企业绩效计量模式创新动向：综述与展望，本文主要内容关键词为：动向论文,绩效论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
企业绩效计量在我国亦称企业绩效评价，一直是企业界和学者们关注的问题。一般认为，企业绩效计量模式理论的开创性研究是在20世纪初，美国杜邦公司建立了以投资报酬率（ROI）为核心“杜邦公式”，迄今已走过一百年历程。传统的计量模式主要有财务模式、价值模式、平衡模式（王化成，2004）。
财务模式是在杜邦公式基础上发展起来的，构建了以净资产收益率为核心的财务指标计量体系，该模式一直盛行到20世纪80年代；上世纪90年代初，以EVA为代表的价值模式诞生，引起了理论界和实务界的较高关注，并具有一定影响力。20世纪90年代，美国《财富》杂志曾预言，EVA管理将流行全世界。20世纪末，乔尔·斯特恩（Joel M.Stern）等人共同创立思腾思特咨询公司，专门从事EVA应用咨询，并将EVA注册为商标。他们成为EVA计量体系在世界范围内的最主要推动者。
20世纪90年代中期后，以平衡计分卡为代表的平衡模式成熟后，将绩效计量模式发展推进到一个新的阶段，平衡模式目前已被广泛使用。2002年《哈佛商业评论》把平衡计分卡评为过去80年中最具影响力的十大管理思想之一。10多年以来，平衡计分卡在实践领域也得到了越来越多公司的认可。根据美国Gartner Group 2002年的调查，在《财富》杂志公布的世界前500强公司中，有80％采用了平衡计分卡系统（林俊杰，2003）。
进入新世纪以来，欧美国家企业管理理论界人士又开始对平衡计量模式进行了反思，初步创建了两种不同路径的计量模式：基于利益相关者、基于流程的绩效计量模式；基于作业的绩效计量模式。
二、企业绩效计量模式创新：动向及评述
1、基于利益相关者的绩效计量模式及评述
平衡计分卡在实施中存在一个不可回避的基本问题是：非财务指标如何准确计量？1996年美国莱蒂南教授（E.K.Laitinen）提出“动态综合绩效计量体系”，提供了将非财务指标最终转化为财务指标，进而解决平衡计分卡中非财务指标的量化问题的一种思路，这是对平衡计卡模式的首次局部性改进。
图1 绩效棱柱模型图
资料来源：安迪·尼利等，战略绩效管理一超越平衡计分卡[M].北京：电子工业出版社，2004.
2002年英国克兰菲尔德管理学院公司绩效管理中心主任安迪·尼利教授（Andy Neely）等学者编著了《绩效棱柱—测量和管理企业的成功方法》（The Performance Prism-The Scorecard for Measuring and Managing Business Success） 一书。作者基于利益相关者理论，认为平衡记分卡由于不能考虑到众多的与公司打交道的其他利益相关者而暴露出其局限性。提出了一种新颖的绩效计量框架—绩效棱柱，用于计量和管理企业与它的每一个利益相关者的关系。
其基本原理是：公司实际上存在着众多的利益相关者，这些利益相关者包括：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商及联盟、监管者和社会，不能只考虑股东的愿望和要求。要实现上述目标，公司必须对它的战略、流程及能力进行排列整合，即形成一种新的绩效计量结构即绩效棱柱模型，其包括内在紧凑联系的5个层面或要素：（1）利益相关者的满意。谁是公司的主要利益相关者？它们的愿望和要求是什么？（2）利益相关者的贡献。公司从利益相关者那里获得什么？比如顾客并不一定成为给企业带来盈利的顾客，同样，也希望员工或供应商的工作效率和贡献不断改善；（3）战略。需要什么战略来满足利益相关者的需求，同时也满足公司的盈利和价值增值的要求；（4）流程。需要什么样的流程才能执行既定的战略；（5）能力。能力可以定义为一个组织的人力、实践、技术和基础结构的结合体，它们集合地代表了组织通过多种运作方式为其利益相关者创造价值的能力。绩效棱柱模型如图1所示。
绩效计量贯穿于上图绩效棱柱的5个层面，且结合公司实际情况，每一个层面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。由于模型5个层面具有内在的联系，因此，由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。计量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱5个层面为引导，只要能更好地使这5个层面发挥作用，更好地实现企业目标的计量指标都可以引入计量体系之中，如财务指标、非财务指标、历史指标、前瞻性指标、核心指标、辅助指标、内部指标、外部指标、数量指标、描述性指标、背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好地做出决策。
绩效棱柱计量模式，以现有的平衡计分卡框架为基础，考虑了社会经济技术条件、商业环境的发展趋势，通过进一步创新和整合，构建了一个更为全面、更为前瞻、更为相关的绩效计量框架。
（1）从理论创新角度看，它以利益相关者为价值取向。绩效棱柱模式认为，绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望、要求是什么，既强调为利益相关者创造价值，同时也要计量利益相关者对公司所做的贡献，特别是该模式提出计量社会绩效的理念。这是一个重要的理论突破，这一理论视野符合2l世纪企业生存和发展环境，具有一定前瞻性。公司所有的利益相关者都会共同作用和影响公司的绩效，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。这一方面是企业有完成自身的经济责任的使命，另一方面是法律和道德对企业的约束，企业也要承担社会责任。只注重部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的理念是狭隘的，不可能在现在及未来的商业环境中，实现卓越和持久绩效。
（2）从操作层面上看，它仍有一定缺陷。绩效棱柱模式在自觉或不自觉中基于某些假定。在企业经营实际中，各个利益相关者的利益可能是相互矛盾的，有时甚至是实现一方利益以牺牲另一方利益为代价，利益相关者利益这种非同方向单调变化，使所谓的利益相关者多赢共赢在实际上是很难存在的。因此，该模式在实际操作中不可避免存在着一些障碍或缺陷：绩效指标间有存在冲突的可能性；绩效指标之间有缺乏独立性的可能性；非财务指标计量难度大，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配比较困难；若管理者报酬与绩效计量结果直接挂钩，容易受博弈影响；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从等。这些障碍和缺陷会影响实际执行效果，可能会达不到计量的预期目标。
2、基于流程的绩效计量模式及评述
美国六西格玛黑带大师普利文·古塔教授（Praveen Gupta）认为平衡计分卡主要是战略实施计量系统，不能渗透到业务操作层面。2005年在其专著《六西格玛计分卡》中，他将西格玛原理和平衡计分卡有机结合起来，创建了一种基于流程持续改进的绩效计量框架。
六西格玛计分卡的思路是，企业是流程的集合体，领导也是流程，每个流程包含一些子流程和作业，需要通过计量和监控提高其绩效水平。六西格玛计分卡对企业7个关键流程进行计量，即领导者和利润、管理者和改进、员工和创新、采购和供应商管理、运营和和执行、销售和分析、服务和成长。其中领导者和利润是核心，是整个计量模式所要达到的目标。具体描述如表1所示。
六西格玛计分卡设置了一个综合反映企业状况的绩效指数，其计算方法与沃尔评分法类似，分别从各流程中计量指标中选出重要的指标，确定其权重，然后计算实际与计划绩效的比例，两者相乘即为该指标的贡献，把各项指标的贡献加总就是企业健康指数（BPIn），并在此基础上计算单位缺陷指标（DPU）和百万机会缺陷率（DPMO），以计量企业在利润增长方面的改进空间。六西格玛计分卡还设置了领导者、经理人和部门经理3个层次，领导者（一般指首席执行官）对企业绩效指数负责，经理人对企业六西格玛计分卡所涉及的流程绩效负责，部门经理对本部门的流程绩效负责。
六西格玛计分卡计量模式是对平衡计分卡一种改良，具有一定的创新意义和实际推广价值。
（1）它提供了精益计量的一种思路。六西格玛计分卡关注重点是企业落实战略的路径和能力，即战略执行和企业流程绩效，流程、改进及效率是计量核心。它是基于流程的计量指标体系，与平衡计分卡面向关键流程不同，它是面向企业所有的流程，并强调基于流程反馈的各个层面的学习和创新。六西格玛计分卡的目标是使企业通过持续改进和严格控制缺陷，逐步迈向精益型企业，提高企业绩效。
（2）它依然克服不了平衡计量模式的固有缺陷。六西格玛计分卡在实质上依然是一种平衡模式，只不过在计量维度上不同于平衡计分卡，但它依然涉及到指标之间的平衡选择及量化方法问题，没有解决平衡计量模式的固有缺陷。
3、基于作业的绩效计量模式及评述
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院马歇尔·W·迈耶教授（Marshall W.Meyer），在其2002年出版发行的专著《绩效计量反思—超越平衡计分卡》（Rethinking Performance Measurement-Beyond the Balanced Scorecard）中，指出了平衡模式的局限性，归纳起来主要有：（1）平衡模式下设定的绩效测量标准之间往往是弱相关的，有时甚至是负相关的；（2）平衡是牵强的、主观的、理想化的，难以整合成对企业绩效的整体评价；（3）这种计量结果若与激励体系直接挂钩，很容易受到博弈的影响；（4）实施的效果预预期目标有较大差距。在此基础上创造性地构建了一种新的绩效计量框架，称之为“基于作业的绩效分析”（Activity-Based Profitability Analysis,ABPA）。称为“作业绩效模式”。它与绩效棱柱模式走的是不同的创新路线。ABPA以反思企业及绩效本身、绩效驱动因素作为逻辑起点，认为，绝对准确的绩效计量是不可能实现的，只能寻求合理或次优的解决方案，提出和界定了“绩效链”和“企业的要素”两个核心概念：
（1）绩效链概念。ABPA认为，企业绩效产生于企业的作业活动或日常工作。这些作业会发生成本，但也可以产生超过成本的营业收入，而营业收入的多少要取决于企业的产品和服务为客户创造的价值。反过来，这些现金流及对未来现金流的预期又会影响资本市场对企业的评价。这样，企业存在着一条从作业到成本再到营业收入最后到资本市场对企业的评价的因果链，即绩效链，如图2所示。
图2 绩效链框架图
资料来源：马歇尔W·迈耶．绩效测量反思—超越平衡计分卡[M].北京：机械工业出版社，2005.
（2）企业要素概念。从绩效链的角度来看，企业可视为一体化的作业。这些作业会引起成本，它们或许为客户创造价值（当然也可能不会），当活动创造价值时，客户会给企业提供营业收入。因此，企业的要素是作业、成本、客户（由它们判定哪些作业可以创造价值而哪些不能）。在这种要素概念下，对企业整体绩效的的关注，就可以转到企业实施的作业及其相关的成本和营业收入上了。
基于上述两个概念，作业绩效的计量主要依据作业的成本和收入比较来计量，即“基于作业的绩效分析”。
ABPA是代表着一种不同创新路径的绩效计量模式，挑战了现有的某些计量假设，体现了一种大胆创新的理论思维。
（1）从发展路径上看，它是对绩效计量财务模式的“否定之否定”。作业绩效计量模式是对平衡计量模式的一种否定，而后者又是对财务计量模式的否定。因此，从理论发展路径上看，作业绩效计量模式是对传统财务计量模式的一种“否定之否定”。在形式上，它依然回归到财务绩效计量框架内，但在内容上，它是更高级的财务计量模式，实现了从粗放型计量模式演变为精细化计量模式，抛弃了传统计量模式一些不适应新的环境的固有缺陷，如指标的粗放问题、指标之间的平衡问题、博弈影响等。
（2）从理论体系上看，它是作业成本法（ABC）的理论衍生。从ABPA的分析框架来看，它相当于把“基于作业的成本核算法”（Activity-Based Costing，ABC）中的“成本”换成“营业收入”。因此，ABPA它实际上是ABC理论的拓展或衍生形态。ABC主要是一种成本核算工具，可以计量作业的成本，但不能计量作业对营业收入的贡献，营业收入没有被计量。而ABPA的焦点是客户，客户被当作成本和营业收入的交汇点。它利用ABC来确定作业成本，随后是通过评估作业对客户营业收入的贡献来确定作业的营业收入，并通过比较作业的营业收入与作业成本来确定每项作业的盈利。
（3）从推行运用上看，它复杂性高、实施难度大、适用范围有限。一是传统的企业组织模式不支持。在传统上，企业要么按职能、部门、或矩阵来组织和划分，而ABPA要求企业组织设计要围绕3类基本单位，即前端单位一面向客户销售产品或提供劳务，制定客户策略，后端单位—以产品和服务支持前端单位，系统单位—维护信息流。前端是按照细分客户群来专门化的，后端是按职能来专门化。ABPA的组织设计实际上把职能化组织与在组织的大多数层次上计量盈利能力的需求结合了起来；二是ABPA的实施依赖于ABC。ABPA需要3种数据，即作业成本、每个客户产生的营业收入及为每个客户实施的作业量。ABC本身是很复杂的，而且随着组织及技术发生改变，ABC也必须定期更新。在ABC的基础上，ABPA需要能够实时跟踪客户交易的系统，如果客户众多、流动频繁，实施起来将更为困难；三是适用范围尚有限。目前，ABPA还是一个理论探索，尚未得到深入的实证检验。从ABPA实施条件来看，它的使用范围还存在一定局限性，尚不适用于所有计量主体（计量者）和计量客体（被计量企业）。从计量主体来看，ABPA更适用于企业内部专业计量部门和人员，且需要实时跟踪和反馈，数据量大。从计量客体来看，ABPA更适用于客户数量有限或较为稳定的企业，因为ABPA需要追踪为单个客户实施的作业及相关成本和收入，如果企业客户众多且流动性强，如零售业、银行业，实施的成本将会很高，准确性也将有所降低。
三、企业绩效计量模式创新：思考和展望
企业绩效计量模式研究，不论是传统模式，还是创新模式，都不尽完善，分歧大干共识。究其原因，主要有：（1）企业绩效及其计量是一项系统工程，非常丰富、复杂而又涉猎甚广，从某种意义上说，企业管理就是绩效管理。上述每种计量模式或准模式，它们均试图从不同的角度或层面来探究绩效计量这一庞大的主题，由于片面性导致的缺陷和分歧在所难免；（2）企业绩效及其计量模式，在时间上，它是动态的，随着社会经济模式发展而发展，如绩效内涵和计量目标呈现多元化趋势，绩效计量主体也是不断演进，种种迹象表明，计量主体已由传统的一元化（投资者）、二元化（投资者和债权人）向多元化和社会化（如利益相关者）方向发展，对绩效计量有着更高的目标要求。因此，没有绝对准确的绩效计量模式，绩效计量改进的努力，只是尽量缩小实际计量效果与计量标准或目标之间的差距；（3）企业绩效及其计量模式，在空间上不是孤立存在的，与企业环境、治理模式、竞争策略、企业文化等因素相联系，没有通用的绩效计量模式；（4）现行的绩效计量活动存在某种不公平性，受到评价对象之间客观基础条件差异的影响，评价结果偏重于反映计量对象的绝对绩效或静态绩效方面，即当前综合实力，不能充分反映计量对象有效的主观努力程度及能力对绩效增长的贡献，即相对绩效或动态绩效方面。基于这种考虑，在绩效计量具体方式上，国内有学者提出了基于DEA模型的“二次相对评价法”（何华庆等，2003；冯英浚等，2005），这是一个较好的解决方案。
在我国，企业绩效计量理论研究起步较晚，1999年财政部等4部委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》及其操作细则，2002年财政部等对操作细则进行了修订，颁布了《企业绩效评价操作细则》，2006年国务院国资委颁布了《中央企业综合绩效评价管理办法》等。在绩效计量研究的氛围、研究思路与方法上，我国与西方国家有较大差距。对在我国如何推进企业计量模式研究和创新，有如下一些思考：
1、加强基础概念方面的研究
在企业绩效计量领域，尚有许多基础性概念需要进一步探讨和统一。如绩效本质及内涵（静态绩效、动态绩效；绝对绩效、相对绩效等）、绩效边界及界定（如经济绩效、社会绩效等）、绩效的要素、绩效影响因素、绩效计量的概念及与绩效评价的区别、计量模式与计量方法的区别、计量主体的演进与划分、绩效计量的假设、绩效计量的目标体系、绩效计量的基本原则、绩效计量质量特征体系、绩效计量的内部控制体系等。应该说，绩效概念框架的研究是绩效计量模式研究的逻辑起点。
2、重视计量方法及实施流程方面的研究
一个完整的企业绩效计量模式系统应包括概念框架、计量模式、计量方法及实施流程4个方面。计量方法及实施流程是计量模式有效性的保障。绩效计量主要是解决企业管理的实际问题，满足企业实际需要。因此，有效的绩效计量模式应具备较强可操作性，应提供基于某种计量模式下的计量方法，根据既定的计量方法来设计完整的实施流程，建立绩效计量系统，为绩效管理、绩效控制提供导向和支持。
3、转变和拓宽研究思路和方法
绩效计量研究涉及到多门学科，如企业理论、财务理论、数量统计理论、系统管理理论、战略管理理论、组织行为理论、企业伦理理论、利益相关者理论等，需要交叉和整合。同时，需要包括企业界在内的多方人士共同参与，进行综合研究，同时需要进行相关方面的实证研究。
4、紧密围绕我国企业管理实践及发展
我国应重视和加大对绩效计量理论方面的研究，在借鉴西方理论的基础上，结合我国经济社会条件的实际和企业经营管理实际，注重和加强实证方面的研究，进行多方参与的深层次研究。建议有条件的高校与企业联合设立“企业绩效计量研究中心”，进行专业化、团队化、持续化、深入化研究，遵循相关性和成本与效益原则，创建适合我国国情的企业绩效计量模式，并加强绩效计量模式的推广运用，并形成良性互动的格局，以推动绩效管理实践，为企业创造持续、卓越的绩效提供理论指导和解决方案。
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