组织二元性：管理研究的一种新范式，本文主要内容关键词为：范式论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
当人们开始意识到，在特定情境下，一些看似对立的需求能够通过特定的程序，在特定的系统中得以实现[1]，学者们便试图去平衡那些看起来“矛盾对立”的战略行为，并把焦点从“取舍”（trade-off）逐渐转移到“二元性”（ambidexterity）[2-3]。
组织二元性的概念最早由Duncan提出[4]，直到March[5-6]引发关于探索式学习与开发式学习二元关系的大讨论之后，才开始在管理学领域被广泛接受。以“ambidexterity”或“ambidextrous”为主题搜索SSCI数据库，结果显示（见图1），每年出版的文献数和引文在2000年特别是在2005年以后快速增长。可见，组织二元性已逐渐成为管理研究中的一种新范式[7-8]。
图1 SSCI数据库主题为“ambidexterity”或“ambidextrous”的文献报告（截至2011年4月）
现在，二元性的概念已被广泛应用于指代组织能同时执行不同且相互竞争的战略行为[8]。这些竞争的战略行为包括探索式与开发式学习[5]、搜索与稳定[9]、柔性与效率[10]、搜索的广度与深度[11]、延续与变革[12]、渐进式创新与突破式创新[13]、探索式知识分享与开拓式知识分享[14]、强调获利与强调增长的战略[15]、内部与外部技术知识源[16]等。
事实上，学者们对具有二元性特征的企业能够同时开发现有能力以及探索新机会，进而实现均衡以提高绩效和竞争力的观点已经达成共识[17]。其背后逻辑在于，任务环境对组织的要求在一定程度上是时常冲突的，这便要求组织进行权衡，而真正成功的企业往往能够在很大程度上去调和这些冲突，以帮助获得长期竞争力[12]。这已经得到许多理论[3，18]和实证[17，19]的支持，同时也有研究开始探究组织二元性的促成因素[12]以及环境等要素的调节效应[20-21]。
然而，已有研究一方面对组织二元性的内涵与外延未能达成共识[22]，不利于对研究结果的讨论；另一方面，基于不同视角的组织二元性理论框架略显混乱，不利于对未来研究的进一步深入。本文首先通过综述组织学习、技术创新、组织架构、组织适应等领域的相关研究，梳理组织二元性的内涵与外延，并以此为基础，搭建一个多层次的研究框架，最后是未来研究展望。
二、组织二元性相关研究梳理
组织二元性的研究范式已经在组织学习、技术创新、组织架构、组织适应等领域产生重要影响。下面分别从这些领域出发对组织二元性的现有研究进行梳理。
（一）组织学习领域
组织学习领域二元性研究的根本在于处理探索式学习与开发式学习间的矛盾。March认为探索式学习与搜寻、变异、风险承担、实验、柔性、发现以及创新等相关，而开发式学习则与精炼、选择、成果、效率、履行等相关[6]。事实上，探索式学习更多地强调新知识的创造，而开发式学习则更多地强调对现有知识的使用[5]。这两种学习的均衡对组织长期绩效有着重要影响，这已经得到许多理论[2，5，23]和部分实证[19，24]的支持。
已有研究主要聚焦于平衡探索式学习与开发式学习的两种机制：时间分隔和空间分隔[25]。前者基于间断均衡理论，强调随时间演化企业在探索式学习和开发式学习间不停转换[12]，这样企业可以在一个时刻进行探索式学习，而在另一个时刻进行开发式学习。这种机制要求企业有较强的柔性；后者则强调通过分隔组织使双重治理得以实现，进而保证不同组织部分专注于不同的学习活动[2-3]。考虑到不同类型的学习对资源、惯例等需求是不同的，这种机制似乎更加合理，但必定会增加冗余的风险和挑战高层管理团队（top management team,TMT）协调不同部门的能力[25]。
基于社会网络理论，研究者们开始呼吁整合这两种机制，通过强调企业间网络安排来保证跨组织间网络的专业化探索式学习和开发式学习的交替，以实现学习的二元性[25-28]。具体而言，通过跨领域和结构的战略联盟，探索式学习和开发式学习可相继得以实现[25]。
（二）技术创新领域
技术创新领域二元性研究的根本在于处理渐进式创新和突破式创新之间的矛盾。渐进式创新代表了现有产品和商业概念的微小改进，而突破式创新代表了现有产品和概念的根本性变革[29]。其实这两种创新也可以理解为开发式创新和探索式创新[13，30]，企业需要通过同时开发这两种创新并保持均衡，以保证长期竞争优势[21]。Jansen等甚至定义组织二元性为一种动态能力，认为二元组织通过调动、协调、整合相互矛盾的力量来分配、整合跨部门的资源和资产的惯例与程序[31]，以同时实现渐进式创新和突破式创新，最终获取可持续竞争优势。
现有研究主要聚焦于平衡渐进式创新和突破式创新的两种机制：高层管理团队整合机制和组织整合机制[31]。前者基于高管团队是协调企业内部冲突的主要力量这一假设[30]，强调高管团队的属性，包括共同愿景、权变酬金以及社会整合（social integration）等对组织二元性的影响[21，31－32]。Smith和Tushman通过案例研究提出了高层管理团队如何平衡渐进式创新和突破式创新的战略步骤：首先形成二元性的框架，然后区分现有产品改进和新产品创新的战略与架构，最后通过整合这些战略与架构以实现渐进式创新和突破式创新的二元性[13]。后者则基于复杂系统理论中组织可视为模块间松散耦合的系统这一假设[33]，强调通过组织层面正式的（集中化、正规化和跨部门界面）和非正式的（连通性）协调机制来保证探索式创新和开发式创新的均衡[21]。正式的层级结构与非正式的社会关系相互配合、相互补充，共同协调企业内部活动，进而帮助组织实现二元性[31]。
（三）组织架构领域
组织架构领域二元性研究的根本在于处理效率和柔性之间的矛盾。机械的组织架构依赖于标准化、集权化和层级制以提高组织运营效率，而有机的组织架构依赖于高度的分权和自治以提高组织的柔性[34]。越来越多的研究证明，同时强调效率和柔性的组织是可行的[2]。
组织实现效率和柔性均衡的机制主要有两种：结构性二元性和情境性二元性[35]。前者强调组织通过建立模块化组织架构[7]、战略联盟网络[36]等形成相对独立的且聚焦于不同功能的组织单元[3，21]。而后者则强调通过构建一个组织情境，鼓励管理者自行决断如何应对冲突行动[12]。情境性二元性此时已经成为一种高阶能力，影响组织内部的不同部门和不同层级，具体包括规范、引导、支持、信任等方面[12]。Eisenhardt等人注意到，这两种视角都强调动态环境及高层管理者认知对组织二元性的影响，因此，提出了通过基于启发式的简单规则策略、多环境实体和高阶专家认知的机制来帮助领导者平衡效率和柔性[35]。
（四）组织适应领域
组织适应领域均衡研究的根本在于处理连续和变革的矛盾。太多的组织变革容易带来更多的组织混乱，而太多的连续则容易导致组织惯性[5]。实现两者的平衡对于企业在演化过程中保持利用性和连续性、在改革过程中保持开发性和变革性从而获取可持续竞争优势非常重要[2]。
现有研究认为至少有两种机制能帮助组织处理连续和变革的矛盾：第一种是Brown和Eisenhardt提出的通过规律、定期的变革来保证企业保持组织二元性[1]；第二种是强调中层管理者更愿意进行连续性改进，而高层管理者则需要更多地进行根本性变革的驱动[7]。事实上，这两种机制操作起来都比较困难。基于演化理论，Burgelman区分了诱发的战略过程和主动的战略过程：前者主要关注组织现有资源的范围内，通过对现有知识的开发促使战略过程白发演化；后者则强调超越现有资源范围，进行新能力的创造[37-38]。这两者的平衡将保证组织的适应性。事实上，组织适应领域均衡的研究仍需要进一步探索。
综上所述，组织二元性相关领域研究成果整理如表1所示：
三、组织二元性的内涵与外延
（一）组织二元性内涵解析
通过对以上四个方面的梳理，组织二元性所涉及的内容更加清晰化，但也反映出已有研究在几个关键问题上的不一致。本文试图从这些矛盾点出发，梳理组织二元性的内涵与外延。
首先，组织二元性所涉及的相互竞争的战略行为（如探索式学习和开发式学习）是连续的（continuity）还是正交（orthogonality）的？如果其根本假设是一个连续体的两端，那么这两个战略行为的交互将是以零和博弈的方式对稀缺资源和组织惯例进行竞争[3]。如此，考虑到不同的战略行为所需资源与惯例的不同，二元性就可能需要在不同地点和（或）不同时间得以实现。例如Lavie等人发现，在相同职能领域或结构领域内部的探索式和开发式学习的均衡对绩效没有正向影响，而跨职能领域的均衡则会正向促进企业绩效[25]。如果假设二元性所涉及的相互竞争的战略行为间是相互独立且正交的话，那么两者就可以同时同地得以实现，甚至有可能相互补充。
其次，组织二元性实现的过程是静态还是动态的？现有许多研究都认为应同时强调相互对立的战略行为间的均衡[7]，但也有学者认为组织应从权变的视角出发，为应对内部和外部环境的变化，重构企业活动以保持二元性[31]。例如，基于间断均衡理论，有学者认为企业应该在不同的时间点强调不同的战略行为，从而实现动态二元性[1]。事实上，时间维度的引入可能有利于更深入地剖析组织二元性的动态演化过程。但是，动态视角的二元性可能会引起组织混乱，不利于企业的发展。
最后，组织二元性的分析层次不同。在组织层面，组织结构和组织情境都能在一定程度上促进组织二元性的形成[12，18]。但有部分学者认为，其实高管团队的二元性才是组织二元性得以成功的保障[39]，因为组织的均衡根植于个体，特别是高管团队的能力。也有学者认为，其实组织层面的因素会影响个体的能力，进而影响组织二元性[3]。逐渐地，有研究开始关注组织间层面的均衡，考虑组织间连带对组织二元性的影响[40]。事实上，基于不同层次的组织二元性，其内涵不同，同时跨层次间影响也存在，这就要求学者们更多地关注研究单位的识别。
总之，关于组织二元性的研究，首先要清晰识别所涉及的相互竞争的战略行为是连续的还是正交的，基于此前提来考虑时间维度和分析层次，才能准确识别组织二元性的内涵。
（二）组织二元性分类与测量
Raisch和Birkinshaw总结了现有文献提出的三种类型的组织二元性：结构二元性、情境二元性和领导力二元性[7]。其中结构二元性不仅指独立的结构单元分别运营不同的战略行为，还包括每个单元不同的能力、系统、激励、程序及文化[30]；情境二元性是指包含信念、牵引、纪律、信任、支持等组织情境来鼓励和支持个体努力关注相互冲突的战略行为，以达到均衡[12]；而领导力二元性则强调通过高层管理团队的行为整合程序来处理大量的信息、复杂的决策及冲突，进而实现均衡[24]。
事实上，近来研究在分类时开始关注以上提出的三个核心问题。例如Cao等人根据组织二元性所涉及的相互竞争的战略行为是连续的还是正交的，识别出组织二元性的两个维度：平衡二元性（balanced ambidexterity）和联合二元性（combined ambidexterity）[17]。Simsek等人则基于时间维度和结构维度，根据二元性是同时发生抑或相继发生以及独立抑或非独立，把组织二元性分为谐和（harmonic）均衡、周期（cyclical）均衡、分块（partitional）均衡以及交互（reciprocal）均衡[8]。
基于这些分类，相关的组织二元性测量方式也各有不同。较早的文献主要是以单维度的方式进行测量，例如Rothaermel和Alexandre用外部技术来源除以外部技术来源与内部技术来源的和来表征内外部技术来源的均衡[16]。而更多的研究者则是用相互竞争的战略行为的乘积来测量二元性[12，41]。此后，自He和Wong从理论上区分出二元性的两个维度，并提出用乘积项来测量联合二元性和用相差的绝对值表征平衡二元性以来[19]，学者们基本就此达成了共识[17]。值得注意的是，Lubatkin等人在这两个维度基础上又增加了相互竞争的战略行为的和项作为组织二元性的一个维度[24]，但没有理论支撑。
四、组织二元性的多层次研究框架
通过对组织学习领域、技术创新领域、组织架构领域以及组织适应领域的组织二元性研究进行综述进而识别出其内涵与外延后，我们发现：一方面，组织二元性这种研究范式愈显重要；另一方面，已有研究在连续还是正交、动态还是静态的基本假设以及分析层次上的不同，造成了研究的混乱。因此，本文构建了一个多层次框架，试图通过综述现存组织二元性的前因后果，整合现有研究（见图2），为未来研究提供思路，这也响应了Simsek和Gupta等人的号召[22-23]。
1.个体层次。个体层次的二元性主要指在特定时间内管理者关于整合探索与开发相关活动的行为整合导向[39]。二元性的管理者特质往往包括能处理矛盾，多任务执行以及同时精炼和更新自身的知识、技能和专业知识[39]。一方面，基于高阶理论，高层管理者从外部网络获得的时效及多样、有价值的资源能够帮助高管团队对企业有整体的把握和理解，因此，CEO的信息网络范围可以使高管团队和企业避免过分强调单方面因素而达到组织二元性[42]。同时，指导型领导会导致封闭式的行动战略从而有利于知识整合，授权型的领导风格易促成开放式行动战略进而有利于知识产生，两者的均衡能够促进团队创新的产生[43]；另一方面，中层管理者的个体协调机制对组织二元性也有重要影响。这是因为管理者参与跨层级结构和组织单元的协调有助于从网络连带中获取和理解模糊知识，参与互惠的非常规信息处理程序，同时增加相关网络的信任和合作，从而降低目标冲突的可能性，进而提高管理者处理均衡的能力[39]。
图2 组织二元性多层次框架
2.团队层次。理解一个组织的高层管理团队如何设计和构建一个二元性的组织系统来处理看似矛盾的战略、结构、文化和程序以适应环境，是一个重要的理论问题[44]。Smith和Tushman认为，决策中矛盾的处理其实是根植于高层管理团队的矛盾认知，这里的矛盾认知是指允许团队有效地接受认知的框架和程序[13]。进一步而言，依赖于不一致战略行为的整合轨迹，这些认知框架和程序将在以领导为中心或者以团队为中心的高层团队的交互中得以实现。
基于此，研究者普遍认为正式（如权变的奖励）和非正式（如社会整合）的高层管理团队整合机制会影响组织二元性㈣]。一方面，TMT行为整合能够提升团队的行为复杂性进而实现组织二元性[44]；TMT的内部程序能够帮助他们处理大量信息和决策选择，进而应付冲突以实现组织二元性[42]。例如，在中小企业中，TMT的行为整合能够促进组织二元性导向，进而提高企业绩效[24]。这是因为行为整合能够帮助他们更好地管理相互冲突的知识程序，即协调与合作行为相关的认知程序、保证信息交流的质量，进而保障共同决策的制定。具体而言，首先，行为整合的TMT有助于更加多样化和深入地理解团队现存的显性知识基，以及帮助他们更好地使用这个知识基。同时，行为整合会引发信任、互惠等社会机制，从而使团队成员更愿意进行缄默知识的分享[24]。另一方面，非正式的高管团队的整合机制也能够影响组织二元性的实现。具体而言，高管团队的共同愿景有助于解决资源交换与整合的相关冲突；社会整合为程序化冲突的战略行为这一过程提供良好的平台；权变的奖励会促使高管们超越其直接利益而分配资源以实现整合的价值，进而提高组织二元性[32]。
此外，还有研究者关注了TMT成员的先前工作经验对组织二元性的影响：如果成员先前在相同公司工作，由于有共同的理解并能快速行动，企业更倾向于进行开发式活动；相反，如果成员先前在不同公司工作，由于各自有不同的想法和连带，企业更倾向于进行探索式活动。所以创业团队如果既有共同的又有多样性的先前工作经验，将会使企业更加容易实现组织二元性[45]。
3.组织层次。正式的组织结构和非正式的社会关系会影响组织二元性。正式的层级结构是协调活动的最重要方式之一。其中集权化会提高信息处理的效率进而有利于开发式创新，而正式化将通过改进现有产品、服务和程序进而促进开发式创新[21]。Mom等进一步证实了分权化（如管理者的决策权威）以及正式化（如管理者任务的正规化）对组织二元性的正向影响[39]。事实上，这是因为与协调能力相关的组织机制可以增强跨部门、跨层级的知识交换，特别是跨职能界面，参与决策和工作轮换能够正向影响新外部知识的获取与吸收。与系统能力相关的组织机制能够构建组织行动的模式，提高处理常规情形的效率。其中正式化和惯例化能促进新外部知识的转变和开发。因此，通过正式组织结构的协调可以帮助组织二元性得以实现。
非正式的社会网络涉及人与人之间的连带，相比层级结构是更加自发的协调机制。一方面，组织情境越强调规范、引导、支持、信任等特征，组织越倾向于实现二元性[12]；另一方面，与社会化能力相关的组织机制能够创造比较宽广和缄默的规则，特别是连通性能够促进新外部知识的转变和开发[20]。具体而言，组织间的联系会增加非正式交流和知识资源的获取机会，进而促进探索式创新，但高密度的网络会形成强规范和共同的行为期望，进而减少异常行为，限制搜索范围，从而不利于现有知识基的改变，最终限制探索式创新[21]。
这里要注意的是，第一，在小企业中，强调效率和柔性战略的二元性反而没有只强调其中一个战略对企业绩效的影响显著[34]。第二，新兴市场的跨国企业可能面临的挑战更大，它们需要执行共演行为，处理本地和跨国的外部环境，培育共同能力（交易和关系）来和全球对手竞争，开发与商业利益相关者的竞合连带（同时竞争与合作）关系，获取竞争优势的共向（既能支撑短期生存又能长期增长的竞争优势）[46]。
4.组织间层次。组织间层次的相关研究较少，主要集中于企业联盟领域。研究认为，组织间联盟中的强连带和桥连带相互补充，共同影响企业联盟的均衡，其中桥连带提供了获取多样跨结构洞的视野和能力，而强连带能整合这些以实现创新，两者的相互补充能够使知识整合变得更加容易[28]。事实上，企业联盟形成中更倾向于跨时间和跨领域的探索与利用式的均衡，这里的领域包括功能领域（合作伙伴在价值链功能中的位置）、结构领域（合作伙伴的网络位置）、属性领域（合作伙伴的属性）[26]。进一步，在单个领域内探索和利用的均衡不一定能提高企业绩效，而企业在构建研发联盟中与先前伙伴进行合作，或者形成市场和生产联盟时寻找新的合作者等跨领域实现探索和利用的均衡能够提升企业绩效[25]。
5.团队层次与个体层次的交互。首先，CEO的信息网络范围对组织二元性的影响会受到高管团队和CEO交互界面的影响。具体而言，将会被以下因素增强或抑制：这些信息被分享的程度（交流丰富性）、被全面充分理解的程度（功能互补性）以及共同利用信息的程度（权利分散）[42]。反过来，高管团队的属性对组织二元性的影响受CEO或其他执行主管变革型领导行为的调节。变革型领导的鼓舞式激励使团队成员强调个体对共同愿景的认同，强调对冲突问题的共同学习经验，强调以共同利益为出发点进行思考，从而增强高管团队共同愿景、社会整合和权变奖励对组织二元性的影响[44]。
6.组织层次与个体层次的交互。正式的结构协调机制和管理者个体协调机制对管理者均衡有交互影响[39]。具体而言，管理者决策权威的分权化、管理者参与跨职能界面以及管理者和其他组织成员连带的交互，对管理者均衡都有正向影响；同时，管理者任务的正规化、管理者参与跨职能界面以及管理者和其他组织成员连带的交互，对管理者均衡也都有正向影响[39]。
7.组织层次与团队层次的交互。在组织构建一个情境均衡的条件下，TMT的行为复杂性对组织二元性的正向影响将会加强[44]。
8.组织间层次与组织层次之间的交互。首先，企业规模的扩大加剧了资源分配的取舍难题，同时惯例刚性提高了跨领域均衡的收益和领域内部均衡的成本，因此，它能够正向调节企业联盟的均衡对绩效的影响[36]。小企业能从聚焦于探索或开发的联盟而获益，大企业更多地聚焦于两者的均衡而获益[25]。其次，有研究考察了内部和外部、探索式和利用式技术搜索的混合与企业绩效的倒U形关系，即内外部技术搜索的均衡对企业绩效有正向影响。高水平的吸收能力使企业能够更有效地获取技术搜索均衡对企业的积极影响[16]。此外，还有学者通过仿真模型研究企业在网络中的中心度、结构洞能调节联盟选择与企业绩效的关系[36]。
9.环境的调节作用。环境动荡性、不确定性、竞争性以及丰裕性都会影响组织二元性的实现及其对绩效的影响。环境动荡性是指环境变化的速率和不稳定的程度，正向调节探索创新与绩效之间的关系；环境竞争性是指外部环境的竞争强度，正向调节开发式创新与绩效之间的关系[21]。同时，在不确定的环境中，联盟构成的二元性能够增加企业绩效，而稳定环境下，聚焦的联盟形式更有效[36]。其次，竞争强度调节探索式学习和开发式学习的均衡对绩效的影响[47]。此外，环境丰裕性会调节平衡均衡和联合均衡对绩效的影响，这是因为在资源更加有限的企业中，平衡均衡对绩效更加重要，而在资源丰富的条件下，高的联合均衡对企业绩效更重要[17]。
五、结论及未来研究展望
现有研究为进一步探索提供了坚实的基础，同时也为未来研究提供了鲜明的方向。通过对组织二元性多层次研究框架的分析，我们可以识别出以下几个研究热点：
第一，未来研究仍需梳理组织二元性的内涵，探索组织二元性的新维度。一方面，需要考虑连续与正交的假设，间断均衡与静态均衡的选择以及不同分析层次的探索，进一步梳理组织二元性的内涵；另一方面，迫切需要探索组织二元性的新维度以解释现有的管理现象。例如，动态能力视角认为组织二元性不应该同时强调探索和开发并保持最高水平，而应根据需求条件保持内在最优状态[22]。因为新的机会和威胁会根据组织内部和外部动态性发生持续变化，组织也需要持续地去权衡探索和利用，而不是实现不变的均衡[22]。如何用新维度去表征这种现象值得深入研究。
第二，将组织二元性的研究范式扩展至更多的领域中。一方面，组织学习领域、技术创新领域、组织架构领域以及组织适应领域的更多主题可以用组织二元性的范式进行研究；另一方面，组织二元性的研究范式可以应用于更多领域。
第三，继续探索组织二元性的前因。一方面，影响组织二元性的个体、团队层面的组织能力和企业内、企业间网络，以及基于其他不同维度的组织二元性的影响因素仍需进一步探索；另一方面，需深入分析跨层次因素的交互影响作用，以及研究如何管理跨个体、团队、组织、组织间层面的二元性。同时，未来研究需特别关注实现组织二元性机制的动态性演化，以及在不同情境中对比和检验这些机制的可行性。
第四，继续探索组织二元性的后果。一方面，需要检验组织二元性对不同维度绩效的影响，特别是考虑对短期和长期绩效的不同作用[7]；另一方面，仍需进一步探索组织二元性对其他因素的影响机制。
第五，进一步探索组织二元性的适用范围。现有研究已经识别出环境、组织层面战略导向、企业吸收能力、企业规模等因素对组织二元性适用范围的影响，未来研究需要进一步探索组织二元性适用的边界，特别是对比在不同层面、不同领域其适用边界的不同。
第六，基于二元性视角探索与构建中国的管理理论。中国文化（如阴阳哲学）、制度（如中国特色的社会主义）、经济（如转型经济）等的独特性使中国企业可以在运营过程中保持二元性[46]。有学者甚至认为二元优势是中国企业的三大竞争优势之一[46]，因此，从二元性的视角出发，有可能构建中国的管理理论。
总之，组织二元性作为管理领域中新的研究范式，已经吸引了越来越多的关注。然而现有研究仍不成熟，相信大量有益的探索将会极大推进相关研究的进展。特别是国内利用组织二元性范式的研究凤毛麟角，期望本文能够引起研究者对组织二元性研究范式的关注，推动相关研究的发展。
标签：二元经济论文; 冲突管理论文; 组织绩效论文; 绩效目标论文; 组织环境论文; 均衡生产论文; 二元结构论文; 二元对立论文; 创新理论论文; 市场均衡论文; 空间维度论文; 矛盾处理论文;