读解丰田：穷人管理学，本文主要内容关键词为：丰田论文,管理学论文,穷人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从上个世纪八十年代起，我国企业开始学习借鉴包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效，但从制造业整体看，制造效率及制造管理与以丰田为代表的先进企业相比仍有较大差距。那么，中国企业应向丰田学什么？学习的难点在哪里？如何才能从形似到神似？ 从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不十分复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。我认为，对中国企业来说，可能真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维以及系统性的管理逻辑。 穷人管理学 在日研修期间，有的专家称“丰田生产方式”是一种“穷人管理学”，这让我暗暗一惊。在发展经济学中，有些理论被冠名为“穷人经济学”，主要研究的是贫困落后的经济如何转型与发展。而丰田汽车已是全球汽车产业的翘楚，又怎会与“穷人”相关联？这需要简单回顾一下“丰田生产方式”的产生历史。 上世纪三十年代，丰田汽车创建时期，“丰田生产方式”已生萌芽。其中的一些重要管理思想，如“自动化”等甚至来源于丰田的“前汽车时代”——上个世纪初，丰田生产纺织机时，其公司“始祖”丰田佐吉就已有“发现异常就停止，绝不发生次品”，以及“工人不单纯做看机器的人”的管理理念。“丰田生产方式”真正发展形成是在上个世纪五十年代。当时，丰田汽车陷入困境，劳资冲突激烈，资金几乎枯竭，银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求，包括裁员、产销分离、高层人员调整等。正是这种情形，催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，生产出来的产品必须卖出去，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压风险；须按必要的数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。人们在学习“丰田生产方式”时，往往忽视其“现金流”管理的内核（由于传统财务“损益表”不能真正体现成品以及生产过程中的半成品等所造成的损失和浪费，有的“丰田生产方式”研究专家建议从“现金流”角度考虑降低成本问题），也忽视这一管理模式将生产管理与财务管理融为一体。 可见，“丰田生产方式”是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于：企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。随着时间的推移和企业的成长，哪怕早已家大业大，这种企业文化基因却不能改变。 从丰田喜一朗、大野耐一到后面的继任者，“穷人”和“巧媳妇”的定位始终未变，且已做到别人（竞争对手）难以企及的境界：可变成本的降低是大部分企业都能做、别人易于模仿的事情，且到一定程度就会出现极限——受品质要求的制约，加上一些重要资源的稀缺性，材料、配件价格不可能一直降下去；受“终身雇佣”以及工会等制度因素影响，人工费用也是刚性的。因此，消除浪费的重点在于通过作业方法、生产流程、物流方式、过程周期等的改善，降低固定成本。也就是说，通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（通称为“软性因素”），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。 我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放时期：市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分，获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来的快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币升值加快，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并实现“创造性地转化”。 从文化传统看，日本是资源匮乏的小国，国民节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念，加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，而运作起企业一旦拥有了一定资源、具备了一定条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积大量土地资源，而利用率较低。 改善无止境 不可否认，国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”，但做丰田式“巧媳妇”很难。难在何处？很多企业家认为，最难学的、最难做到的就是“持续改善”。 “持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓，广而言之，也是“日本式”管理的特色所在。 其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是广大员工参与的、有组织保证的团队行为，而非个人行为；它是正式工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非愚昧性的、知识断裂式的行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意的、运动式的及粗放的行为。换言之，“持续改善”经过长期传承、积淀和创新，已成为包括参与主体、组织形态、运行流程、制度规范、信息系统、领导方式、沟通模式等多个要素和环节在内的管理体系，已成为不易变形和流失的组织功能。 其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”：所谓“理性”，是指它并非主体丧失的迷信和迷狂，而是从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，客观、清醒、细致地分析问题，探测事实真相，找出合理的方法，进行点滴性的、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。这种个人及团队的“理性”，源自于企业的“理性”——生存及竞争原则，可以说是一种“做正确的事”以及“把事情做正确”的科学精神。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神（一些在日的中国朋友都觉日本人有些“迂”），以及“永无止境”的“极致化”倾向。丰田公司工人作业动作分解的细致以及动作的节约，工艺的不断改进，生产节拍和周期的尽可能缩短，工人操作的熟练程度，对细节改善的热衷（甚至迷恋），以及日积月累的合理化建议制度，传承、保持“持续改善”功能的组织文化机制，是“偏执”的外化和体现。在市场竞争环境下，这种精神既是可敬的也是“可怕”的。需指出的是，“理性”和“偏执”间存在关联：“理性”制约着“偏执”的方向，牵引着“偏执”的持久；“偏执”支撑着“理性”的强度，放大了“理性”的能量。“偏执”若和“非理性”、迷狂虚妄结合在一起，则会产生灾难。 “组织机制”和“精神状态”两个特征之间是相互作用的，形成一个“耦合系统”：“精神状态”催生了“组织机制”，而后者使前者有了精神和物质之间转换的现实基础，同时会对前者产生持久的激发作用（通过团队活动、激励机制等手段和方式）。 通过上面的分析，“持续改善”之所以难学也就有了答案。 第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格（如热衷于结构性的组织变革，倾向于从策略层面而非管理层面解决问题等），显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。可以说，“短期化”是我国许多企业做不到“持续改善”的主要原因（同时也是核心竞争力长期停滞的主要原因）。 第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系，因此，做起来复杂程度高、难度大。对我国的一些管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力，专业知识、经验不足），也有观念上的障碍——重视程度不够，缺少循序渐进的态度、锲而不舍的精神以及克服困难的勇气。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。 第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”，涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。简要地说，由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。从源流看，中国传统文化，西方多种思想流派，以及现代中国的一些特殊的价值观、方法论，都在或明显或潜在地发挥作用，但尚未“三江并流”，彼此的前提、逻辑及结论不尽相同甚至大相径庭。同时，企业的文化选择和融合，由于历史短暂还未到“杨家有女初长成”的程度。企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。值得注意的是，我国一些企业出现了与“持续改善”以及企业竞争能力长期提升相背离的内部准则，如短期博弈、公正缺失、对人缺乏尊重和责任、崇尚权力、排斥民主管理等。 “持续改善”的精神特征——“理性”和“偏执”，在我国企业管理者的精神结构和精神空间中，似乎也是欠缺的。“理性”不足主要表现在两个方面：一是科学精神的稀薄，探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，“模糊”，不够严密和细致。中国文化传统中与农业文明相关的“感性”特征深深地影响着今天的管理者。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的心理、精神状态相去甚远。灵活、权变、“趋利避害”，是“迂”、“执”的反义词，平衡、中庸则是对“偏”（极致化）的否定。这里无意否定这些精神、文化特点的价值，只说明它们与现代制造管理文化的不相容和冲突。说得稍远些，西方有些研究华人企业及华人管理特点的学者认为，中国人的思维方式和精神结构适合于快速变化环境中的成长型企业，适合于创业但不适合于“守成”；适合于“战略”、“营销”，而不适合于“开发”和“制造”。这固然是一种假说，但是有一定道理。 此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。 “能力”还是“绩效” “丰田生产方式”包含“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”、“重视人的作用”以及“自主、民主的管理”。丰田式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。它是战后劳资冲突的痛苦经验、美国管理思想及日本传统社会乡村“共同体”文化的混合。其“日本特色”主要是：在“终身就业”、“长期合作”前提下，员工以企业为“家”（长期归宿和“集体主义”），企业以员工为“子”（负有责任和共同成长）——现在随着美国文化的熏染，这种情形有所改变但仍不失为主流；当员工很少流动时，则注重员工的发展，即员工能力的持续提升（“内部化”的人力资源开发模式）；并把企业的核心竞争能力落实到每个员工身上。 在日研修期间，凡与丰田等企业的管理人员座谈，中国企业家们必提的问题是“如何进行绩效管理（考核）”。日本人常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。当然不是不考虑“绩效”：生产线上分批次的产量、品质、时间（节拍）要求，本身就是一种“绩效”规定，而是通过持续改善（意味着相关绩效目标向更高水准递进）和能力提升（意味着未来绩效提高）来达到目的。 美国管理学家戴明对“目标管理”及“绩效考核”不以为然，不认同基于“数字”的、以奖惩为主要手段的管理。饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”大都非常热衷，面对东西方不同的管理方法，几乎毫不犹豫地选择了“美式快餐”——见效快，简单易行。 对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择；同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”的、“压力式”的管理方法；再者，日本经济长达20年处于低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标杆的；最后，“绩效管理”暗含了中日企业（这里主要指民营企业）在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上——下”方向的权力文化。 “绩效管理”作为一种通用管理方法，自有其价值，这是不言而喻的。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作主要围绕着短期目标，对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。 其实，以“能力”为中心的人力资源开发与管理，比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的“体系”——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化“场”。 应该说，日本式的个人“能力”提升是艰难甚至残酷的（笔者听说也有日本年轻人因忍受不了丰田的压力而离开），但只要在全球化经济大舞台上，中国企业与日本企业以及其他国家企业还存在着竞争，那么这种“艰难”和“残酷”也是中国企业所无法回避和舍弃的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。标签：丰田论文; 持续改善论文; 丰田生产系统论文; 丰田管理模式论文; 丰田企业文化论文; 丰田生产方式论文; 日本汽车论文;