领导人需要4D战略思维，本文主要内容关键词为：领导人论文,战略思维论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近十年来国际化的企业供应链分工大大增加了企业经营的复杂程度，使得对企业家战略思维的要求越来越高。企业的产品供应商可能分布在世界各地，而客户也同样如此。这使得企业调整战略布局的需求大大增加，很多企业不得不设立多个区域总部，来应对这一变化。如果此时仍然采用传统的单一决策单元，就如远古时代的恐龙拥有一个小小的、远离身体的脑袋一样，无法适应环境变化的挑战。 另一个显著的商业环境变化就是信息技术，特别是无线互联网技术的发展，让世界的变化速度突然加快，行业周期一再被缩短和打破。而且信息技术的发展还打破了很多行业原有的边界，使得很多跨界竞争成为可能。我们曾经访谈过的一位CEO慨叹道：“以往我们都有一个圈子的概念，圈子里面的人在竞争，有时也合作。但是如今这个时代常常是一个完全不搭界的公牛闯进我们的瓷器店，以迅雷不及掩耳之势把我们的瓷器架子全部推倒。” 在中国经济已经逐步发展到重质量超过重速度的今天，我们很多企业（包括国内企业和在华跨国公司）的中高层领导人缺乏战略思维的毛病就暴露无遗。 所谓战略思维，是指领导人准确认识组织、行业的发展变化规律，凭借前瞻性的眼光准确把握机会的能力。去年年底电影《星际穿越》的热映，让人想到优秀领导人在战略思维上所需具备的特质，正可以用四维空间（four-dimensional space，4D）来类比，即战略思维包含了思维的高度、宽度、深度和时间维度。 战略思维的高度：把握规律的前瞻能力 在跨国公司的中国职业经理人群体中，有一种有意思的倾向，认为战略思维很虚无，不切实际。很多职业经理人热衷于各种战略分析的技术，如市场分析工具、SWOT分析方法等。但是他们普遍表现出来的问题是思维高度不足，特别是谈到行业趋势、企业愿景这类问题时，很多职业经理人认为这是虚的，只是企业的口号而已。这说明他们习惯于执行，尚不具备登高望远的能力和习惯。 在民营企业，特别是中小型企业中，机会主义的企业家占了相当一部分。提到战略思维，多数企业家感觉“不接地气”。中国经济的爆炸性发展给了他们收获第一桶金的机会，但是他们没有意识到，良好的商业嗅觉可能让他们一夜暴富，而在企业长期发展上缺乏前瞻性的眼光肯定是不行的。可喜的是，一批优秀的民营企业家已经意识到这个问题，并开始更加有序地规划企业的未来。 在中国的国有企业中，则是另外一番景象。我们在咨询工作中接触到的国企高层领导中，有相当一批人对企业发展是很有见地的。但是，体制的问题、身份的问题、社会责任的问题等，限制了这种远见的施展。相对集中的权力机制下，高瞻远瞩往往只能是少数人的奢侈。 战略思维的宽度：综合思考问题的能力 具有战略思维的领导人有一个共同的领导力特质，就是善于把经济、行业和社会各种外部因素，与企业的内部能力（如品牌、资金、技术、人才等）结合起来，发现企业的发展商机。这种内外兼修的领导力是一个优秀企业领导人该有的素质。我们把这种素质叫作战略思维的宽度。 在咨询实践中，我们发现在宽度上出现的问题主要有两大类： 一类是过度乐观型，对企业的内部资源缺乏足够的清醒认识，一味强调把握外部机会。在一次研讨会中，我们的客户是一个财富500强跨国大型企业，但是由于某种原因，在中国与政府的关系并不好，而他们从事的又是政府监管比较强的行业。在战略讨论中，分析到企业的内部能力时，竟然有一半以上的经理人将政府公关列为他们的强项。 另一类是过度悲观型，对于企业内部的各种限制因素过度夸大，觉得反正也无法有所作为。这类思维方式往往出现在大公司里，公司的条条框框让很多职业经理人变成了“被驯化的大象”。他们总是从既往的做事方法出发，缺乏把握未来变化的能力。 在战略思维的宽度上，杰克·韦尔奇、郭士纳等一批优秀的CEO称得上是大师。他们清楚地认识到企业本身的文化沿革对战略转型的惯性抵制，以及管理变革的重要性。在郭士纳著名的《谁说大象不能跳舞》中，他这样写道：“建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。”这种认知的宽度体现了一个领导人的战略思维，因为现代企业，特别是大型企业，业务已经变得相当复杂，仅从一个方面入手已经很难把握企业发展的大方向了。 战略思维的深度：对行业发展的洞见 如果说“高度”是看问题的宏观性，“宽度”是看问题的完整性，那么“深度”就是看问题的创造性。因为很多企业的战略问题，不是简单能够逻辑推演的，而是需要一些创造性的跳跃思维，也就是需要一个独特的视角。这些都是思维深度的体现。 相比跨国公司和国有企业，民营企业的领导人在战略思维的深度上表现出突出的优势。对于在华跨国公司而言，由于中国只是他们的一个地区级市场，因此通常有关公司未来发展走向的讨论不会在中国区的层面进行，因此中国的职业经理人较少有机会参与比较有深度的对话。与之对应的是，在民营企业中，由于企业基因的原因，既没有国企那样得天独厚的资源实力，又没有跨国公司的全球性资源，反而催生了一批具有战略思考深度的企业家。无论是传统的三强华为、海尔和联想，还是互联网时代的新贵百度、阿里巴巴和腾讯，都反映出较强的深度思考能力。例如，在联想并购IBM的个人电脑业务过程中，很多人认为联想收了别人不要的夕阳业务。但是柳传志的思维不同，他看到的是借助IBM个人电脑业务使联想转型成为国际化企业的契机。虽然联想国际化的路途并不平坦，但是这次并购无疑是转型中的一次重大举措。值得一提的是，反观这场交易中的卖家IBM，不但由此甩掉了包袱，还通过收购普华永道的咨询业务，成功完成了战略转型。一买一卖，实现了IBM转向服务的战略。这种买卖之间的抉择，反映了买家和卖家双方颇有深度的战略性思考。 战略思维的时间维度：对企业过去和未来的准确把握 正如个人需要准确把握“我是谁”一样，要定位企业的战略，也需要从企业的历史沿袭、累积的独特优势、所处环境着眼，抓住“自己能做好，别人难做好”的企业定位，并站在长远的视角，明确未来的方向。 领导人只有让追随者了解未来的方向，了解他要将大家带到什么地方去，才能真正激励追随者勇往直前。 毛泽东曾写过这样一句诗：“风物长宜放眼量。”如何把握经济和行业发展的大势走向，是企业管理者面临的一大难题。许多中层领导由于多年从事具体的事务性工作，没有养成系统性地从行业发展甚至经济发展的角度思考企业管理的习惯。不幸的是，企业往往是以中层管理者在本职工作上的绩效决定晋升的。这些中层管理者晋升到高级管理层后，出现的一个普遍现象就是所谓“格局不够”，即思考和行为还停留在处理短期问题的水准上，难以从时间维度上对企业的长期利益有足够的认识。 我们经常听到CEO这样抱怨自己的下属：他们没有ownership（主人翁态度）。某知名企业老板甚至宣称：我们不要职业经理人，因为他们只知道打工，没有责任感。其实，这正反映了目前中国社会短视、求捷径的普遍倾向。许多人只想在自己任期内获得业绩，迅速得到收获，不愿意投入到企业的长远发展中去。当长期目标和短期目标发生冲突时，他们往往放弃长期利益。 从领导力角度看，优秀领导人需要具有高度、宽度、深度、时间维度的全面战略思维，这的确是很珍稀的特质。 （励衿领导力咨询公司创始合伙人饶晓谦对此文有重要贡献）标签：战略思维论文;