制约家族企业持续发展的三大核心问题，本文主要内容关键词为：三大论文,持续发展论文,家族企业论文,核心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放政策给中国经济带来了前所未有的活力，民营企业逐步成为市场经济舞台上的主角。而民营企业中的绝大多数企业是家族企业或采用家族式的管理模式。中国家族企业从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家逐步发展壮大，已成为中国经济的一个重要组成部分。然而中国家族企业总体还处于幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地出现了许多问题和“各领风骚三五年”的现象。“爱多”垮台，“巨人”倒下，“三株”风波等知名案例不能不引起我们的深思。中国家族企业究竟存在着哪些致命的问题呢？
一、产权问题
在一般人的眼里，民营企业特别是家族企业，不应该存在产权问题，片面地认为家族企业产权天生就是明晰的。其实不然，家族企业在发展过程中也存在产权问题。根据调查，家族企业的产权问题主要是产权的明晰以及产权制度的创新和优化问题。
1.产权明晰
产权明晰是建立一个成熟产权制度的基础。分析家族企业产权明晰问题，要看家族企业的来源。从家族企业的来源看，有两种情况：
第一种情况，企业由创业者独资或与亲戚、朋友合伙创办，从诞生之日起就是家族企业。创业初期，家庭成员齐心协力，不计报酬、不在乎地位，多数产权不明确，特别是产生于20世纪80年代的这类企业，人们的“产权”概念模糊，共同利益淹没了个人利益，血缘、亲情纽带往往高于资产纽带，精神力量比利益驱动更有效。但当企业达到一定规模，有了一定影响的时候，就有了董事长和总经理的区分，相应地也就出现了社会地位的不同，得到的社会尊重也会随之不同，这时会使创业伙伴意识到地位的重要性，而且随着家族成员不断进入家族企业，家族成员因利益上的分歧容易产生矛盾，甚至会导致企业分裂。
第二种情况，家族企业的前身是全民企业或乡镇集体企业。这类企业产权不清的原因主要是所有者缺位，企业的最终所有者是“全民”或“集体”，而“全民”或“集体”作为一个经济名词显然是模糊不清的，现实中存在的只是代表国家或集体行使权力的所有者代表，而所有者代表作为国家或集体的代理人而存在，并非真正的产权主体。那么，这个所有者代表或者缺乏对经营者监督的动机，导致经营者的代理成本过高；或者对经营者不恰当地指手画脚，干预正常的经营活动。还有一种情况是戴“红帽子”的全民所有制和集体所有制民营企业，即挂靠在全民或集体单位，而实际上是完全自筹资金发展起来的企业，也同样存在所有者缺位，这就需要改制来确定管理者在企业的持股比例，明晰产权。
由此可见，家族企业发展到一定规模以后，可以通过两种途径明晰产权，一种是“分家”，自立门户；二是政府主导下的改制。这两种情况因家族企业的不同起源而不同。
2.产权优化
产权优化一般发生在两种情况下：
一是通过优化产权形成科学高效的决策机制。有的家族企业，产权虽然清晰，但股权结构不甚合理，影响了企业决策机制，制约了企业的发展，这时需要调整股权结构。企业的发展过程是一个以产权制度为核心的制度创新的过程。乡镇企业产权变革的轨迹：乡镇企业（产权高度集中于集体）——改制（股份制企业，许多成为家族企业）——股权再次集中——上市（大众化）。表面上看，第一阶段和第三阶段都是产权集中，但它们的性质有所不同，产权集中的对象不同，集中的基础不同。后者是在产权明晰基础上的调整，目的是为了形成有效的决策机制，为朝着更高层次的企业形态发展奠定基础。
二是通过优化产权结构整合资源。随着企业规模的不断扩大，国内大多家族企业的发展都遇到了资金“瓶颈”和人才“瓶颈”问题。通过调整产权结构，出让部分股权的形式可以突破这两个瓶颈。温州的低压电器大王正泰集团董事长南存辉就成功地解决了这一问题。正泰集团从家庭作坊企业成功跻身到全国民营企业500强的前十位。1991年，南存辉创办温州正泰电器有限公司的时候，招了9位家族成员入股，他将自己100万元股金所占的100%的股权一下“稀释”到40%多。正在此时，有人找上门来，要求加盟，他们看中的正是正泰的品牌。南存辉选择了38家企业。这些企业加盟的结果，使正泰迅速实现了扩张，结构发生了明显的变化。到1994年2月正泰集团公司成立时，总资产已达到了5000万元，南存辉的个人资产也翻了20倍。到1994年，南存辉把集团所属的50多个企业重新组建为两个股份有限公司和三个有限责任公司，取消成员企业的法人资格，企业老板变成了小股东。他还把核心层的股份让出来，让优秀的科技人员、管理人员、营销人员持股。使公司的股东由最初的10个人变成了107人。当时集团内部猛地冒出了一大批百万富翁。从表面上看，南存辉的钱少了：他从创业时的持股100%，变成了仅占20%多。但是，他把公司所有的关键人物都拉上了正泰这辆战车。把一个传统的、典型的“家族企业”变成了庞大的“企业家族”。对南氏家族股权的瓦解只是南存辉对家族革命的前奏。接下来，是产权制度改革——企业所有权与经营权的分离：不管你是什么样的股东，如果按制度考核下来能力不行，就要“下课”；反之，不管是否是股东，只要有能力就可以掌权。在产权制度的革命进行以后，集团又进行了股份化改造，建立了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”。
二、治理结构问题
家族企业比非家族企业有着更加复杂的公司治理结构。非家族企业仅面临着由所有者、董事会与管理者3个治理机构所组合成的7种角色定位，包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主—董事会、企业主—管理者、董事会—管理者、企业主—董事会—管理者；而家族企业却不然，由于家族因素的介入，从而导致家族企业要面临各种复杂的角色定位（Neubauer等，1998）。
家族在企业发展中能否与企业主、董事会以及管理者三者之间有效整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键所在（Leach等，1999），所以应在家族企业治理结构中引入家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极有效的作用。
三、权力继任问题
家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。权力继任是企业生存和发展中的重要转折点。有关权力继任问题的研究大致可分为三个方面：
1.关于权力继任影响因素的研究
影响企业权力继任的因素是多种多样的。从大的方面讲，这些因素无非是企业内部因素和企业外部因素。企业外部因素又可分为宏观因素（如民族文化、法律体系等）和市场环境因素（如行业竞争、经理人市场和信用体系健全情况等）。企业内部因素主要是企业的绩效、公司治理结构、企业自身的特点等。这些不同的因素对权力继任的频率、时机、来源和方式产生不同的影响。国外这类问题的研究颇为丰富。对这一问题的研究将对我国企业如何选择恰当的时机、选择合适的对象，实现权力的顺利继任，以及如何为企业权力继任创造良好的外部环境，如加快职业经理人市场建设和信用体系建设，产生积极的有效的指导意义。
2.关于权力继任模式的研究
权力继任模式是一个复杂的过程，这一过程由前任离任和后任继任两个事件所组成。归纳国外关于权力继任模式的研究，一般从两个方面来描述权力的继任模式：一是继任者的来源，二是前任离任时的情境。
继任者的来源一般可分为内部继任和外部继任。“子承父业”是家族企业常见的一种方式，如浙江传化集团的徐传化把企业交给了自己的儿子徐冠巨，万向集团的鲁冠球渐渐地把权力交给了自己的儿子鲁伟鼎。对于这种继任情况，后代继任者的选择、培养、交接班的时机、策略以及接班人计划的制订是有待深入研究的领域。当然，家族企业也有外部继任，即将经营权交由职业经理掌控的例子，如浙江的金义集团，早在1998年便启用了职业经理人制度，请来了第一任职业经理人傅强。红蜻蜓集团董事长钱金波请来了原温州市经委主任钟普明出任总裁。徐刚出任吉利集团CEO。家族企业何时引入职业经理人，选择什么样的人出任职业经理，如何激励职业经理，职业经理人引入后的家族企业文化协适等，都是有待研究和探讨的问题。
前任离职时的情境又一般可分为自然离任和强迫离任。自然离任是在离任者和继任者都已充分准备的情况下的离任和继任，一般发生在董事会任期结束、或者老一代创业者年龄较大，由于体力、精力原因或出于培养下一代、重用年轻人的考虑发生的继任事件。强迫离任则是在前任不愿意或没有准备好的情况下，出于各方面的压力而不得不放弃经营控制权的离任。因而权力的继任模式大致就有四种类型：志愿离任、内部继任，志愿离任、外部继任，被迫离任、内部继任和被迫离任、外部继任。另外，还有一种情况是突然继任。一般发生在企业领导人发生突然变故，如车祸、突然病故等情况。由于突然离任和自然情况下的自愿离任属于无法抗拒的自然生命周期的原因，或者包含较多的个人主观因素，所以大多数的研究都是围绕“非自愿离任”即强迫离任进行的。
3.关于权力继任与企业绩效关系的研究
国外关于继任与企业绩效的研究非常丰富，认为家族企业不同的继任模式是受内外部约束条件的制约的，而不同的继任模式又会对企业绩效产生非常大的影响。但是这些研究结论不尽一致，有的认为继任常常带来企业业绩的提高。但也有的认为，继任对企业的组织管理也有负面的影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织的调整和人事变动，在一定程度上对企业有一定的破坏性。还有的研究认为，权力继任对组织效能的影响是通过一系列策略改革而实现的，这些策略包括采用一种新的组织结构、新的流程、聘用新的人员到高的职位或采取一种新的财务预算等。研究不同的继任模式对企业绩效产生何种影响以及通过什么途径对企业绩效发生作用是一个很有意义的研究课题。
以上三个问题是家族企业生存发展过程中的一些基本问题，在这三个问题当中，产权是核心，是企业制度创新和发展的主要脉络，是家族企业发展的决定性因素。治理结构是关键，家族文化和家族力量的存在是家族企业有别于其他公众公司的独特之处。权力继任则是企业生命周期中最为重要的事件。