对当前我国大型零售企业业态变革的思考，本文主要内容关键词为：业态论文,零售企业论文,当前我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年，我国的零售业正经历着一场剧烈的阵痛，1998年被称作“大商场倒闭年”，从目前的情况看，今后几年国内大型零售企业面临的形势依然十分严峻。在巨大的市场压力下，各路商家几乎不约而同地将业态变革视为起死回生的灵丹妙药。然而事实证明它们并没有借此实现“咸鱼翻身”，有些商家不仅在效益上起色不大，甚至还陷入了新的困境。这就使得商家不能不在左冲右突的挣扎之余，对自身的业态变革进行更深入的思考。
一、造成当前零售业这种混沌局面的根本原因是市场消费的巨变
当前我国零售业这种普遍的萧条动荡是由宏观、微观的多重因素造成的，但最根本和直接的原因还是消费群体及其行为习惯的变化。事实上，我国的零售企业开始面对着日益成熟的、具有较高松散性和流动性的消费群体。
1.消费内容多元化 我国经济的持续高速发展使人们的整体生活水平有了较大幅度的提高，收入差距也迅速拉开，再加上当前全球化趋势的加剧以及我国对外开放的深化，形形色色的生活观念和消费方式得到空前广泛、迅速的传播并产生影响，于是，新的消费模式层出不穷，消费活动的种类以及消费嗜好的差异性大大增加。
2.需求层次复杂化 随着生活水平的提高和生活观念的变化，消费者开始注重包括产品因素在内的“整体服务质量”，与此相应，他们越来越以一种“机会成本”的意识去对购物活动作出价值判断，他们希望在单位时间里能尽可能多地行使商品选择权、自主决策权，甚至以某种独特的方式参与到商品的销售、服务乃至设计、生产的全过程（或其中的某个环节）之中，从而在获得商品使用价值的同时，得到一种颇具意味的体验。在这里，顾客对商品价值的算计日益转化为一种对“时间价值”甚至“生命价值”的考虑了。同传统的百货店相比，超市等一些相对新型的业态更容易也更充分地满足了顾客这种复杂的深层需要，难怪这类企业一度占尽优势。
3.购买行为理性化 激烈的竞争使得越来越多的商家挖空心思去编排形形色色的有奖销售、打折销售和广告攻势等等，这些过于依靠机巧来招徕顾客的方式，多少带有些愚弄外行消费者的侥幸心理。久而久之，商家倾注心血演绎出的种种手法变换在使消费者获得片刻的新鲜感和满足的同时，也使消费者本身益发精明和冷静。因为越来越多“上过当”的消费者日益领略了其中的“水分”，甚至洞察其中可能包含的小小的“骗局”。如今，在消费水平较高、零售业较发达的大都市里，即便是再精致堂皇的促销也鲜能激起多数消费者的购物冲动，更不消说彻底赢得顾客的信赖和忠诚了。越来越多的企业发现，虽然投入的资源和精力较以往更多了，但集客力却相对减弱了，利润率也在下降，筹划得再好充其量也只能取得一时性的、有限的销售业绩，搞不好还会导致商家之间“自残”的进一步升级。当然，大众媒体的有关宣传教育消费者维权意识和能力的提高也起了相当大的作用。此外，近两年国内外经济形势发生了变化，特别是我国经济持续超高速增长的势头相对趋缓，再加上体制改革不断深化（如住房、保险以及就业制度等方面的改革推进等）产生的社会震荡，于是人们对未来的预期和信心较90年代初发生了相当大的变化，这也使得越来越多的人在消费决策上趋于慎重、稳健。
二、业态变革是零售企业顺应市场消费变化的战略选择
市场消费需求变化导致零售业态变革不是偶然的，两者之间存在着内在的对应关系。各种业态分别代表着满足不同性质的消费需求的有效经营方式。因此就一种业态而言，它的出现必定是以具有某种特征的市场需求的成形为先导的，并且，这类特定需求的规模决定了该业态的外部空间－－这个空间是相对有限的并且是不断变化的。不同业态之间既存在着差异和互补，也存在着相互渗透和竞争，所以除了同一业态的不同企业之间的竞争外，当今的不同业态之间的竞争似乎更为激烈。为应付这种越来越强劲的顾客分流，零售企业采取了不同的方法：一些实力雄厚的大企业干脆插手目标客层与自身顾客群相近的各种新业态，成为多业态混合型商家，它们所追求的是一种“业态范围经济性”；另一些企业则迅速扩张以成为某种单一业态的巨人，如连锁超市，这其实是努力在企业内实现一种流通的“规模经济性”和服务上的“便利性”相结合；还有些企业走得更远些，比如，现在已有一些大型商场开始组建在更大范围内实行统一进货，统一结算的百货连锁企业网，这是试图把“范围经济性”、“规模经济性”和“便利性”都结合起来。
应当说，当前的业态变革是一场深刻的社会变革的一部分，是适应消费变化的零售业进化的重要组成部分。最终，与多元变化的消费市场相对应的是，一个多种业态共生的丛林逐步形成并不断演化。
三、当前我国绝大多数零售企业的业态变革仍是一种浅表式变革
总的来看，前一阶段的我国零售来态变革的确减缓了商家与顾客需求之间的严重脱节，但大多数商家的业态变革并不彻底，有的甚至偏离了正常的方向，形成了整体上的虚浮状态。就拿超市来说，与万客隆、家乐福、普尔斯马特等洋超市的异常火爆相比，本土超市的表现往往逊色得多，这说明我们的业态变革远没有做到位。
1.当前我国零售企业变革业态差不多都是一种“速成”的方式 企业主要是照搬一些较先进的通用模式，来迅速跟上潮流或达到同业平均水平。这种“突击补课”显然难以形成由内而外的良性滚动成长态势。一方面，经过这种冲刺性的变革，不少商家（短期内）几乎已达到了自身的极限，很难再有多余的资源去做进一步的跨越；另一方面，当前消费变化的加速和多元化的加剧，以及国外新型业态的大量涌入，使得我国零售业的整体演进大大加快了。零售企业必须实行连续的多点变革，否则即便更新了业态往往也是昙花一现，很快就又显得落伍了，进而再度陷入萧条。遗憾的是，我国绝大多数零售企业还无法跟上这种快节奏的进化。
2.当前我国零售企业变革业态基本上还是纯粹的跟踪式创新 这是一种较为初级的和外在的模仿，主要是简单引进别人，尤其是国外商家的一些店铺形式、商品布局，模仿某些营销手段和技巧，等等。应当承认，对于处在转轨和起步阶段的我国零售企业来说，这已经算是一种进步了，甚至还是很大的飞跃。通过大胆引进，洋为中用，我们自己的现代零售企业正迅速蜕变成长，避免了完全靠自己从头摸索。但是，也正是这种“拷贝式成长”使企业之间很难拉开档次，形成经营梯度，以致于市场上每出现一种新业态都有众多商家根风而上，迅速效法，最终导致同地域、同档次、同类型的多家企业之间展开过度竞争。
四、企业要真正理解业态的本质，把握业态变革的核心
业态，直观而言是指零售企业的店铺型态，它反映着一个零售企业到底是什么店？卖些什么？卖给谁？怎么卖？其实质是零售企业的运作模式，它不仅包括店铺形态，还包括企业的商品战略(Merchandising)、人员配置、某种程度的核算预估等等，从广义上甚至还包括企业所延伸出的某些协作关系网。
1.确定业态的关键是对目标客层的选择 所以，业态变革首先意味着企业对市场和消费重新进行审视，在此基础上对自身的经营重新定义和重新构架。
2.业态是企业所有经营技巧的凝聚和固化，是企业独特的“生意经”的存在和展现方式 相应地，业态变革必须是企业基于自身经验积累的一种再扩展，而不是决然的另起炉灶。前一段时间，我国部分大型零售企业似乎走投无路，于是彻底放弃了自营零售，转而搞起了批发市场。这种改弦更张决非战略性的业务转移或延伸，而是一种逃避。事实上，且不说批发业本身也在经历着业态的革命，如今，这些以往的“零售巨子”单靠出租柜台、搞批发这种相对轻巧的方式生存，久而久之也就远离、淡漠了零售经营的深层的东西，最终会失去零售业的根基和对消费变化的直接把握，从而有可能滑落到更加被动、行动更迟缓的境地。
3.业态是一个运作体系 因此，业态变革是一个系统工程，必须系统性地加以推进。零售企业变革业态要从整体上改造内部环境，但同时也还会受外部多重因素的制约，在这个意义上说，业态变革决不是企业凭一时努力就能一步到位的，它应是一个不断完善的过程。
五、我国零售企业深化业态变革，必须重点抓好四个方面的工作
由于政府实行了宏观调控，采取了一系列刺激社会购买力实现的措施，因此，我国居民消费的增长渴望有所提高，但消费市场的整体回暖差不多要等到明年初才会出现。在此之前，商家当然不能坐等苦捱，但更不能无目的、无重点地突击行动－－这反而会浪费资源，增大风险。明智的做法是充分利用这一低谷期，扎扎实实搞好系统建设，将业态变革引向深入，为迎接下一轮消费高潮的到来作好充分的准备。
（一）整体改善
从某种意义上说，零售企业的业态是其在顾客面前摆出或呈现出的一种姿态，并且归根到底反映着企业看待顾客和消费者的态度。因此，业态并非只是企业经营的“形态”，它更是一种“神态”－－从内到外焕发出的整体力度和形象。我国零售企业方兴未艾的业态变革最终必须整合、深化，要从手法变换到能力提升，从外奇到内实，从“形似”上升到“神似”，真正达到神形兼备的创造性成长。现阶段，我国零售企业的整体改善要力争从以下几个关键点上有所突破：
1.加强组合业态的经营管理 多业态混合经营开始成为大型零售企业的一种成长方式。比如，国内一些大型百货企业日益将店中店、超市甚至微型商业街等零售模式混合在了一起。由于不同业态的组合运营是一种更为复杂的管理运作体系，企业必须在强化单业态经营的基础上，发挥不同业态的联系性和互补性。值得指出的是，由于目前我国大型零售企业的资源（财力、管理能力等）并不十分充足，故此在实行组合业态经营时，尤其要注重设法使所组合的各业态的目标客层尽量相近，以使各业态相互呼应并充分展示出商场整体的目标客层定位。不然的话，业态组合很容易成为一种华而不实的“杂烩”，过于分散、牵强的业态拼接无法发挥“合力效应”，从而无法具备超出资源相对集中使用的单一业态经营者的竞争力。事实上，由于各种业态本身的运作特点不同，它们可以从不同角度满足相近客层的需要，因此巧妙的组合业态经营，就是在对商场整体目标客层进行再细分的基础上，为其提供全方位的、深层的服务。
2.改善成本管理 强化成本控制是业态变革的重要一环。这不是过去那种以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，更不是旨在为企业自身牟取暴利，而是要摈弃在超豪华装修和过度促销上不惜血本的做法，最大限度地将资源用在实处－能创造顾客满意的一切必要和重要之处。这是一种保证商品质量、品种，保证购物环境，保证服务到位的低成本运营，其核心是重新瞄准经营主方向和关键点，减少资源虚耗。全球最大的零售商美国的沃尔玛打入中国后显露出了强劲的发展势头，它打动顾客内心的经营思想就是“我们所做的一切就是为您省钱”。这是所有顾客最可能领情的地方，对中国目前的消费水平来说，这种理念和做法的威力之大是不难想象的。所以，商家实施成本控制不是纯粹“内向的”管理行为，要把这种成本节约的信息尽可能地传递给顾客，并与他们分享成果。
3.搞好供应商管理 企业实现低成本运营的一个重要方式就是要建立和完善新的供应商开发管理体制。供应商乃企业的“第二顾客”。而企业对第二顾客的开发管理直接关系到是否满足第一顾客（消费者）的需求。如今，任何企业都会想方设法盯住第一顾客，因此，如果企业不能更上一层楼，只是同别人一样单纯围绕第一顾客作文章，就很难有超乎寻常的作为。由于与最终消费者相比，供应商数量少且相对集中，比较容易把握；况且他们在争夺最终顾客上与零售企业有着利益上的一致性，因此双方具备充分合作的基础。战略之道，以迂为直！零售企业的供应商策略的核心就是从第二顾客（供应商）出发，通过供应商的开发与管理达到商品品质和构成的改善，并借此吸引、留住第一顾客。北京万客隆超市总经理Henk van Houten先生介绍说，万客隆与供货商保持着一种坦诚的交流关系。万客隆不仅让供货商充分地说明他们能做些什么，也让供货商知道超市卖的不是万客隆的商品，而是厂家的商品，双方必须努力合作，不断地理解和认同，不断推出新的想法。所以现在供货商在与万客隆打交道时都很坦诚，能够把他们所能提供的最低价格告诉万客隆。
零售企业进行业态变革决不是独善其身，必须充分借助外部力量并与之整合。所以，零售企业不仅要大力开发自身的供应商网络，还要与供应商、运输商、重要客户乃至特定顾客群结成一个“共生体”，这种协同连动的集群创新才是不易被模仿的和有持续效应的。
（二）服务导向
变革业态归根到底是企业求生存图发展的一种方式，它必然是出于保护和提高企业自身利益的考虑。不过，随着我国由短缺经济向相对过剩经济转化，企业经营也逐步由暴利时代步入微利时代。在这种情势下，企业越来越要把“顾客满意”(Custom Satisfaction)而不是“利润”放在优先考虑。就是说，不能将满足顾客需要当作为套取利润而不得已为之的手段，而应逐步把赢利作视为实现“努力令顾客满意”这一目标的自然结果。遗憾的是，目前的大多数商家在这方面做得并不好。它们的工作重心仍停留在对顾客的“吸引”和“招徕”层次，没有进一步推进到“服务”和“满足”这一层。事实上，站在顾客角度看，“服务质量”归根到底就是一种“体验质量”，这是一种“特殊的商品交换”和全方位的交流与融合。商家要以“实实在在的商品”和“充分、美好的体验”去吸引和留住顾客，而不能总是移形换影，口惠而实不至。
零售企业使业态变革细化、深化的关键是，构建完善的整体营销管理系统和树立更为现实的经营理念，就是说，零售企业要由过去那种我行我素的散漫经营，向以顾客为中心的精细运作方式转化，要从计划经济体制下的“生产型管理”向真正的“服务型管理”转化。简言之就是，要从重“产品”到重“服务”，从单纯的重“空间”到也重“时间”。
我们的零售企业一向认为，顾客所要消费的（以及商家向顾客卖出的）是产品和空间，因此，它们往往不分清红皂白地以大量商品来填充柜台，并且不断对铺面和店堂进行豪华装修。其结果是，一方面商家经营成本居高不下，商品积压严重，另一方面顾客望而却步或难以称心如意。造成这种尴尬局面的原因，从根本上说是企业与顾客在对今天的消费活动的认识上有出入，特别是，总有一些商家自觉不自觉地从绝对的经营者本位出发考虑问题。商家应尽快识别、纠正这种认识上的错位，把力气花在全方位地为顾客服务上。
（三）持续创新
在当前我国国内市场日益国际化的今天，为了不被汹涌的变革和竞争浪潮所淹没，我国零售企业必需逐步加大力度进行自己的原发式创新，实现持续、准确、充分满足目标客层需求的“特色经营”。即要走出纯粹模仿通用的运营框架这一初级阶段，在建立和完善经营管理系统上下功夫，进一步树立自身的特色。
当前企业实施特色经营的最大特点就是要“在变化中出特色”，因为巨变时代的企业经营不存在长久的特色。在目前我国过度竞争的市场条件下，只要某种新业态出现了盈利势头，很快就会被市场大量“克隆”，随之而来的必然是市场平均利润率骤降。所以，零售企业要在今天这种具有强烈模仿欲望和强大的模仿能力的市场环境中存续，唯有真正具备一种“持续的创新性”，而这在很大程度上取决于企业在以下内、外两方面努力的结合：
1.要具备“创新慧眼”。这是一种针对消费者的视野和洞察。零售企业要培养和保持敏感性，更深刻地认识消费需求变化的趋势，有目的、有重点地把握消费需求的多样化。通俗地讲就是，企业不仅要睁大眼睛向外看（关注市场），还要力争看出名堂，想出对策来。
2.把创新导入企业内部，化为自身的隐含知识。通过建立科学的管理动作平台，培育凝练进取的企业文化，造就富有生命力的“系统创新”机制。对于我国零售企业来说，这是一个重大的再造工程。
（四）学会学习
企业持续创新与变革的内在基础是其所拥有的资源和能力，而确保其持续积蓄和活化这些资源与能力的是“学习”。这决不是指企业具备和强化简单模仿的能力，而是要能广泛搜寻并迅速领会国内外强手的深层经验，在此基础上催化自身经营和持续改进的诀窍。当然，在现阶段以及未来的一定时期内，我国多数企业的创新可能仍然会更多地表现为一种“更加深刻的模仿式创新”。也就是说，在更细致深入地模仿国外商家相对先进的管理运作方式的基础上，结合自身的目标定位以及周边环境和消费需求的变化，把现行的肤浅、粗糙的业态变革再向前推进一步。
在我国商家潦倒不振甚至纷纷溃退的时候，大批境外百货企业却逆流而上在中国抢滩，有的甚至就在刚刚停业的本土商城旧址上开张营业，还有的偏偏把生意做到竞争异常激烈的看似饱和的市场区域。这既给我们自己的零售企业带来了更大的竞争压力，同时也带来了希望，因为这至少证明了我国零售市场不仅没有饱和，没有萎缩，反而蕴藏着更大的成长空间。当然，这无形中也为我们的零售企业提供了更好的学习榜样和锻炼机会。我们更加真切地看到，外资零售企业的强力介入，凭借的是雄厚的资源实力，尤其是一整套先进完善的管理运作方法。毫无疑问，接下来的将是一轮更高水准的商业竞争。在连绵不绝的变革和竞争压力下，商家欲顺利渡过我国零售业的蜕变低谷，奠定未来竞争优势的基础，就要高效地学习和提升，在持久成长的运动中夯实基础并营造特色，逐步从“被动迎合与苦苦追赶”的经营状态，转变为积极主动地运作和调整，从而真正跨入精明战略经营的阶段。