难以为继的家族企业变革，本文主要内容关键词为：难以为继论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“你说过，只要两年我们就能走出困境，可现在怎么越来越困难了？是不是我们走错了路？”余文燕坐在丈夫、国泰照明董事长李国峰的对面问道。
“我不怕得罪任何人，只要你认为是对的决策，我都会坚决执行。但现在，亲友反目、负债上升，还屡屡遇人不淑……国泰的效益已经连续几年下降了，经销商们也大多在观望，我……唉！”余文燕重重叹了口气。
李国峰没有答话。他知道，国泰照明正经历着创建以来最严峻的考验。一方面，家人因为他的冷酷无情还余怒未消，另一方面，员工看不到走出变革期的迹象，效益连年下降，职业经理人又总是出问题，他还得暂时依靠妻子和自己主抓管理。他想不清楚，到底该如何在继续推进经营转型的同时完成这场家族治理模式的变革？
如果企业要成长，就再也不能靠知识水平有限和现代化管理经验不足的家庭管理者经营。
酝酿变革
2002年，当国泰照明的年利润已经超过了2000万，外销订单不断增加的时候，李国峰却认为，企业如果按照这样的线性模式发展下去，必将在2005年遭遇瓶颈。
国泰照明一直是以为国外大型企业代工生产为主。从建立之初，国泰照明就放弃了假冒伪劣产品泛滥、处于低水平竞争的国内市场，而选择了为跨国企业贴牌生产的路。因为长期为GE、西凡尼亚等大型国际企业做特殊产品的供应商，国泰因此积累了雄厚的技术实力与品质控制能力，根据市场动态和消费者需求主导研发的能力也越来越强。
但是作为一家外贸接单生产的企业必然面临一个两难困境：外单越多，企业生产和管理就越被动。到2001年左右，国泰明显感到有些力不从心，生产、备货、物流都越来越被动。同时，国泰的生产时间也必须根据国外调整，员工不满，企业还得增发加班费，用电等能耗费用也直线上升。李国峰还屡屡发现，一旦外单增多，内部管理就一团混乱，尤其是自己的妹妹李莉掌管的行政部门，不但无法发挥有效作用还麻烦不断。
由于国泰照明与众多家庭小作坊企业一样，最初就是一个夫妻合作并兼含家族式管理的企业。夫妻二人一个主管技术和生产、一个主抓财务和行政，随着企业越做越大、发展越来越快，两人的一些家人也都相继进入企业担任不同的管理职务；同时，李国峰最早曾工作过的企业的一些老同事和老部下也纷纷进入了国泰。可以说，正是凭借着一种家族、家长式的管理模式，国泰才迅速发展了起来。
但如果国泰照明要继续发展壮大，尤其是完成质变，李国峰认为就再也不能靠知识水平有限和现代化管理经验不足的家庭管理者经营，包括李国峰和余文燕自己。
李国峰越来越意识到，自己分布在技术、采购、行政等岗位的家庭管理成员难以长期委以重任，只有通过清退他们、引进职业经理人，引导企业使用先进的管理工具，建立更加富有竞争力的现代化管理体制来实现转型。国泰照明也只有改外销为内销，通过在国内树立品牌带动国外发展，才有可能最终成为一家国际性的公司。
筑巢引凤
“我们已经全面推进了TQM品质管理和3Q6S，正在实施ERP企业资源管理软件系统，改进研发管理体系和人力资源系统，这些都是陈南山总经理亲自推进的项目。到目前为止，公司的全部产品都取得了欧盟CE安全认证、CCC认证，品质水准有了进一步提升，打造了更强有力的技术研发团队，成立了特种光源研发中心……大家有什么具体问题可以问我们的总经理陈南山，大家可以看到，国泰照明正在进入一个新的历史时期。”
在2004年夏的一次新闻发布会上，李国峰慷慨激昂地向外界宣布国泰通过变革取得的成绩，并隆重推介走马上任不到一年的经理人陈南山，在他看来，国泰之所以增强了竞争力，引进了各种现代化的管理工具，与陈南山的推动有很大关系。
“值得！”当妻子问起为了引进职业经理人而与父亲反目是否值得时，李国峰给出了最直接的回答。“只不过，还是委屈了你呀！”他握着妻子的手感激地说，余文燕眼圈儿一红，险些掉下泪来。
让家族成员出局简直就是一场战争，为了避免与家人的正面冲突，李国峰采取了让身为总经理的余文燕出面处理、自己躲在幕后指挥的方式。但还是没有料到家人——尤其父亲和弟弟——对这一决策反应强烈。很长一段时间，父亲都对余文燕心怀怨恨，李国峰夫妇和女儿甚至都不敢回家，怕的是父母冲上门砸东西，因此一直都在宾馆居住。
李国峰对家人也心怀歉疚，但这并没有让他退却，他仍然坚信，为了企业的长远发展，他必须迈出这一步。他告诫那些执意留在国泰的家人，即使留下以后也可能跟普通员工一样对待。他要最大限度创造一个公平的环境，大量引进各类专业人才。经过一段时间的调整，余文燕的弟弟从原来担任电器部门产品经理到自办公司做起了国泰的配套厂。余文燕和李国峰的妹妹都在其他地方找到了工作，只有李国峰的弟弟因为没有能力赋闲在家。但实际上，国泰的所有家庭成员都已离开了管理岗位，国泰的管理层变得异常干净，最终余文燕也在“清洗”之后，挂印离职。
基本解决了家族成员管理这一最大的问题，李国峰又想到，必须不仅仅用丰厚的年薪，更通过股权激励等措施延揽人才。2003年时，他就在境外注册成立了一家公司，股权结构按照境外上市而设计，并很早就开始有意识地学习关于私募的知识，他计划好2007年底进行一次30%股权的私募，吸引国外大基金成为战略投资人，并最终在2008年实现境外上市。
“如果规模、管理、股权结构无法达到要求，任何人都不会来国泰”，李国峰经常这样提醒自己。为了尽可能做好一切准备，增强企业竞争力，吸引职业经理人的加入，李国强又投资一亿多元全面改造、升级设备，对原有的工艺流程进行彻底改进创新，并分步引进先进的管理工具。由于国泰先后引进了10条全自动光源生产线和高精度自动检测装置，一向没有任何负债、经营业绩良好的国泰也因此负债大幅上升。
全面革新
陈南山原本是国内一家同行企业的总经理，李国峰看重的是他丰富的管理经验和对国内外市场的了解，直接任命他接替余文燕的职位。他也不负众望，一进入就有条不紊地部署着各项改革。尤其是，按照李国峰的思路，分步骤实施了品质控制、企业资源、人力资源、研发系统等各方面的管理变革。
由于国泰一直以来都是李国峰一人把控，虽然李国峰在技术方面的经验使他能够敏锐地洞悉市场动向和客户需求，主导研发，包括深知如何运用国内高校及各种科研机构的学术力量指导研发，让国泰照明能够高效地完成产品创新，但李国峰一直担忧，如果没有了自己，国泰的研发体系将如何运转？针对这一问题，陈南山提出了重新打造研发系统的建议，包括逐渐淡化李国峰个人的作用，建立一个有20多人、具备敏锐市场触觉和技术积累的核心研发团队以及一个与国内众多高校、科研机构签署了联合研发协议的研发中心，建立起一个体系化、制度化运作的研发模式。
经过将近一年的变革，员工们明显感到国泰已不同往常。人力资源部不再是一团混乱，即使是最忙乱的时候也能够井然有序地调配人力，培训制度被提上了议事日程，绩效考核也更加规范而严格，KPI被引入了考核体系中；研发团队运用内外资源自主创新的意识和能力也较以往有了大大提升，QCC品管圈等品质管理方法，提高了员工团队合作和持续改善的意识，而企业ERP系统、OA系统则因为涵盖了整个营销过程，能够更加有效地为客户提供全方位的支持。
余艾燕说国泰招聘进来的不少经理人都存在这样的短期投机心理，她越来越感到管理的难度。
与此同时，李国峰还引进了一批各方面的专业人才和职业经理人，包括设备、研发领域的专业毕业生和一些国内营销人才。他直接招聘的国内营销总监杨明就是其中之一。由于原来就在国内另一家大型企业照明本部担任国内营销总监，杨明十分了解国内的市场和渠道，就连哪个渠道能挣多少钱有多少利润都了如指掌。他进入不到半年，就带领国泰实现了渠道范围由沿海逐步往中部地区发展，重点开拓了几个目标地区。在北京市场，还承接了一些奥运的辅助工程及酒店工程，进一步提升了国泰在装饰工程商中的品牌知名度，在灯具市场及建材城的分销网点上也准备建立国泰的体验店。
不忠与不合
一年不到，李国峰十分器重的这两位主要经理人就相继出现了问题。从 2004年第三季度开始，财务副总监张大力就时常神色奇怪地对李国峰说，希望余文燕重新回到国泰管理财务。同时，海外市场部门也不断有声音传出，一些长期合作的客户竟然莫名其妙地不来了，客户在第二季度开始出现了流失的迹象。
这些异常引起了李国峰的警惕。由于重视产品品质的国泰早与客户建立起了深厚的合作基础，因此除非国泰出现问题，客户一般不可能流失。李国峰立刻让公共事务总监方南着手调查。没多久，方南就告知李国峰，是陈南山自从进入国泰，就背地里收取客户的回扣，减少差价；最开始只是想获取些利益，后来便发展到私自转移客户，直接让他们到其他企业下单。很多原本看起来不错的订单，最后财务一结算却十分糟糕。
陈南山事件给李国峰敲了警钟，这一消息很快就在国泰传得沸沸扬扬，陈南山本人也很快递交了辞呈。“你连亲弟弟都容不下，我就不信那些外人能真心实意帮你！”父亲的话犹言在耳。但李国峰并未放弃初衷，仍然在物色着新的人选，包括他一直在跟踪一个同行跨国公司亚太区的运营总经理郑永林，经常只身前往郑永林所在地拜访、交流，或者邀请他到家里做客，以示聘请的诚意。他认为，国泰还是必须脱离自己的控制，尤其在战略和研发方面的主导作用，这样才能成为一个国际化的公司。
但无奈，为了平稳度过震荡期，他不得不让余文燕重回国泰，暂时担任总经理的职位。由于怕再次横生枝节，余文燕谨慎而严格地掌控着一切，包括规范招聘制度、把控营销政策和财务等等。不久，余文燕又与杨明产生了矛盾。杨明经常抱怨，自己的想法老板不爱听，他索性就不吭声，同时还强调国泰过往的经验都在外销领域，国内市场靠的就是他，但他真是不明白为什么一定要深入了解企业的历史和产品的技术特性，他认为市场开拓的关键还是渠道本身，包括与经销商和分销商的关系。由于经常被余文燕抓住“把柄”，杨明很快就递交了辞呈。
杨明的离开让国泰尚未有显著进展的国内市场业务雪上加霜。很多经销商开始顾虑是否要与国泰合作以及如何合作，地区销售经理和业务员们也对国泰的产品是否会被国内市场接受产生了怀疑，对国泰的未来发生了动摇。余文燕则十分委屈，她知道自己不如杨明更懂国内市场，但她却坚决认为，国泰一定要用与自己事业梦接轨的经理人。杨明太自以为是，总是以为只有自己最熟悉国内市场，便一意孤行按照自己的方式运作国泰的市场推广事项，对领导层的意见不仅不下传还阳奉阴违，包括擅自更改既定政策，比如与经销商的提成，还因为对报酬分配不满，经常自行扣押业务员的工资，致使一批业务员流失；他长期养成的江湖作风，更是严重影响了不少业务员的心态。余文燕说自己怎样也无法容忍这样的人，而且说国泰之前招聘进来的不少经理人都存在这样的短期投机心理，她越来越感到管理的难度。
尾声
李国峰开始有些焦虑，虽然短期内，他不担心国泰会出现问题，但企业如果还是不能交出去，仍然攥在自己和妻子的手心；这场家族管理模式的变革是否本质上就被打了一个大大的问号？
郑永林依然用“时机不成熟”婉拒他，企业由于设备改造投入过大、调试期长，效益仍在持续下降，员工土气滑到了历史最低点，余文燕这段时间也常常对前途感到茫然，李国峰更是开始越来越多地问自己，这场变革到底应该如何继续？
事业成功不是靠一个人而是靠家族建立起来的，家人一定要对变革有准备。
这个案例与我在国内碰到的一些案例很像，方向性不错，主要是实施有些污点。
首先在变革速度上，国泰像是在搞革命，不是搞改革。革命是点的变革，改革是线的变化。李国峰却要求国泰的改革步伐很快，要一步到位赶走所有家人后引进职业经理人。但事业的成功不是靠他一个人而是靠整个家族建立起来的，因此家人对于变革要有一定的准备。
在变革家族制时要注意几点。首先，家族企业领导人如果要变革，就要获得认同，要通过长时间的沟通或改进，包括借助咨询公司做梳理、教育工作；并需要与家人沟通，说明目标是什么、时间表如何定。
第二是培训。家族企业一个很重要的特点就是凝聚力强，这是非家族企业所不具备的，但他们的专业技术较弱，因此变革前一定要有培训。如果不做这样的工作，家族成员就会觉得一点时间和机会都不给他们，会有很大的反感。第三，接班人培养制度也应该纳入企业发展的规划中。中国民营企业一般重视职业经理人的作用，国泰也是一样，但很容易忽视企业接班人的培养这个重要环节。
由于变革势必对家族成员的利益有一些损害，因此，可以通过建立规范的董事会或股份公司，让家族人通过拥有一定的管控权限及分享企业利益的方式，来解决他们的回报问题。国外和香港有很多企业也会聘用职业经理人，但他们会在家族企业里面建立家族基金，这种信托基金中有一些合约条文，对家庭成员及其下一代怎样照顾有很清楚的规定。在中国，因为信托还没有完全成熟，有很多技术问题，还较难合法操作，因此，也有公司考虑在国外建立家族基金，照顾家庭成员的利益，国泰也可以借鉴。
至于职业经理人的聘用问题，由于家族企业非常看重公司的价值观，因此引入职业经理人也必须重视考评。除了考评技能、专业素质外，还要看他的核心价值观。如果他本身的核心价值观跟家族本身的价值观、公司经营的价值观不同，就算他再厉害，在市场上再有名气，也很难与企业共同发展。
最后，在变革的过程中，要注意保护企业的核心竞争力和重要资产。由于国泰的核心竞争力是海外客户资源和研发，因此这些成功的内容需要让自己相信的人处理，不应短时间就放手给职业经理人。职业经理人更多可以进行内部管理的优化，比如在新市场开拓方面多做一些。（本文由王婷采访整理）
国泰必须清晰地界定自己需要挑选什么样的职业经理人，而不能盲目迷信“大企业管理经验”。
经历了两个“空降兵”的失败经历，国泰照明必须建立一套“识别、激励、使用”职业经理人的管理机制。必须突破的第一关就是识别正确的人才。
为了吸引优秀的人才，李国峰实行解雇家族管理成员、引进股权激励、购买先进设备、扩大产能等大刀阔斧的改革措施值得肯定，但却在引进什么样的人才方面存在盲目性。为了不重蹈陈南山、杨明案例的覆辙，李国峰下一次必须清晰地界定自己需要挑选什么样的职业经理人，而不能盲目迷信“大企业管理经验”。我建议国泰照明从品德这个基本条件和战略匹配、文化匹配的角度进行思考。
另外，国泰照明目前明显处在剧变、增长的转型期，需要引入的领军人物必须富于远见、能够推动销售成长、反应迅速、敢于承担风险、善于创新并能够管理变革。所以控制严密的余文燕显然不适合这个位置，而杨明从战略匹配的角度来看更胜一筹。
对于以后的候选人，李国峰也不能只看其大企业管理经历，还必须仔细考察其是否具备上述能力，毕竟领导一家成熟的跨国企业和领导一家尚在转型期的小企业是完全不同的。
其次，任何一家家族企业都会深深烙上老板以及核心创业团队的影子并尊重他们的固有习惯。所以，要确保“空降”成功，国泰照明选拔新的经理人就必须能够和李国峰及核心创业团队匹配。
所谓“匹配”其实有两层含义。一是技能互补，比如李国峰的强项是技术研发，而弱项是市场，所以新任总经理最好在市场拓展方面技高一筹；二是风格配合。一方面，如果新的候选人郑永林过了“品德”关和“战略匹配”关，我建议李国峰可以将他引见给方南等核心的创业团队成员。通过实际的接触，了解他们是否能够融洽相处，再来做出是否引入的决策，以避免重蹈“杨明案例”的覆辙。
在市场上，有不少如“Facet 5”、“LSI”这样经过长时间检验的有效的领导力风格测评工具，可以帮助国泰照明判断职业经理人与创业人员之间的管理风格是否匹配。
另一方面，新任的领导人必须兼具灵活性和适应性，能够调整自己的风格来适应创业型企业的环境压力和不确定性。很多有跨国公司背景的职业经理人空降到民营企业之所以水土不服，很大的原因就是无法适应民营企业的文化。
尽管家族企业的职业化管理存在着潜在的风险，但向职业化管理转变是必要的，也是必然的。
为满足“二次创业”的需要，家族企业必须开放股权结构，企业所有权应该不断被社会化，最终演变为公众公司。
案例出现的问题是创业型企业家与职业经理人的权力分配问题。家族企业为改善治理结构，从外部引进职业经理人，这意味着分权。
一方面企业家对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺乏信任；另一方面放权与监督之间存在冲突。由于企业经营存在的不确定性，委托人与代理人之间的信息不对称、有限理性及利益目标不完全一致等因素的影响，容易滋生一定的代理风险，形成职业经理人的内部人控制，有时还容易诱发出败德行为。
尽管家族企业的职业化管理存在着潜在的风险，但向职业化管理转变是必要的，也是必然的。
首先，要实行股权激励，降低代理成本。创业型企业家与职业经理人是一个具备三重含义的矛盾共同体。首先是利益共同体，家族企业通过战略性人力资源规划，一定要保证职业经理人的资格和能够提供的互补性资源与企业实际情况匹配，企业应跨越家族观念建立信任关系，通过实行股权激励政策，使双方总体目标一致；然后是事业共同体，新的创业团队采取灵活、平衡与适应的态度，支持企业治理结构的科学化改造与管理水平的规范化提升；最后是命运共同体，理想的企业绩效能够保证从经济上形成强大的约束力和凝聚力，增加违约行为的机会成本，满足职业经理人的职业生涯发展，从而实现利益捆绑与持续性合作。
其次，通过关键性的制度设计，实现企业权力配置中的制衡机制。
中国家族企业鲜明的家族控制特征和对外人的不信任，造成了企业控制权转移的困难。通过适当的股权激励保证职业经理人的资本性权力；通过适当的双方决策性权力与控制性权力分工以及规范管理，保证企业内部的权力制衡；通过适当的职业经理人收益性权力设计，如薪酬管理、福利管理和利润分享制度等，减少合作行为中的谈判与监督成本；通过创业团队内部经常性的情感交流，营造出一种类似大家庭生活的氛围；通过家族式的人际互动艺术，向职业经理人渗透伦理道德与企业价值观，形成创业团队强大的内聚力。
企业在引进职业经理人后，往往“一放就乱，一管就死”，关键就在于没有建立相应的制度规范。
在中国职业经理人市场远没有国外成熟的情况下，职业经理人的引进对家族企业的可持续发展，是一柄锋利无比的“双刃剑”：处理好了，企业如虎添翼，善莫大焉；处理不当，企业遭受重创，众叛亲离。
国泰要摆脱目前的困境需要做到两点：文化融合与制度规范。失信的根本在于没有互信，而要互信，不仅需要进行文化融合，也要建立起一种对彼此都有效的制度规范。
文化是企业的灵魂，如果企业主、内部人员与职业经理人之间缺乏文化融合，只会让企业主和职业经理人都产生短期心理。案例就显示出，李国峰看重经理人的管理经验，甚至不仅仅用丰厚的年薪，更通过股权激励等措施延揽人才，还为提升企业硬件不惜代价投入，使公司套上了沉重的枷锁。这些都体现出企业主在企业快速发展的利益驱动下，只重视经理人做事的专业能力。但如果双方貌合神离，经理人乘机暗渡陈仓，能力越强的人，破坏性就越大，会对企业造成严重影响。
李国强在引入职业经理人之前应该做两方面工作，一是对该职业经理人充分了解，不但考查其过往业绩，更要考查其诚信度、做人的胸怀等等；二是与职业经理人深入沟通，坦呈企业现状，展示企业愿景，灌输企业理念，达成心灵契约。职业经理人引进后，企业主还要让他慢慢适应企业的团队文化，切忌颠覆性的变革，避免既损伤了原有好的文化，也建立不起新的文化。
企业在引进职业经理人后，往往“一放就乱，一管就死”，关键就在于没有建立相应的制度规范。由于没有一套完整的制度，企业对职业经理人的经营行为没有进行有效的过程监督，也没有建立事故预警机制，所以面对不忠和不合的现象，国泰束手无策。企业主与职业经理人的关系是一种微妙的博弈状态，有时需要用人不疑，疑人不用；有时也需要疑人也用，用人也疑；有时需要边疑边用，边用边疑。
金无足赤，人无完人，引进职业经理人最重要的是，既承认经理人的所长，又提供平台让其充分施展，同时还要尊重企业的历史和文化特性，在企业内部建立既约束企业主，也约束职业经理人的规范制度，取双方之长、补双方之短，只有这样，才能保证企业稳健、持续发展。