铁章法 铁手腕——江苏宏大集团从严制厂，本文主要内容关键词为：章法论文,江苏论文,宏大论文,铁手论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江苏宏大集团在纺织行业普遍不景气的大背景下，创业6年，搏击6年，滚动扩张、宏图大展，其秘诀何在？深入调查剖析，管理从严是其成功的关键。
对人的行为严格要求——以铁章法、铁手腕管理，人人都有危机感
从建厂一开始，集团总裁徐守清就把从严管理作为治厂的首要之举，并形成自己的管理哲学：
一、“皮球论”。徐守清一直认为，人有压力才有动力，皮球拍得重，才能蹦得高；皮球气鼓足，才能一拍就跳。因此对中高级职员也好，对职工也好，在进行“不进则退，无功即过”的进取精神教育的同时，总是不断压担子、加压力。下达各分公司的任务，都是经过认真测算，要跳起来才能达到的加码指标。以宏欣针织纤维有限公司为例，1997年生产毛纱2900吨，利润1000万元，今年计划是4500吨，利润1600万元，增幅在55%以上。生产任务打得足足的，非生产性工作也安排得满满的。为了避免人浮于事，该集团实行人员控制，工资浮动的办法，规定总裁、总经理、车间主任、班长的工资分别是本单位人均收入的4倍、3倍、2倍、1.5倍，人员越少，工效越高，厂长经理的收入才越高。迫使头头们想方设法，减员增效。如发现有的部门不想削减，公司就毫不留情地帮他砍。宏欣公司有850人，17名管理人员，集团领导发现有3名管理人员工作时间看报纸被强行裁减到一线。现在在宏大一线，工人都是满负荷运转，二、三线都是一人多职，一职多能，工作快节奏，高效率。500人的玩具公司只有9名管理人员，管理人员的比重仅为1.8%。
二、“饭碗论”。宏大集团把企业的形象和牌子看得比什么都重要。谁要是触犯厂规，违背厂纪，有损宏大形象，谁就要受到轻则调岗，重则开除、辞退的处置，而且处理不超过半天时间。今年5月8日，集团政治处处长无故旷工半天，第二天又迟到半小时，集团随即专门召开工场长以上干部会，宣布了就地免职、检查反思的决定。能上能下，能进能出在这里得到了充分的体现。他们的口号是：“谁砸宏大的牌子，就砸谁的饭碗”。在处理违纪违规问题上集团是刀子锋利，毫不留情。今年上半年被辞退职工和学员有29名。砸个别人的饭碗是为保企业的“金饭碗”，让大家吃上长久受益的“安稳饭”。他们的口号是：“你对宏大负责，宏大对你负责”，凡是工作负责、办事公正、遵章守法的干部、职工都能享受到7000元年工资福利和住房优惠的政策。尽管这里有人饭碗被砸，但“松是害，严是爱”，越“砸”越有人爱争这个“饭碗”。年初招工40名，报名者达120人。
三、“面子论”。俗话说“人要面子，树要皮”。凡是能给集团增光添彩的，集团总是给他一个好面子；凡是违背制度，不加检点的则坚决地让他丢面子，帮助大家树立正确的荣辱观。去年年终总结表彰会上对超额完成任务的“十佳销售员”和“十佳班长”等7种类型先进个人，分别奖励摩托车、空调器、奖金，披红挂花，上光荣榜。对完不成任务的销售员，除经济上处罚外，把他们未完成计划情况，个人的姓名、照片张贴在厂区进行“亮丑”。开始，有人不理解，认为如此处罚太无情，久而久之，看到偌大一个企业，如此井然有序，才深深领会“没有牺牲品的制度是无效的制度”的内涵。
对生产运行严格管理——布关设卡，管卡结合，处处充满“火药味”
市场如战场，集团瞄准同行对手，把外部竞争渗透到内部管理上来，通过强化管理来提高竞争力。
1、严把质量关。公司把质量视为企业的生命，对质量标准的执行相当严格，设立了36个质量控制点，实行自检互检，抽检相结合，道道把关，严密控制生产过程中的各个环节；对产品质量实行“一票否决”，有质量问题，工场、班组、个人都不得评为先进；把发生质量事故视为砸宏大牌子，轻则停职检查，实行赔偿，重则辞退，还得追究上至经理，下至当事人的经济责任。一次，整型工场把一卷毛绒布二等品打成一等品，经追查，货发往上海方向，立即拖回头。公司召集从织造到整理包括销售员在内四百多人的现场会，由工场长等三个责任人当众检查，罚款3600元，所有在场人员将80多米长的毛绒布每人剪一刀，一块块剪碎。正因为如此严把质量关，产品正品率才得以保持在98.8%以上，“阔登”牌毛绒连续两年被认定为省名牌产品。
2、技改卡时限。集团连年滚动技改，项目决策快、上马快、见效快与他们对技改项目实行严密的网络化管理不无关系。集团决策者认为早一天投产，早一天见效，早一天取得市场竞争主动权，于是争分夺秒卡时效，想方设法压工期。从创办以来，10次技改扩能，共投入资金1.3亿元，工期时间最长的6个月，最短的只有4个月。
3、营销压任务。在竞争日益激烈的情况下，他们根据市场占有和销售情况，把办事处分为四个等级，销售额为5000万、4000万、3000万、2000万元的分别为一、二、三、四级办事处，年薪分别为6万、5万、4万、3万元。一级办事处主任相当分公司副总级别，他们与各办事处依法签约，在落实年初销售计划时，请公证处到场见证，年终严格按合同兑现，依法履约。南通、无锡办事处主任1997年任务有缺口，罚款1.1万元。销售员与机台挂钩，机台按照销售员提供的货单生产，机台的生产量、品种、质量直接与销售员的接单情况有关，销售员三个月不完成计划黄牌警告，半年完不成任务下岗，因此从办事处的主任到营销员个个压力很大，逼着他们去拓市场，找订单。
4、现场抓整治。他们把优化现场管理作为重要手段，修订了各种操作规程、工艺纪律、文明生产细则，调整了生产的布局。去年底他们把大圆机、小圆机按照有序高效原则进行了布局调整。今年初，在全县首家实现无烟工厂区管理的基础上，又主动加码提出了建立无尘生产区的方案，采取了治理措施。进入厂区给人井然有序、环境优雅之感，看不到一个烟头，看不到一堆杂物，看不到一处乱堆乱放的现象。在狠抓现场管理的同时，严格班组管理，班前会列队训话，一丝不苟，公司负责人经常突击性地巡查车间管理、朗读司训、布置工作和干部在岗情况。一次巡查中发现一个代班的班长不在岗，责成该班长罚款500元，停职反思一个星期，将书面检查贴到厂区。
对资金运作实行严格控制——五制连环，增速堵漏，环环扣住“效益链”
资金是企业的血液，宏大集团强化管理重要一条就是紧扣效益，严控资金，在加速资金周转中，把资金损失降到最低点。
1.坚持产前“会审制”，控源头。一笔业务疏漏，一张合同失误，就是一笔重大损失，宏大坚持产前会审制度，所有业务由生产、财务、原料供应等部门一起参加会审，并请销售公司等方面的人员参加，进行认真的核算。模拟市场，测算耗料、工时、工艺技术费用及效益，认真审查受理地点，交货期等环节。看业务有无效益，看利大还是利小，看合同是否欠妥有隙。由于会审在前，避免了由决策失误带来的损失，1997年1190多笔合同没有一份“失手”，没有一笔货款收不回，把无效、低效合同消灭在萌芽状况。
2.内部实行“司行制”，控流速。从去年开始，为了加速资金的周转，降低生产成本，他们在内部运行中实行厂内银行，司价结算，对产销单位核定流动资金的总额和资金周转天数，定额内占用资金无息拨款，定额外按银行日息千分之八罚款，变无偿使用资金为有偿使用，从而使资金占用减少，周转加快，1997年资金周转为2.3次，周转速度比上年同期加快11天。
3.生产实行“酬本制”，控成本。在各生产环节全部实行买卖制的同时，集团按目标成本管理，核定下属各单位目标成本和主要原辅材料消耗定额，根据市场变化和价格波动趋势，及时调整消耗的定额和内部价格，实行“酬本挂钩，超耗酬补，节耗增酬”的办法，月月考核兑现，同时采用限额售料，严格控制多领超投，使降耗减本成为各场（部）的自觉要求。宏大装饰绒对长毛绒的投料定额在前年两次下调的基础上，再次控制投料，节省原料9.34吨，节约22.6万元。1997年集团公司通过酬本挂钩，生产成本节约110万元。
4.销售实行“买断制”，控费用。销售部按公司司价减去一定比例业务费为销售公司买断价，超出买断价，全额奖励，低于买断价全额赔偿。迫使公司筛选客户，扩大销售，同时自觉控制业务费用、运输费、货款回笼费。装饰绒公司去年订单少，今年又受东南亚金融风波影响，但上半年订单达220万米，比上年同期增40%，销售费用却比同期下降3%。到目前为止，集团应收销货款仅2700万，是同类规模厂家的四分之一。
5.费用实行包干制，控流失。企业家大业大，而集团对各项费用开支压了又压，抠了又抠。他们对职能部门费用实行包干。电话、手机费，汽车、招待费都测算到各单位及个人，包干使用。企管处、技术开发处、安保处、财务处、总务处每月电话费压缩在150元以内，财务等科室略有增加，凡超出一律自付。集团负责人及专业人员住宅电话除20元月租费，其余一律自费，光电话一项一年要节约费用10万元，手机费用核定每月基数，高级职员每月仅限在500元以内，对小车的管理也非常严。规定下属十几个部门月用车里程单价、费用限额。出一次车，开一次派车单，修理由总务处打报告，检验组鉴定，确定额度，总裁室批准，小修在厂，大修到指定厂家。考虑集团车多，借车的也多，去年年初，集团处理了奥迪、桑塔纳2辆，现在企业销售额达到5亿元，成员企业7家，只有4辆小车可供支配，这在同类规模的企业中是少见的。他们严把接待关，除重大事项、重大客户接待外，遵循“小额、对口、节俭”的原则，规定了来客接待标准和陪客制度，集团老总和工人一样吃工作餐，一样到食堂排队就餐，光招待费一年就节省十万元。严字当头，利在其中。集团规模在扩大，费用水平在下降，效益实现了五年翻三番，跃入盐城市“工业十强企业”行列。
标签：费用管理论文;