医院全成本核算及绩效管理的有效结合应用研究
范静嘉
(南通市第四人民医院，江苏 南通 226005)
[摘 要] 在深化医疗体制改革的过程中，创新医院成本核算管理方法具有重要意义，通过与绩效管理相结合，可以解决传统管理模式下存在的问题。文章对医院全成本核算工作内容进行介绍，探讨医院全成本核算与绩效管理结合的必要性，提出具体的结合应用策略，以期促进医院成本核算管理水平的提升。
[关键词] 医院全成本核算；绩效管理；结合应用策略
1 前 言
在医疗机构的市场化运行模式下，对医院成本管理工作提出了更高要求。通过加强成本核算管理，可以实现对成本支出的有效控制，从而降低医疗成本，推动医院可持续发展。为实现这一目标，全成本核算方法已经得到广泛应用，但在其执行过程中，仍存在一定的问题，需要通过开展绩效管理进行补充和完善。
2 医院全成本核算工作内容
近年来，我国医院已经建立了成本管理及绩效管理体系，旨在通过对成本支出作出有效控制，在合理范围内提升医院经营水平，为医院基础设施升级、医疗技术改善提供更多的资金支持。全成本核算方法是目前医院开展成本管理工作的主要控制方法，遵循全过程、全范围成本核算的原则，对医院经营活动中的各项成本支出进行监督和控制，尽可能减少不合理的成本支出和损失。医院开展全成本核算工作的具体内容包括以下几点。
(1)全过程核算。按照医院经营活动的流程环节开展成本核算工作，包括对业务流程的成本监督控制、对项目工程的成本监督控制等。并将成本核算工作细化到物资采购、存储、使用、维护以及业务运转的各个环节，保证成本核算工作的有序开展。
(2)全范围核算。在对具体的流程环节开展成本监督控制工作时，考虑成本支出变化的各方面影响因素。比如在药品采购环节，需要全面考虑药品价格变化、运输费用、管理费用等方面的影响因素，而不是仅仅考虑药品购买价格，确保成本支出的合理性。通过开展全范围和全过程核算，可以最大化地保证成本核算管理的全面开展。
本研究的不足之处：（1）目前尚缺乏公认的下肢淋巴水肿评估及诊断标准，造成相关妇科恶性肿瘤术后下肢淋巴水肿发病率报道不一；（2）尚不清楚疾病分期、术后随访时间、具体合并症等对水肿发生的影响，有望在后期研究中进一步明确。
在医院开展成本核算管理的过程中，需要以财务指标为依据，构建科学的财务体系，是成本核算工作能够顺利开展的前提。在此方面，财务指标体系的改进与优化，也需要与绩效指标的改进同步进行，确保实际管理工作的可操作性。绩效管理体系的构建，是为各级员工共同实现组织目标提供具体的考察依据，通过合理设计绩效指标、采取定性与定量结合的考核方法，实时反馈医院财务指标完成情况。根据每一期的考核评价结果，分析医院成本管理工作中存在的问题，从而采取有针对性的改进措施，不断对医院财务体系加以完善。但是从目前医院财务体系与绩效考核体系的结合情况来看，仍存在信息共享程度低、反馈不及时等问题，需要尽快对其工作机制作出改进和完善。[3]
在医院成本核算过程中，主要采用成本收益率、收支结余、净资产收益率等指标，衡量医院是否盈利及盈利水平。采用这些指标对医院核算当期的收支情况进行评价，能够掌握医院的收益水平和能力，进而为相关财务决策活动提供依据。在现代成本管理理论视角下，除了要实现基本的成本控制目标，还要发挥成本核算结果对于医院各项工作的参考价值，提升医院整体经营水平。在此基础上，加入总资产、总负债、净资产、资产保值增值率等指标，分析医院发展水平，确保医院战略决策的合理性。然后从医院战略目标出发，制定合理的成本控制目标，进而构建成本核算及绩效管理体系，为实际工作的开展提供科学依据。在此情况下，可以确保医院成本目标能够通过努力而实现，同时对全成本核算与绩效管理的结合具有总体引领作用。在具体的指标制定过程中，则需要从医院经营状况出发，比如医院药品成本支出较大，应将药占比作为绩效考核指标，实现对医院药品成本的有效控制，提升医院收益质量，杜绝依靠开昂贵进口药获利的现象。
3 医院全成本核算与绩效管理结合的必要性
3.1 对于深化医疗体制改革的必要性
采取全成本核算管理方法的最终目的是实现医院成本控制目标，这与绩效管理目标具有较高的一致性。而且绩效管理方法能够对全成本核算管理作出有效补充，确保全成本核算工作的规范化开展，提高核算结果质量，从而使其发挥更有效的参考价值，加快医院成本管理工作的改进，最大化地降低实际经营过程中的成本风险。而且目前绩效管理的理论和方法已经较为成熟，在与成本核算结合的过程中，只需要实现两者指标体系、管理流程的对接，即可确保实际管理工作的可操作性。反之，如果没有绩效管理为全成本核算的实施保驾护航，容易因人员工作态度、职业道德等方面的问题增加医院成本管理风险。出现问题后，也难以落实问责机制，在后续的成本管理中，仍容易出现同类问题，导致全成本核算管理失效。因此，应提高对全成本核算与绩效管理结合的重视，积极研究有效的结合应用策略。[4]
在医院全成本核算与绩效管理结合应用的过程中，需要对科室成本绩效考核评价体系进行进一步完善。即以科室作为成本核算的基本单元，开展全成本核算工作，对其一切成本支出和损耗按照标准核算方法进行归集、分摊与核算，然后建立合适的绩效考核评价体系。在科室成本控制过程中，可采取成本定价控制或项目控制方法，以效益最大化为目标，对资源进行合理配置。其中应重点加强对人力资源的合理分配与控制考核，以此强化科室成本控制力度。此外，也需要将科室水电费、固定资产折旧费等列入成本考核范围。通过明确考核主体和对象，确保成本核算与绩效管理的有效结合。在此基础上，对绩效考核评价体系进行细化和完善，发挥绩效考核对于成本控制的激励和约束作用，确保科室全成本核算工作能够有效开展。同时，应保证绩效考核制度的权威性，利用信息化手段对考核过程进行监督和记录，保证绩效考核的公平性。在具体的绩效考核评价体系建设过程中，还要考虑科室之间的差异性，合理设计绩效考核评价指标，确保其能够真实反映科室成本管理的实际效果。
3.2 对于建立科学财务体系的必要性
(3)间接费用分摊。在进行成本核算的过程中，需要将医院间接成本费用合理分摊到部门、各环节，确保成本核算的科学性。还是以药品采购间接成本为例，具体包括药品采购管理成本、药品储存成本、服务保障成本等。需要将其合理分摊到药品采购成本中，确保最终成本核算结果的可靠性。
3.3 对于实现成本控制目标的必要性
成本管理是医院财务管理中的基础性工作，对所有医疗业务的开展都有影响。医院是具有特殊服务功能和社会属性的机构，在积极提升利润的过程中，必须履行社会职能，努力提升医疗技术水平和服务水平。通过创新医疗技术，降低医疗成本，为患者解决看病难的问题，从根本上缓解医患矛盾关系。这些都有赖于医院成本管理工作的有效开展，如果不能做到对各项成本费用支出的有效控制，难以提高医院利润水平，自然也会对相关医疗技术研发活动、基础设施建设活动产生负面影响。在推行全成本核算管理的过程中，需要医院所有工作人员的共同参与，提高医务人员、后勤人员等的成本意识。在其实施过程中，通过采取绩效管理方法，可以对医院工作人员作出有效的激励和约束，从而优化全成本核算工作的开展效果。因此，从深化医疗体制改革及医院长远发展角度出发，应积极推动全成本核算管理与绩效管理方法的结合。[2]
4 医院全成本核算与绩效管理的有效结合应用策略
4.1 开展收益能力和发展能力分析
从医院全成本核算工作内容来看，其管理覆盖面较为全面，考虑因素周全，是一种科学的成本控制管理方法。但是在实际执行过程中，也会受到人为因素的干扰。因此，需要与绩效管理相结合，对其执行过程做出有效控制，及时反馈全成本核算工作的开展情况，进一步提升医院成本核算管理水平。[1]
从表5可知，3个分布区的地枫皮气孔大小差别不大，但气孔密度和气孔开度均是靖西>马山>平果，这和所在样地的气候环境密切相关。一般认为，气孔密度越大，气孔开度也越大，这一特征更能适应干旱环境。而马山样地的气孔指数最高，但气孔细胞较小，这说明不同类型分布区地枫皮的下表皮细胞和气孔数量及大小有一定的差异。
4.2 建立科室成本绩效考核评价体系
值得一提的是，新手研究者们大多相当乐观：波士顿哈佛医学院的博士后研究员霍克巴姆认为，GEVIs终将成为研究细胞中不同部位对阈下信号反应的首选方案。他计划用电压成像研究信号是如何改变神经元间连接的，这是一个学习中的关键步骤。“这种可能性相当振奋人心，”霍克巴姆说，“我当初在显微镜下看到那耀眼的成像时，也曾兴奋地绕着实验室跳起舞来，当然后面的经验告诉我：当实验方法有效的时候，还是少欢呼为妙。”
4.3 完善成本绩效考核评价管理方法
在医院全成本核算过程中，需要遵循未损耗资产不直接计入当期核算的基本原则，考虑当期成本与收入配比，确保成本核算的科学性。比如医院为大型设备购买的保险，可按实际保障时间分摊费用，不能全部计入当期核算。在开展成本绩效考核的过程中，应通过采取有效的考核评价方法，反映出医院成本核算的合理性。在成本利用管理效果评价方面，除了评价科室成本管理效果，还要建立院级成本绩效考核评价体系，并通过开展内部横向对比，对绩效较高的科室进行奖励，激发全体工作人员参与成本管理的主动性。对于非正常超支科室，则应采取惩罚措施，扣除绩效奖金，并对其原因进行具体分析，为成本管理的改进提供依据。在绩效考核评价技术创新方面，应对现有信息化系统进行改进，通过使用信息集成平台，方便绩效指标的采集，加强系统之间的互通性，从而提升信息共享程度。同时，可通过引进大数据和人工智能分析方法，代替部分人工操作，提高医院全成本核算及绩效管理效率。
4.4 把握好成本核算及绩效考核重点
在全成本核算与绩效管理的结合过程中，应把握好全成本核算及绩效考核的重点难点工作，确保成本控制方法的有效性。比如在评价科室存续必要性时，应重点考察科室经营效益、贡献效益指标。其中，科室经营效益主要通过科室创造收益减去科室直接成本以及分配的间接成本进行计算，用于反映科室在核算期内的经营成果。科室贡献效益则通过科室收入减去成本、分担管理费用、奖金、其他福利支出等进行计算。在开展绩效考核的过程中，应对成本核算过程进行考核，确保其核算结果的准确性。在开展全成本核算及绩效考核工作时，还需要考虑合理的科室收入分割比例、折旧核算方法等，科学处理费用归结问题。在此方面，应重点考核成本计算方法是否适用，比如手术室成本，外科几个病区公用的无影灯、监护仪的成本如何计算，是否按照各病区手术收入比例分摊等。通过把握好这些细节问题，深入开展绩效考核工作，可以促进医院全成本核算管理的规范化实施。此外，在完成每一期的成本核算工作后，还要根据绩效考核结果，开展总结分析工作，深入挖掘当期核算工作存在的问题，制定可行的改进措施，在下一期核算工作中执行，促进医院成本管理水平的持续提升。
最后，大学的教学模式、课程要求、体系难度都远远不同于高中生已经非常熟悉的状况。而大学一年级，可能与学生在大学的整个基调是息息相关的。
5 结 论
综上所述，通过与绩效管理方法相结合，可以有效提升医院全成本核算工作效率及核算结果的质量，从而实现对医院成本支出的有效控制，不断提高成本管理水平。在两者的结合应用过程中，通过统一管理目标、指标体系和执行流程，可以确保两者的结合效果，帮助医院顺利实现成本控制管理目标。
参考文献：
[1]郭美艳.医院全成本核算及绩效管理的有效结合应用分析[J].现代商贸工业,2019,40(15):123-124.
[2]李建飞.医院全成本核算及绩效管理的有效结合应用分析[J].财会学习,2019(2):102.
[3]王童.新医改下医院绩效与成本核算的研究[J].中国市场,2018(13):165-166.
[中图分类号] F234.2
[作者简介] 范静嘉(1986—)，女，汉族，江苏南通人，本科，会计师，研究方向：财务管理。
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