我国手机企业的销售渠道策略分析，本文主要内容关键词为：销售渠道论文,策略论文,我国论文,手机论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713.50文献标识码：A文章编号：1007-3264(2007)04-0016-03
国产品牌手机从1999年的诞生到2003年的市场占有率达到60％，又到2006年年中不到40％的份额，而国际品牌则从当初的绝对控制，到2003年市场占有率下降到不足40％，到现在市场占有率又超过了60％。在这期间，又伴随着科健、南方高科、熊猫、迪比特、西门子等从当初的威风八面到如今的或者尴尬退市，或者被整体出售，渠道扮演了举足轻重的作用。
1 我国手机企业销售渠道模式演变过程
根据不同时期渠道的特点，可以把我国手机渠道的演变过程划分为以下5个阶段。
①1996年以前，中国电信包销阶段。主要由中邮普泰和中邮普天向其处于全国各地的营业厅发货，销售手机的场所仅限于中国电信的营业厅。在这个时期，无论从分销还是从零售的角度来看，中国电信主导着市场，真正意义上的营销渠道体系还没有形成。
②1996-1999年，多家全国总代理阶段。在此阶段，全国性总代理控制了手机的销售渠道，成为了主宰手机市场的主力。这时的全国总代理商已经不仅仅限于中邮普泰和中邮普天，其他大型的全国总代理商，如蜂星、天音等也都是在这个时期成立。诺基亚、摩托罗拉等建立起全国总代理、省级总代理和市县代理三级分销体系，而全国总代理商相当于国外品牌在中国的销售部门。国际品牌只与这些代理商发生交易，双方一手交钱一手交货。这些代理商再把产品分派到下级的经销商和零售商，终端的促销、品牌的维护、市场的开拓等也都由这些代理商来组织和管理。
③1999-2001年，机型包销阶段。从1999年开始，国产品牌的手机开始进入市场。波导、TCL、科健等国产品牌大多选择自建销售渠道和省级代理制的方式。国产品牌的自建渠道不是完全意义上的自建渠道，而是以省为单位建立分公司，分公司再以地级市为单位建立办事处，然后以地级市或者县级市为单位选择某款机型的区域包销商，而不是说所有的销售网点也是厂家自己组建起来的。另外，部分国产品牌选择省级代理制，采用省级总代理、地县代理两级分销模式。这个阶段的特点是自建渠道、省级代理制与全国总代理制度并存，三者基本上相安无事，这三种模式的共同特点是采用“机型包销”的模式。
④2001-2002年，“机型包销+区域包销”阶段。即所谓“分区域分型号包销”。区域的划分一般都是以区县为单位，即在每个区域内为每一款产品找一个包销商，一般不允许一个包销商包销同一品牌的两种型号。这样就加强了对市场的精耕细作，又垄断了区域渠道资源。
⑤2002年至今，混合渠道模式阶段。国际品牌面对咄咄逼人的国产品的迅猛崛起，终于在渠道方面做出了调整：逐步减少对全国性总代理的依赖，开始了全国总代理、区域代理、省代理几种代理模式共同运行，以省代理为主的渠道策略，逐渐加快渠道的扁平化。而国产品牌则由于渠道成本高而纷纷简化自己的渠道结构。同时由于企业自身经营、政府管制放松等原因，很多品牌退出市场，同时有很多新品牌进入市场，他们或者利用企业其他方面的渠道，或者重新建立新的渠道。这一阶段的另个重要特征就是多种销售模式和销售渠道的兴起。中国手机市场出现了像迪信通、协亨电信等这些资金和规模都比较强大的专业手机连锁店；通信运营商介入手机销售；传统家电销售商，入国美、苏宁等介入手机销售，并成为一股强大的的力量。手机渠道呈现出传统渠道、运营商、家电连锁销售企业和手机连锁销售企业四种渠道模式并 举的局面。
2 国际品牌现在的渠道模式
纵观摩托罗拉、诺基亚、西门子、三星等国际品牌的渠道模式，虽然各个厂家的渠道策略之间略有出入，但大体可以概括如下(见图1)
图1 国际品牌的渠道模式
比如摩托罗拉，它有6-7家全国大的分销商；为了确保在每一个区域市场的全面覆盖，摩托罗拉采取“1-2家核心分销商加2-3辅助分销商(一般为实力较强的省级分销商)”的方式；对于走量的流水机型和利润较丰的明星产品均按颜色分给不同的大代理包销，而对于非紧俏型号(份额较小)一般不分颜色分销；摩托罗拉设立了“直销及企业解决方案部(大客户部)”，专门按照大客户的特殊要求为他们提供服务；摩托罗拉开始同步实施KD(Key Distributor，大分销商)计划和KA(Key Account，大客户)计划，一面加强与核心零售商的合作，提升对其全方位的激励和支持力度，一面拉拢地区核心分销商，加强对本地分销网络的控制；其全球首家移动通信产品旗舰店也在广州开业，并在全国推动其分销伙伴拓展摩托罗拉专卖店体系。
再如诺基亚，2003年初诺基亚开始变革其渠道模式：首先是减少全国性分销商的数量，改以省级分销商作为渠道力量的核心，全国性的经销商已经从原来的6家缩减到了3家，而省级分销商则从2003年初的20多家扩展到了近百家；其次是进行产品直供到零售终端的实验。现在已经建立起了多层次、多渠道的分销体系，此外，从去年6月份开始，诺基亚还和迪信通、协亨、国美、苏宁等多家专业手机大卖场或是家电连锁经营企业达成了区域性的产品直供合作，产品遍布国内大中小城市。
2004年下半年诺基亚将开始实施第二轮的渠道改革计划，采用“省级直控分销”的混合渠道模式，目标是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，省级代理商将主要扮演物流和资金流平台的角色，在和零售终端的接触方面仍然由诺基亚自身全权负责，而诺基亚联系好的客户将通过省代组建的分销平台拿货和结算。
诺基亚还在零售层面实施了两大计划：一个是“蓝龙计划”，即在全国培养了20多家直供商，另一个是“金龙计划”，即在全国各地构建专卖店网络，这些专卖店由诺基亚授权，通过配货中心，陈列和销售诺基亚全系列的手机。和直供店相比，诺基亚专卖店地理分布更加广阔。在许多重要的省份，诺基亚会适当在以上7大代理分公司之外选择几家实力雄厚的区域分销商作为一级代理参与分销几款机型，以弥补以上代理商的不足；诺基亚也开始在全国包销方式外在部分省份逐步尝试区域包销。
3 国产品牌现在的渠道模式
2000年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机的前途并不看好，这给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，国产手机厂家很难找到有实力的经销商，因此最终促使他们另辟蹊径，自建渠道。一般做法是厂家在省设立分公司，在省会城市、地级市和经济发达的县级市设立办事处。厂家直接把货通过分公司和办事处分发到各地，再配送给零售商。后来随着国产手机的崛起，一些商家也愿意代理国产品牌。同时一些小一点的国产品牌没有足够的资金和能力自建渠道，这时它们就通过代理的方式来实现销售(见图2)。
如波导，采用高度垂直一体化的密集分销网络模式，直接面对零售终端，在宁波总部设有宁波波导销售有限公司，销售公司下设8个大区、28个省级分公司和300多个办事处和客户服务中心。
图2 国产品牌的渠道模式
在营销方式上，波导独创“分区域分型号封闭式代理制”：即选择以区县为单位县级单位选定一家经销商做某型号的代理，该经销商只能把货物发到这个地区之内的其他经销商，并且要提前给分公司打款，每个月、每季度或者每年根据销量决定各个代理商的返利；分公司负责该省的企划宣传和售后服务工作；波导在各个办事处的业务人员负责为各个型号的包销商发展零售商；同时波导还在销量大的手机店派驻专职促销员，帮助手机店促销；分公司发展的各个区域包销商只是起一个资金流和物流的作用，其他的一切交给波导在当地的办事处；为了解决代理商的资金问题，波导公司还办理三方协议以帮助代理商融资，即所谓的“保姆式营销”；波导还在总部成立了大客户部，专门负责与中国移动和中国联通、各个全国性手机专业连锁店和家电连锁店之间的业务。
4 对我国手机企业渠道策略总结
从上面的分析中可以看出，我国手机企业的渠道策略呈现出如下特征。
①在家电连锁企业介入手机销售和专业手机连锁店兴起之前，国际品牌主要通过全国代理、国产品牌通过自建渠道的方式来实现销售。但随着国产品牌的崛起，国际品牌开始对其渠道策略进行检讨与修订，再加上渠道自身发生的变化，所以现在手机厂商的主要渠道模式是由代理/分销、直供、直销和运营商定制模式构成的混合模式，也就是渠道模式多元化。在这一点上，国产和国外厂商渠道策略有趋同的趋势。
②渠道扁平化和直控终端依然是国产与国外厂商渠道调整的重点。尤其是国际品牌的渠道结构更为扁平，这为厂家直接控制销售终端提供了便利。
③连锁性质的渠道扩张速度加快，对代理制模式的瓦解速度加快。赛迪(CCID)的统计表明，在2002年的时候，家电连锁企业和专业手机分销商的销售比例为18％，而在2005年，这个数字达到了49.4％，对传统手机代理销售体制产生了很大的冲击。
④2005年以来，又有10多家企业涉足手机生产和销售领域，这些新进入的手机企业渠道策略各不相同，因此销售渠道不规范状态还将长期存在。