建立出版业最佳运行机制——集团化道路浅探，本文主要内容关键词为：出版业论文,运行机制论文,道路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国出版业经历专业化进程后，在逐步走向现代化进程时，势必像其他行业那样，或早或迟地选择走提高结构优化效益、规模经营效益、科技进步效益的道路。走组建出版集团之路，理应是最明智的选择。
事实上，出版物除具有精神产品属性的特殊一面，需出版者高度重视出版物的社会效益，并在社会效益和经济效益发生矛盾时，确保社会效益外，其从选题酝酿策划开始，一直到出版物印制后投入流通的全过程，都是地地道道的商品生产和交换过程，必须受市场经济规律的制约。因此，如何结合中国出版业的特殊性，遵循市场经济规律，按现代企业制度重组出版业，寻找两个效益的最佳结合点，走好出版集团的道路，确实是一个值得好好研究的课题。
一、出版集团的概念
在深化出版改革中，中国出版业已出现多种模式的集团：一类是某省区总社（集团），一类是某省区新华书店或新华印刷厂按系统各自建立的发行或印刷集团，还有若干个省区的某种专业社成立的公司。但严格地说，上述几种模式的集团还不能算真正的集团。因为其运作基本上没有按照现代企业制度的要求（特征）去规范，产权（资产）纽带没有理顺，母子公司的体制尚未建立，尚未能完全按整体发展战略集中运用资金，也不能有效地进行各种资源要素结构调整，成员单位各自为政仍占主导地位，结构优化效益、规模经营效益、科技进步效益尚未能充分发挥。
那么，出版集团的概念是否可这么表述呢——出版集团是以出版集团公司为核心，以出版集团公司和紧密层形式的母子公司为主体，连结一定数量的关联公司和合同企业，通过产权（资产）和生产经营关系，由多个企业法人、事业法人共同组成跨行业（含出版、科技、金融、商贸、房产等等）的经济联合组织。
出版集团组建初期，一般仍以出版业为基础产业，并逐步拓展其他行业，成为一个多元化的集团。
中国的出版集团，内部结构模式与其他行业的集团的内部结构模式应大致相同。可用图表示意如下：
二、出版集团公司的选择
出版集团公司是出版集团的核心——具有绝对控制地位的母公司。出版集团公司的董事长、总经理应同时是出版集团的董事长、总经理。
出版集团公司应具备什么条件呢？我以为，是否应从内外两方面去考虑。
内部条件，简单归结为两有：一有过硬的领导班子；二有雄厚的经济实力。没有从政治思想、工作作风到业务能力、身体素质都过硬的领导班子，难以带领全集团不断开拓新的领域，增强实力。其中，选准第一把手尤为重要。没有雄厚的经济实力，不足以给拓展项目以支持，不足以应付外界的突变，不足以在集团内占据绝对控制的地位。
外部条件，是需要政府给予五方面的扶持：一是授权集团公司持紧密层的产权（国有资产），实行控股经营；二是批准集团公司成立财务公司，发挥融资、结算、投资功能；三是给予集团公司进出口权，促进对外合作；四是授予集团公司投资立项权，加快项目开发；五是允许集团公司执行统一贷款、统一解缴所得税政策。
外部条件最重要的是第一项。按照中国出版业目前的实际情况——所有企业均是国有企业，可采取授权经营的办法。即通过一定的法律程序，由国有资产管理部门将紧密层企业的产权（国有资产）授权给集团公司经营，使其成为紧密层企业的产权的实际持有者，并保证国有资产的保值、增值。但有一点需明确的是，集团公司有一重要特征：它不拥有自己公司的产权（国有资产）。
事实上，不少地方的新闻出版局都在尝试着组建当地出版集团核心企业——集团公司的雏型。广东省新闻出版局以广东省出版公司、广东教育出版社等为基础，组建广东省出版总公司。辽宁省新闻出版局以辽宁教育出版社、辽宁省出版外贸公司以及房地产开发公司等为基础，组建辽宁省出版实业总公司。这些都是有益的探索，为日后组建出版集团公司提供了宝贵的经验。
三、出版集团与新闻出版局
目前部分省区的新闻出版局、版权局与出版总社三块牌子合一，只有一个领导班子。我以为，这种做法只能是临时措施，属权宜之计。党的十四届三中全会提出的建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，核心是政企分开，只有政企分开了，才能推动其他几个问题的解决。
政企分开，并非政府不管企业，只不过是管理的方式、方法和手段有所不同，即不直接干预企业正常的生产和经营活动，而政府对企业仍拥有监督、协调和管制的权力，同时，也承担指导、扶持、服务的义务。这里的法律管理是十分必要的，它只规定企业“不准干什么”，管住企业活动的界限范围。
在逐步实现政企分开的进程中，新闻出版局的职能也在转变。具体为三个转变：一是从偏重于对新闻出版活动的微观管理，转向加强全行业的宏观管理；二是从偏重于对所属企业进行部门管理，转变为对新闻出版全行业的社会管理；三是从运用单一的行政手段进行直接管理，转变为运用法律、经济的手段进行综合管理。要实现三个转变，就要做到两个必须：一是必须加强新闻出版立法，强化监督职能；二是必须把具体的事务性工作和企业的职能下放或转给协会和企业。事实上，版协的真正作用尚未发挥出来。
由于计划经济体制留下的问题很多，解决起来需要时间，改革也需逐步深入，政企分开暂不可能一步到位，需要有一个过渡期。在一个时期内，可以授权新闻出版局代表国家国有资产管理部门持有出版集团公司的产权（国有资产），并监督保证其保值、增值。如果此做法成立，新闻出版局在一个时期内，有权决定集团公司董事长、总经理，也就是有权决定出版集团董事长、总经理。
可以肯定，出版集团与新闻出版局的分离是必然的，也是必须的。现在切实可行的过渡办法是，由于政府财政尚未理顺，大多数新闻出版局的经费来源，暂由集团公司提供，实行分帐核算管理，但需确定人均收入的保底线。
四、做好组建出版集团的准备工作
综观中国出版业已组建的几类集团，以及其他行业已组建的集团，不少至今成效不大，个别甚至已瘫痪，有夭折的可能。其中原因许多，但组建前的准备工作做得不好，匆匆上马，是重要的一条。那么，组建前需做好什么准备工作呢？最根本一条是要努力把出版集团建立在现代企业制度的基础上。因此，如下几项工作必须做好：
1.对有关单位进行全面的清产核资，清理债权债务，评估资产，界定产权。
2.以产权（资产）关系作为主要联结纽带，以持股、控股的程度来界定核心、紧密、关联企业。
3.以投资中心、利润中心、成本中心三个基本层次，来构筑出版集团经营管理的基本层次，并实行权责分明的层级组织结构和管理方式。
五、出版集团发展要注意的问题
出版集团谋求发展时，绝对不能不考虑如下问题：
1.注意平衡编印发的利润
中国出版业内部编印发之间一直存在着关于利润问题的争论。曾有人这样比喻：出版社躺着赚钱；新华书店坐着赚钱；新华印刷厂站着赚钱。不管其比喻是否适当，但现实生活中编印发三个环节人均利润的差异，亦反映出普遍性的问题。
对此问题，笔者不再想卷入争论，但不赞成编印发各自组建集团。原因有两条：一是本来出版从业人数及拥有资产已较少，再分组集团力量更显单薄；二是编印发是有机的整体，共同组建出版集团，可充分发挥各自优势，实现优势互补，创造更好的效益，并注意根据实际情况平衡三者间的利润，缩小原有的差距，从而调动全行业的积极性。
2.注意调节专业分工的利益
我国出版业由于其特殊性，专业分工不可能通过自由竞争形成，而主要靠政府主管部门去划分。因此，长期以来围绕着经营计划产品（教材、教辅等）这个问题，不同专业之间产生了不少矛盾。
在出版集团的发展中，完全可以通过结构优化、规模经营、科技进步，实现相当规模的效益，从而适当调节专业分工的利益，逐步消除不正常现象，促进出版业的健康稳步发展。
3.注意把服务性工作推向市场
国有企业均有一个明显的通病，几乎所有的企业，不论其规模大小，都是一只五脏俱全的麻雀，导致效益低下，其占有的人和物往往不能充分发挥作用。在出版集团的发展中，可以把服务保障工作与生产经营工作分离，分别按项目成立有关公司。比如，可组建汽车服务队，水电、房屋维修队，办公用品、劳保用品供应站，票务、通讯服务部，文秘咨询服务公司等。这些分离出来的服务性专业公司都可以是独立的经济实体，对内保证优先为集团内的企业实行有偿服务，同时开展对外营业，以提高劳动生产率，获取效益。
4.走一业为主，多种经营的路
一业为主，多种经营，这几乎是世界上所有不同类型企业集团发展的途径。我国出版业因其特殊性，出版集团更需走以出版为主，多种经营并举的路。因为在努力寻找出版物两个效益最佳结合点时，必须时时注意保证社会效益，并要把社会效益放在首位。出版集团的首要任务是多出快出好书。如果多种经营搞得好，出版集团，特别是核心企业集团公司的主要经济收益能从别的产业拓展中获取，主业的发展就有坚实的保证。
现实生活中已有一些成功的例子。辽宁人民出版社属下的辽宁文盛实业公司，通过合资方式创办美登高沈阳公司，发展较好。目前辽宁人民出版社从中获取年收益水平已相当于出版社经营出版物的全部利润，预计3年内出版社从中获取的年收益可超过1000万元。这无疑为主业的发展提供强有力的支持。如果能通过多种经营，把出书与培育市场巧妙地结合起来，实现以多种经营推动出版，那便最理想了。
5.实行规模经营，获取最大效益
出版集团应以出版集团公司为核心，以产权（资产）为纽带，采取纵联、横联、兼并、参股等办法，带动存量资产的合理流动和优化组合，形成集团的规模优势。事实上，这几年，若干地方科技出版社共同合作经营一套图书的办法，已开创了出版物规模经营的先河。
对于出版集团来讲，更能有效地通过人、财、物等各种资源的重组，从而找出规模经营、规模效益的路。这里说的规模经营，绝非单指出版物的规模经营，而是指其所有经营行业的规模经营。规模经营的一个前提：必须讲求投向准确、投放合理。这就非常需要注重结构优化和科技进步。只有这样，才能保证用大投入，形成大规模、大产出，获取大效益。甚至会用小投入，形成大规模、大产出，获取大效益。
如果出版集团的规模经营把走出出版业，跨过省界算作第一个起点的话，那么，它的第二个起点，就是越出国界，到外国去组建分公司、子公司，收购、兼并外国企业，跟上世界出版业发展的脚步。
6.加强管理，苦练内功
选择了最佳的运行机制，并不意味着一定会取得最佳效益。只有加强管理，苦练内功，出版物质量才会有保证，才能上新台阶，也才能有效益。只有加强管理，苦练内功，多种经营才能进入良性循环，形成规模。管理的内涵十分丰富。首先是重视人的管理，充分调动每个员工的积极性；其次是重视物的管理，如成本管理、技术设备管理等。无论人还是物的管理，都需要通过各项规章制度来规范。出版集团因其主业出版业具有特殊性，相对于其他行业的集团来说，加强管理，苦练内功，就显得更加重要。
加强管理，苦练内功，其含意是做到管理科学。这是现代企业制度四个特征之一，是建立现代企业制度的基础，也是出版集团发展的基础。当然，加强管理，练好内功，并非沿袭出版业在计划经济条件下那一套方式和方法，而是要适应市场经济的规律，保留旧方式、旧方法中合理的东西，创造出有中国特色的新方式、新方法。
我国出版业经历专业化、现代化、集团化的过程是历史发展的必然。出版集团的组建，是或早或迟的事。随着其组建，一些目前暂无法解决的深层次的问题会迎刃而解。充满生机的出版集团的健康发展，将会托起中国出版业辉煌的明天。