摘要：建设工程项目施工管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按照施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导和控制以取得最佳经济效益的过程。这个过程因施工项目的多样性、固定性及庞大性的特点而显得十分复杂。一些关键问题处理是否得当对一个项目管理的成败至关重要。
关键词：工程管理；常见问题；分析
一、发挥好项目经理的领导作用
1.目标管理
项目经理必须具有定位目标的能力。施工项目核心目标是质量目标、工期目标和成本目标。质量目标和工期目标在招投标阶段已经确定，而成本目标是项目经理必须认真考虑的问题。只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项工作才能朝着这三大目标进行开展。因此，项目经理必须熟悉合同、招投标文件、施工图纸、国家和地方的法律法规、标准规范等，并作必要的风险评价。比如：质量问题、工期拖延、材料涨价等各种因素对项目的影响及应对措施。总之，要全面综合考虑，目标才更容易实现。
2.项目计划制定
目标确定后，项目经理应与他的团队对项目目标进行交流，让团队参与制定实施计划，以确保全体达成共识，更切实地执行。要将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，制定各分目标计划。如质量计划、进度计划、成本计划等。计划不是固定不变的，而是要根据工程进展情况做相应的调整。
3.项目团队建设
项目团队建设在施工管理中是一个很容易被忽视的问题，一些小的项目部只有几个管理人员，似乎谈不上什么团队。但其实只要有两个人以上的组织就存在交流和协作。特别是近年来众多大型、特大型工程项目不断涌现，项目部管理人员少则十几人，多则几十人，团队建设越发显得重要起来。组织精干高效的项目管理班子，是项目管理成功的组织保证。组建项目团队的方式最好就是自身已经磨合过一段时间的项目团队，必要时也可以进行一些调整。每个成员都应符合项目的基本需求。项目部一般由技术部、施工部、质量部、安全部、成本控制部等组成，其中各部的负责人是团队的骨干层。项目经理应先挑选骨干层，再搭配一般人员。对于骨干层要求其技术能力和应变沟通、协调能力并重。要为团队成员组织一定次数的沟通交流，减少磨合时间；要建立平滑的沟通渠道。每个成员都有不同的个性、角色和责任，项目经理要建立平台让成员发表意见，不能搞一言堂，独断专行，否则不利于项目开展。要强调协调作战。成员中技术能力参差不齐，项目经理在分配任务时要考虑这方面的因素，同时在团队内应强调木桶原理，一个团队的产出像木桶的容量，由最短的那块拼板决定。除了进行必要的培训，还可以指定其他人帮助遇到困难的成员，也可以安排讨论会来得到解决方案。在注重内部团队建设的同时，还要加强工程参建各方的协调沟通，建立正式的协调和信息传递渠道。尽力营造一个“诚信合作、多方共赢”的合作氛围。一切以工程现场高速运转为目的开展工作。
4.项目总结
每个项目结束，项目经理应做好项目总结，将项目过程中发生的各种事件、处理方法做好一个备案，完成对团队每个成员的评价。通过不断的为每个项目进行总结，形成自己独特的一套管理解决方案，形成产品化。不仅可以为项目经理在以后的项目管理中找到以往的经验，还可以通过产品化的模式，为公司及自己找到一条新的生存途径。
二、充分发挥技术负责人的关键作用
1.技术准备工作
工程中标后，技术负责人应立即组织图纸审阅，不仅仅检查图纸设计中的错误、疏漏，还必须考虑一些设计内容是否有利于施工，能否在不影响工程质量和使用功能的前提下通过改进设计缩短工期、降低投资。建设单位也会对这种做法表示赞赏。施工前另一项重要工作是编制施工组织设计；一个成功的施工组织设计是实现项目目标的前提和保证。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆应从全面观点出发，综合考虑质量、安全、进度、成本的效益，应进行技术经济分析比较，用最适用的施工管理方式和施工工艺，以最低的消耗保证施工安全和工程质量。施工组织设计的权威性和严肃性不容忽视，技术负责人对施工组织设计的落实要严格监督执行。工地任何人无权擅自改动，确因条件变化需修改时应出具修改方案并报原审批单位重新审批后执行。
2.施工质量和安全控制
在施工质量控制中，技术负责人对每一分项工程，尤其是“四新技术”的应用须做好技术交底，技术交底要有针对性，可操作性，切忌形式主义。作业班组不执行技术交底要求时，技术负责人应有处置权，进行处罚。建筑材料及成品、半成品检测要真实，及时，全面。开工前应编制试验计划，保证整个工程质量监测工作有条不紊的开展，对有时间要求的混凝土、砂浆试块等检测必须严格按照国家相关规范规定执行，要杜绝弄虚作假行为，确保检测数据的真实可靠，能够真实反映工程实体质量状况。
3.四新技术的推广应用和QC 小组活动的组织开展
技术负责人在施工过程中肩负着推广应用四新技术，提高工程建设科技含量的重任。有一些新技术可能已经被行业所大量采用，有一些则还用得很少，相应的国家规范、标准也不十分健全。首先应该做好实施之前的准备工作，包括制定工作计划、专项资金申请、人员组织和必要的物资准备等。实施过程中要严格按计划程序执行，不能流于形式，要坚决摒弃那种仅为工程创优而做的思想。通过加强质量意识教育，使QC 小组活动更具有广泛性。通过加强专业技术基础知识培训，使QC 小组活动更具有实效性。避免出现不按科学程序办事甚至出现偏离实际的虚假现象。通过QC 小组活动提高职工的技术水平和工程质量水平。
4.参与团队建设
技术负责人应对新毕业的学生和技术水平较低的成员进行指导，培养员工学习的兴趣，引导他们正确理解规范、用于实际。要积极参加日常检查和工程例会，通过和项目部其他成员一起对施工过程中的各道工序检查，消除质量隐患，了解现场第一手资料。通过工程例会，听取项目部人员的意见和建议，分析质量安全问题，交流施工心得，创造良好的人际关系。
需要特别指出的是，从“责、权、利”三者统一的观点出发，技术负责人必须拥有必要的权利，才能保证责任的落实。
三、正确处理“一人多岗”问题
对于施工项目管理特别是大型施工项目来讲“，一人多岗”存在很大弊端。表面上看，“一人多岗”既能增强个人的能力，又能降低人力成本，但实际上这么做不能期望他把岗位做得很专业化，容易导致工作标准不明确，制度考核不明确的结果。国家对此也有相关规定，比如安全管理人员必须是专职，并且配备数量与项目规模大小有一定关系。
四、结语
总的来说，建筑工程的项目管理是一项多样化的系统工作，它涉及到方方面面，所以我们必须采取科学创新手段来务实工作，以期提高企业经济效益，使项目施工管理工作不断向更高层次提升。
参考文献：
[1]欧镜华.建筑施工项目管理探讨[J].民营科技，2009，（09）
[2]夏莹，马锴.浅析建筑施工项目管理[J].发展，2011，（09）
[3]郭才兴.浅谈建筑施工项目管理[J].山西建筑，2009，（13）
[4]崔海涛.谈建筑施工的项目管理[J].科技风，2010，（04）
[5]范蓬震.浅谈如何加强建筑施工中的项目管理[J].科技与生活，2010，（13）
[6]张必强.建筑施工管理的重要内容[J].中国新技术新产品，2010，（18）
论文作者:马绍标
论文发表刊物:《基层建设》2019年第13期
论文发表时间:2019/7/23
标签：项目论文; 技术论文; 项目管理论文; 目标论文; 项目经理论文; 团队论文; 工程论文; 《基层建设》2019年第13期论文;