打好国企改革攻坚战——对东北制药总厂扭亏的调查，本文主要内容关键词为：攻坚战论文,国企改革论文,打好论文,总厂论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
东北制药总厂始建于1946年，是我国最大的以化学合成为主的综合制药工业企业，全国五百家最大工业企业之一，国家一级企业。年医药产量1 800万吨左右，工业总产值20个亿左右，在职职工人数11 834 人，离、退休职工人数3549人。五十多年来，东药为我国社会主义建设和医药事业发展作出了巨大的贡献。近年来，由于思想观念僵化落后，企业机制陈旧，管理方式粗放，特别是投资7亿元的万吨VC 生产线上马后，全球发生的VC降价大战，把东药推向了极度困难的境地，1997年亏损额高达5 137万元，资金严重短缺，水电汽拉闸停供现象时有发生， 勉强维持发放工资，职工人心惶惶，大量人才流失，企业经营运转几近停摆。
1997年10月市委、市政府决定由陈刚同志任东北制药集团总经理兼东北制药总厂厂长。陈刚同志上任后对该厂进行了大刀阔斧的改革，转变机制，开拓市场；强化管理，降低成本；改革分配方式，减人增效。在短短的两年时间里取得了明显的成效，一举扭亏为盈。到1999年9 月末，东北制药总厂实现工业总产值14.2亿元，比去年同期增长41%，比1997年同期增长92%；实现利税7 209万元，为去年同期的2.08 倍， 1997 年同期利税为－2 918万元；实现利润3 525万元， 去年同期亏损2 128万元，1997年同期亏损4 818万元。那么，东北制药总厂是如何打好国有企业改革的攻坚战？他们在国企改革方面有哪些大胆的创新和突破呢？对此，我们进行了专门调查，现将调查情况综述如下：
（一）转变观念，在市场开拓上实现重大突破
一是建好一支一流的营销队伍。一方面，扩大营销队伍。另一方面，把高素质的人员调整到营销队伍内，发挥这些人头脑灵活，知识面广的优势，同时，淘汰了一批不适应企业发展的营销人员。1999年9 月在职的营销人员是1997年在职营销人员的三倍，在营销人员中大、中专毕业生占营销人员70%以上。
二是完善三个机构：第一，适应市场经济发展的需要，建立高起点的信息快速反应机构。1997年末东北制药总厂成立了调研处，调研处的主要职能是：就产品开发、生产、经营管理等方面的工作情况开展深入的调查研究，总结经验，发现问题；研究医药产品市场信息及企业产品发展的契机和思路；针对企业调研和产品市场研究各项工作所得信息进行分析综合，向厂长提出建议，为企业生产经营决策提出参考。第二，健全市场开发策划机构，加强对竞争对手的研究和上市产品的策划工作，针对一个或几个重点可培植的产品建立起独立的营销机构，实行单一产品专卖制，集中力量将重点产品市场搞大。采取派员销售与聘请当地人员销售相结合的办法，提高产品的占有率。第三，进一步加强市场的监管，完善销售管理处，加大对市场的布局，产品销售和资金清欠的管理力度，做到多生产、多销售、多回笼，防止资金的体外循环。
三是做好三项工作：一是采取灵活多样的营销策略，拓展市场。二是根据企业产品特点，解决好产品市场定位问题。市场问题就是产品的市场定位问题，他们通过对全国的市场调查发现，从国内药的市场上看，南方有一定的消费能力，而南方市场对他们来说是薄弱环节，他们加大了对南方市场的销售力度，取得了较好的成效。以华东地区和中南地区为例：1997年以前每月销售额为600万元左右， 现在每月销售额达到了1200万元。三是舍得下本钱宣传产品，争市场是需要大量资金投入的，东北制药总厂集中优势兵力打歼灭战，把有限的资金用在培育一个或两个产品上，以较小投入取得较大的经济效益。
（二）改革人事、劳动制度，在分配方式上实现重大突破
首先，进行了分配制度的改革。在企业领导班子中，进一步完善监督管理和约束机制，推行经营者年薪制；大幅度提高在职专业技术人员的待遇。为留住人才，用好人才，从1998年年初开始实施学位津贴制，对具有高级职称的专业技术人员给予每月260—1500元的学位津贴。 对有突出贡献的人员实行准学位津贴制，在厂研究院实行“特区”管理，对进入特区的专业人员实行1800—3500元的月薪。待遇的提高极大的调动了专业技术人员的积极性，1998年通过技术创效6000万元；在管理人员中，实行岗位工资制，根据工作业绩进行考核，待遇在一定范围内实行浮动；生产车间，则根据企业发展的需要，实行多种工资承包方式，增加机动工资部分，减少固定收入比例；供应人员的收入与采购成本、质量相挂钩，销售人员收入与销售额、回款额相结合等等，由于实行多劳多得、少劳少得的分配制度大大调动了职工的积极性，在人员精减25%的情况下，工业总产量、总产值、产品销售收入仍有大幅度增长。
其次，进行了用工制度的改革。1.根据企业长远发展需要，学习三资企业、民营企业好的经验和做法，完善管理制度。依法加强劳动合同管理，做好到期合同的终止和续聘工作，本着精干、高效、满负荷原则，重新核定人员编制和机构设置，提高劳动生产率1.23倍。2.废除僵化固定工制度，形成人员能上能下，能进能出的局面。3.严格控制职工人数增加，把住进口，控制进人。如企业根据发展需要，确实需要增加人员，应优先考虑本企业下岗职工。1999年在岗职工比98年在岗职工人数下降10%。
此外，在减人增效、下岗分流过程中实施再就业。一方面形成党政工团都来关心下岗职工，创造就业机会的氛围，使下岗职工有更多的就业机会。另一方面，主动与社会各界联系，提供新的就业信息，帮助下岗职工重新就业，东北制药总厂99年有1000名下岗职工重新就业。
（三）抓好产品开发和投产工作，在积蓄发展实力上实现重大突破
产品开发是企业在市场经济中立于不败之地的重要保证，东北制药总厂把产品开发问题当做企业的生命和职工的饭碗来对待，为增加产品数量和提高产品的质量，他们按照市委、市政府提出的“与巨人同行，与国际接轨”的发展战略，采取了多种方式：
1.进一步加大招商引资力度， 推进对外经济合作。 ①与比利时的UCB公司合资项目引进脑复康深加工专利产品、生物产品， 学习国外市场管理策略，建立科研开发体系。②与韩国大鹏株式会社合作，生产抗艾滋病毒药物中间体AZY，产品由外商包销， 是比较有前景的一种新产品。③与美国辉瑞公司合作。东北制药总厂利用存量资产与该公司合作生产医药中间体舒巴坦钠，截止到1999年9月末，实现利润360万元。
2.加大非处方药的研制工作。我国非处方药开展迅速，属于非处方药的产品，市场将进一步扩大，而且价格上自由度较大，有利于扩大销售量和产品的发展。东北制药总厂，在研究处方药的同时，注重非处方药的研制工作，在一定程度上，扩大了市场销售。
3.东北制药总厂在开发新产品上注重名牌，发展高质量和高附加值的新制剂。1999年该厂加强了卡孕栓、复安欣、AZT、 左卡尼仃和中性磷霉毒纳的生产经营工作，取得了较好的经济效益。
（四）抓好以财务管理为中心的企业管理工作，在强化企业管理上实现重大突破
1.建立健全财务监控体系，使经济活动全过程纳入控制之中。首先，运用价格的杠杆作用，强化价格控制，降低采购成本，提高销售收入。1998年初，东北制药总厂成立了物价处，将全厂所有的采购、生产、销售价格的制定、监督、管理纳入价格处管理职能。通过调整价格，理顺价格体系，运用价格杠杆，调动各方面的积极性。其次，加强内部审计力量，将全厂的经济活动置入监控之中。在全厂减员增效的大环境中，审计力量不但没有被削弱，反而在全厂招聘了三名经济审计员，专门从事往来帐的追踪工作，通过两年来的审计追踪，共减少损失500 余万元。
2.建立健全财务制度体系，使经济活动有章可循，有法可依。①建立健全资金使用制度。97年末财务部门制定了资金预算管理办法，办法中明确规定了资金的审批权限，资金的分配，资金的使用范围。各个部门上报的资金使用预算，必须说明所用资金数额，资金使用方向，使用资金所要达到的预期效果，其中重大资金支出，由临时组成的专门委员会进行评审，坚决杜绝“没有回报的投资活动”。②建立健全财务成果报告制度。1998年末该厂建立财务成果分析报告制度，从此财务成果分析报告作为一项制度延续下来。通过对企业十大经营成果进行月份分析报告，为企业领导者的生产、经营、决策提供依据。③建立健全财务人事制度、人员考核制度、末位淘汰制度。对财务人员实行季度考评制度，实行竞聘上岗，优胜劣汰。
3.加强成本管理，把成本管理贯穿企业生产经营全过程。近年来，东北制药总厂一直在低谷徘徊，究其原因产品成本居高不下是其重要原因之一。所以加强成本管理是东北制药总厂扭亏为盈的重要保证，他们推行指令性目标成本，一发生产经营活动必须以降低成本为最终目标。首先，降低采购环节的成本。1998年以前东北制药总厂的采购基本上被一些二级公司所垄断，个别原材料的加价率高达100%。 财务处给供应处下达了指令性计划，1998年的采购成本在97年的基础上降低了20%，1999年的采购成本将比1998年降低10%。其次，实行动态成本管理，降低生产成本。对此，财务部门根据销售价格测算出保本成本，然后将成本指标分解落实到各生产单位，并实行滚动预算，对目标进行动态管理，季度分解，月份控制。例如，1998年初财务处制定的VC成本指标，高于销售价格，他们对VC成本实行滚动的预算管理，在提高产量扩大规模的同时，VC成本指标在滚动中逐渐下降，一直降到28%。再次，降低经营成本。东北制药总厂一年的各项开支大约两亿元左右，降低百分之一的费用即可节约200万元资金。1998 年初由财务处牵头制订了严格的费用考核办法，各个单位、处室全部有经费指标，然后根据经费指标发放经费手册，经费控制在一定限额之内，决不允许限额外开资。
今年是我国提出的三年搞好国有大中型企业的第二年，是关键的一年。东北制药总厂的经验和作法为我市国有大中型企业做出了榜样，他们的经验证明：国有企业通过深化改革，转换机制，下力量进行综合治理，是完全能够搞好的。（本刊有删节）