的合伙人共同出资或投入技术等资源，一起经营管理企业，每个合伙人对企业的控制权相当。例如，1903年6月正式成立的福特汽车公司，就是亨利·福特和底特律富商亚历山大·麦肯森作为主要投资者组建起来的，福特和麦肯森各占25%的股份，是公司的共同控制人。其余股份属于一些分散的小投资者。
随着企业不断发展壮大，其中一方便努力占有更多的股份，逐步掌握了企业的绝对控制权。1906年亨利·福特以17.5万美元的价格买下了麦肯森255份股票（占了公司总股份的1/4），这样一来，福特所持股份上升到58.55%，成为公司的第一大股东。1919年，亨利·福特假意辞去公司总裁，引起股东恐慌，福特便借此机会收回了公司所有的股票。这样，福特汽车公司便完全掌握在福特家族手中了。
到了20世纪70年代，公司股票公开上市，美国原先家族色彩浓厚的大公司都逐渐丧失了家族色彩。同时随着管理的专业化和科学化，并不是每一个家族内都可选出优秀的管理者来管理企业，从非家族成员中培养接班人已经无法避免。1973年，杜邦公司做出了一个史无前例的决定：任命与杜邦家族毫无亲缘关系，同时也毫无化学专业知识和化工生产管理经验的欧文·夏皮罗为公司董事长兼首席执行官。杜邦公司董事会采取这一非同寻常的行动，一方面是由于杜邦家族在企业管理方面后继无人；另一方面，则是由于20世纪70年代初美国联邦政府在公众的要求下开始对化学工业所造成的环境污染及化工企业的生产安全进行管制，杜邦公司董事会预见到政府的干预包括反托拉斯行动会加强。因此，公司董事会选择了一位谙熟法律事务的律师来担任公司的“对外主管”，以应付今后可能发生的法律纠纷和诉讼。1979年5月，亨利二世向家族所有的人宣布：尽管福特家族掌握拥有投票权的公司B种股票，但这决不是最高地位的护身符，也不是进入公司董事会的通行证。之后，福特家族虽然依旧持有福特汽车公司的股权，但比重大大降低了。
二、日本家族企业的产权制度模式
在日本企业中，无论是家族企业还是非家族企业，都有一种企业家族主义的共识。不仅在家族企业，而且在非家族企业，无论是高层的管理者，还是基层的普通员工，都具有一种将企业作为自己安身立命的场所和依赖的共识。
明治维新后，日本政府对企业进行了公司制改造，至今已有一百多年的历史。采用这种企业组织形态后，使家族企业这种“业主制”与现代企业“股份制”有机融合。最为明显的特点是，通过现代企业制度约束企业行为，建立严格的财务制度，使“公”与“私”具有明显的分界线。例如，企业社长能够自觉地将“公”与“私”区别开来，当其从事个人行为时，只用个人财务进行消费。所谓“亲兄弟、明算账”在日本企业可以得到充分验证。不过，日本的大部分企业仍然还是家族控制的企业。
在家族企业中，日本的非上市公司大多数都是家族色彩浓厚，股东结构社会化程度低的公司。即使一些达到上市规模的企业，也有家族控制的迹象。如桐井公司就是一家已经有相当规模的上市公司，主业是以各种钢架为主要产品的企业。目前，该公司仍然由创始人家族控制着。日本家族企业的特征主要表现在如下几方面：
1.日本企业十分重视培养员工的忠诚心。为了加强自身的凝聚力，确立企业的竞争优势，日本的企业一方面从道义上宣传、文化上教育忠诚企业的思想；另一方面还采取种种措施，制定多种制度来想方设法地培植职工的忠诚心。如“终身雇佣制”、“年功序列制”等，此外，日本的企业还十分重视员工的福利。在雇佣制度上，日本企业不分大小，由于普遍实施“终身雇佣”，使职工一朝进厂，终身为家，增强职工对企业的归属感。终身雇佣的结果是在日本的企业中形成了稳定的职工队伍，对减少企业的不稳定性发挥了积极的作用。在分配制度上，日本企业大多采用“年功序列制”，着眼于职工企业的长期忠诚和贡献，以工龄的长短来确定薪金高低和工资晋级，培养职工的长期行为，保持职工对企业的依赖感。
2.日本的家族企业还推行员工持股，从制度上保证职工的忠诚心。无论是上市公司还是非上市公司，在股权构成上都有一个特点，就是实行职工持股制度。从1989年的资料看，2031家上市公司中，有1877家公司实行了职工持股制度。实施职工持股的比率高达92.4%。这个比率不仅在发达的资本主义国家，就是在全世界，也都是最高的。在日本，员工持股无论在家族企业还是在非家族企业都产生了一举多得的效果。企业稳定，职工队伍也就更加稳定，这样更有利于企业的发展，企业的发展，又有助于职工队伍的稳定。
三、东南亚华人家族企业的产权制度模式
华人企业实行家族控股，创业家族通过控制所有股份或绝大多数股份，从而获得对企业的绝对控制。
1.初级阶段的家族企业，属于所有权者与经营者合一。这些企业一般为独资企业或合伙企业，或者是规模小的有限责任公司。这种情况不仅存在于所有东南亚国家或地区，而且占家族企业数量的绝大多数，但是其经济实力小，占各国国民经济比重较小。所以，才有香港制造业公司80%-90%由大股东管理的说法。事实上，这些不吸收外部资本的家族企业，也只有其股东进行管理和控制最合适。台湾地区有一百多万家中小企业，绝大多数都是由业主独资或合伙经营的。这些企业由业主出资，业主亲自进行控制和管理，就不存在信息不对称、责任不对称和激励不兼容的问题，代理成本也就最低。这也从经济学上解释了家长或家庭成员为什么对于企业经营管理那么投入，那么执着。
2.初级阶段的中小企业虽然数量大，但是影响力并不大。高级阶段的家族企业，虽然数量小，但是经济实力大，影响力大，更值得我们研究和分析。印度尼西亚、菲律宾和泰国的最大十个家族分别控制该国公司的1/2，香港和韩国的最大十个家族分别控制其公司总数的1/3。这些大型企业集团实力之强，可见一斑。最值得关注的是，这些企业均通过证券市场向外部吸收资本，其公司资金来源已经多元化，创业家族并不一定掌握控制性股份。然而，股份已经分散化的大型华人企业仍然能够实行家长式治理结构，把企业的控制权牢牢掌握在自己家族手中。
四、中国家族企业产权制度的“温州模式”
从我国家族企业的产权演变情况看，无论是苏南模式的终结，“三城模式”（诸城模式、海城模式和兴城模式）转磨之迷，还是新温州模式的出现，都与产权制度的创新密切相关。而产权制度创新的核心就是产权的明晰化。从我国家族企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。如：成功建立现代企业制度的舜宇集团，在实现产权主体多元化和社会化，防止产权家族化方面是做得比较成功的。舜宇集团原来是由6个农民贷款6万元联办的乡镇小厂，生产简单的光学元件，至今已是拥有二千多员工、4亿元资产的国内最大光学生产企业和国家机电产品出口基地之一。寻觅舜宇集团20年的创业历程，用董事长王文鉴的话来说，创新体制，防止和摆脱家族化经营的羁绊，建立现代企业制度是舜宇集团强筋壮骨的活力源。1994年，舜宇集团作为我国建立现代企业制度的试点单位，对产权依据员TT龄长短、岗位职责、贡献大小进行配股和量化，1993年年底以前进公司的数百名骨干员工一一拿到了自己的股份，而作为当家人的王文鉴所占的股份仅有7%。随着企业的发展，王文鉴越来越感到，持股的员工们虽然工作勤奋，但企业的管理水平和技术创新能力仍然难以适应日趋激烈的市场竞争。实践使王文鉴逐渐领悟到，货币是被动资本，它的增值是人才运作、驾驭、创造的结果；人力资本则是主动资本，是企业资本的真正核心。股份应该流动起来，而且要让能推动企业发展、主宰企业未来的优秀团队来“控股”。自1996年起，舜宇集团先后从全国各地引进各类人才近三百人，其中，具有博士、硕士学历及高级职称的技术、管理人才达66人。在1997年和2000年的两次量化配股中，引进的高级人才所占股比分别达22.54%和24,81%，引进人才中配股最高的个人股比达4.02%。由于股权的激励作用，“舜宇”引进的大批“空降兵”不仅平稳“着陆”，而且具有强烈的主人翁感、责任感和归属感，与企业原有的“地面部队”水乳交融，为企业上规模、上水平，快步迈向国际市场起了决定性的作用。目前，在舜宇集团和于公司的中层管理层中，大专以上学历的占了80%，其中65%是引进人员。这从根本上避免了家族式经营的弊端，保证了企业“基因”的健康。
又如在家族内部成功界定产权的希望集团。在创业之初，企业就应该在家族成员之间、企业与外界之间界定产权；已成立的企业如果没有界定产权的，应该重新界定，尽管界定的成本巨大，但对企业未来发展具有十分重要的意义。希望集团在家族内部界定产权的成功经验表明，企业发展中及时界定和明晰产权，有利于企业迅速发展。1982年刘氏兄弟四人共同凑集1000元创办了希望集团。1989年刘永行和刘永美共同研制出新型猪饲料“希望1号”。此后，刘氏兄弟慎重决策，及时调整产业结构，卖掉全部养殖业，全面转向饲料业。结合产业调整，刘氏兄弟也相应明确了分工，这是希望集团第一次产权清晰的根本变化，推动了企业的发展。1995年，希望集团资金规模达10亿元人民币，他们又进行了第二次界定和明晰产权：老大刘永言创办希望大陆公司，老二刘永行成立希望东方公司，老三刘永美建立希望华西公司，老四刘永好创办希望南方公司。兄弟四人除了拥有创业时期的研究所和饲料场外，平均划分产权，各占刘氏企业的1/4股份，至此，希望集团从亲朋维系的模糊产权关系迈向产权明晰阶段，明晰的产权以及比较完善的治理结构，再次促使企业振兴和蓬勃发展。
五、发达国家和地区家族企业产权制度模式对中国的启示
通过分析发达国家和地区家族企业产权制度模式变迁，我们可以得出以下两点启示：
1.在中国家族企业面前，至少有两条路径可以选择。从长远看，要象美日家族企业一样，通过引入专业的职业经理阶层实现所有权和控制权分离，演化为大规模、制度化的公众公司，获取内生的规模效应，这个过程离不开浓厚的社会信任资本。但在当前的信任稀缺的环境下，引进职业经理阶层并不那么容易。参照“温州模式”看，中国家族企业应进行产权制度创新，建立责任明确，产权清晰的现代企业制度。
2.通过了解美日家族企业向现代企业转化的过程，可以发现虽然现代企业制度存在共性，也具有各自不同的特征。比如在日本家族企业演化中，出现了一些带有浓厚传统色彩的制度，如“终身雇佣制”、“年功序列制”等，形成了有别于美国现代企业的另一种模式。可见，在现代企业制度的建立过程中要根据各个国家自身不同的特点，尤其要重视一个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度的约束作用。必须认识到，不存在一个现成的理论能够指导当代中国家族企业向现代企业制度的变革。现实中的制度引进由于存在“配套”问题，比一般的技术引进更困难。因为任何制度变迁都不是一个孤立的过程，产权制度是制度的最基础部分，有效的产权制度是组织“适应效率”形成的关键。在家族企业，产权是其最核心的问题之一，它决定着企业的组织形式和企业与外部利益集团之间的关系，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系，所以必须有一个良好的制度安排。一般而言，家族企业在完成了创业阶段以后，面临的主要问题就是如何从“创业结构”向“发展结构”转换，如何依照现代公司的制度框架设计和建立现代产权制度体系，如何为二次创业奠定坚实良好的制度平台。