中国核电工程有限公司 北京 100089
摘要：核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。在EPC总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。因此，文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。
关键词：EPC模式；核电工程；进度管理；难点；措施
引言
中核工程公司作为第一个核电项目EPC总承包商，要做好后续华龙一号核电项目以及正在与核动力院联合研发的ACP1400项目的进度风险管理，就是要在项目建设周期内，通过风险识别、风险分析、风险应对，持续的评估和控制项目风险，将风险降低到可接受的范围内。
1、在核电工程建设中实行EPC模式的优势
1.1EPC模式重要内容概述和职能
“EPC”是英文EngineeringProcurementConstruction开头字母缩写，是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。业主在项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，由承包商按照合同要求负责全过程服务。在核电工程建设中应用EPC模式，就是要由业主委托专业化的核电工程管理公司行使工程建设和管理职能，全面负责核电工程从前期准备到设计采购，土建施工，安装调试，移交生产的全过程建设和管理，实现项目的安全控制，质量控制，进度控制目标，确保核电站安稳运行。工程验收合格后，以交钥匙形式将机组移交业主。确保核电站能安稳运行。
1.2在核电建设项目中的发展优势
在核电建设中应用EPC模式，能解决很多核电工程项目管理方面存在的问题。工程公司拥有大量的专业人员，这些人具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉建设流程与业务操作，工程公司还汇集了核电建设所需的各方面的专业技术人才，项目管理人才以及项目管理经验。工程公司就是以中核集团旗下的核工业第二研究设计院、核工业第五研究设计院、核工业第四研究设计院（核电部分）的主营业务和主干力量为基础重组改制而来，实现了由科研设计院向EPC工程总承包企业的转型。其前身核二院、核五院、核四院均成立于上世纪五十年代，都是我国最早从事核工程设计的综合性设计院，是我国核电、核燃料元件工程研究设计的发祥地，参加了“两弹一艇”研发制造任务，为我国国防事业和原子能事业做出过瞩目的贡献。
工程设计和设备供应是影响核电工程造价的主要因素，ECP模式下，工程公司可以对设计进行有效控制，保证工程设计的质量和进度，避免设计费用超出预算，通过制定全程项目实施计划，设计风险方案，最大限度的实现工程建设资源的合理调配。通过在核电工程中实行EPC模式，工程公司可以同时管理多个处于不同阶段的核电项目，避免某个核电项目建成后，人员和工程管理经验的流失。核电工程总承包，有效组织了人员、经验，使施工与设计更好结合，缩短了工程总工期，稳定了工程造价，也使业主管理变得更加简单。在EPC模式下，项目的质量、进度和投资控制目标在总承包合同中一经确定，就不能再随意改动，工程管理公司通过多个项目的磨练，具有丰富的三大控制经验，能够在项目建设中发挥主导作用。委托这样的机构代行业主职能，不仅能够最大限度的实现工程建设资源的合理调配，降低工程造价，又能使人才队伍在实践中得到培养、壮大，提升我国核电项目管理的专业化、集约化、科学化水平，有效应对多项目多基地同时建设的需要。
2、影响核电EPC项目进度的难点
作为我国自主研发，具有自主知识产权的三代核电技术，华龙一号首堆还在建设中，从进度管理角度来看还存在巨大风险。EPC总包模式下项目进度主要包括设计、采购和施工进度风险，尤其是关键路径上的进度延迟风险。设计方面的进度风险主要来源于设计失误、错误、上游输入条件不充分、重大设计修改等。采购进度风险主要在于目前国内核电设备供应商生产能力，尤其是重大设备能否按期供货存在一定程度的风险。施工进度风险主要在于核电建安单位工程动员不足，缺乏足够的资源保证。承包商管理缺乏经验，协调不力。核电项目进度计划管理方面的风险主要在于进度计划编制不够科学，计划工期预估不足，计划工期安排太紧缺乏弹性，计划作业有遗漏甚至逻辑判断失误，资源配置不合理。进度控制阶段的风险主要在于进度偏差分析不全面不及时、根本原因分析和责任落实不到位、估计未来工程趋势过于乐观、不能客观地进行计划的升级。
3、核电工程实施进度管理的有效途径
3.1计划分级管理
项目执行过程中通过体系程序、监查、协调最终建立统一的进度计划六级进度管理体系，实现计划分级管理，使进度管理工作规范化、标准化，持续提高进度管理的工作效率、质量。计划分级管理如图1所示。
图1：项目进度管理体系
3.2加强设计进度管理
对设计接口管理程序进行建立。在核岛设计院与常规岛的设计院之间以及供应商与设计院之间存在的数据交换接口问题比较多，对于这些问题的沟通解决会对设计质量与进度造成非常大的影响。因此，应当建立一个相关的体系，对设计接口手册以及接口管理程序进行完善，使其能够充分的满足各方面数据交换的需求。
3.3加强采购进度管理
通过定期跟踪采购计划进展，梳理、反馈进度偏差和影响，并通过风险系统、预警系统及时将采购风险和偏差反馈给相关责任部门，通过各级协调会议，协调资源，最终缓解风险、消除偏差。
3.4建立多渠道的进度反馈机制
沟通、反馈要求参与各方清晰、准确地传递项目信息和理念，使项目的相关信息按干系人需求，及时、有效的传递，并保证信息传递过程中的准确性。因此，项目应建立报告管理、干系人管理、会议沟通管理、通信管理等沟通机制。
3.5做好全面进度管理工作的风险、预警管控
由于核电工程项目的工程量比较大，而且分项工程也比较多，所以在实际的施工过程中，需要对每一个项目的风险特点进行分析，并建立相关的风险数据库；对各种风险发生的原因进行深入的分析，从而采取针对性的防范措施，以免由于风险的影响导致停工问题，同时针对计划执行过程中出现的进度偏差，做好预警工作，及时发起进度预警，提请相关责任部门及时解决，消偏，使施工进度满足计划要求。
4、核电工程建设在EPC模式下的未来发展规划
随着经济的发展，社会主义市场经济体制的建立，传统的管理方法在新的经济环境下出现很多问题。工程总承包在20世纪90年代只有化工、石化行业几个部署大型设计院实行工程公司体制，经过20多年发展，国内企业逐步接受了这种先进的工程项目组织实施方式，并建立了相应组织机构。各个行业都在创国际型工程公司方面迈出了新步伐。“积极发展核电”是国家提出的发展核电新方针，在国外，EPC工程总承包的建设模式是国外核电规模发展国家普遍采用的模式。根据国外发展核电经验，一个国家要想大力发展核电，就必须成立专业化的工程总承包企业，使核电走向标准化发展道路。EPC模式通过工程总承包管理，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾，已经成为越来越多业主在建设上设项目时首先考虑的投资模式。提供服务的工程公司也不断出现，我国工程总承包模式已经逐渐被大家认可，建设各个领域的主管部门，尤其是建设部深刻认识到推行工程总承包的发展趋势，不断完善相关法规和技术标准，工程总承包即将计入规范化时期。
结束语
综上所述，EPC模式下核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。通过有效的全面进度管理，做好相应的进度控制工作，可以推进核电项目的正常进行，从而推动项目目标实现，进而更好地促进核电工程的发展。
参考文献
[1]王蒙恩.浅析EPC工程进度计划管理体系的建立[A]..核工业勘察设计（2015年第4期）[C].：，2016：8.
[2]杨昊林，刘霞光.核电工程进度管理体系研究[J].化工管理，2016（06）：48.
[3]殷继承.EPC总承包模式下风险管理分析[J].房地产导刊，2013（19）：313
论文作者:孟海
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年1期
论文发表时间:2019/5/9
标签：核电论文; 进度论文; 项目论文; 风险论文; 工程论文; 计划论文; 总承包论文; 《建筑学研究前沿》2019年1期论文;