模块化、企业价值网络与企业边界变动，本文主要内容关键词为：企业论文,边界论文,变动论文,价值论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
20世纪90年代以来，随着电子、通信、计算机等信息技术的不断创新和发展，模块化的理念和方法逐渐引入企业的生产和管理，进而成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略正从本质上改变着现存产业和产业结构，重塑着社会经济的微观基础和基本结构，以至于当今产业已经进入模块化设计、模块化生产、模块化消费的模块化大发展时期(Baldwin & Clark,1997)。随着产品设计和生产的模块化，企业组织也出现了模块化倾向，产生了模块化组织(Sanchez & Mahoney,1996)。模块化组织是各个高度自律性的分部，就相当于一个个“内部市场”，在不违反界面联系规则的前提下可以自主创新，而不是传统意义上完全依附于总部的科层单位（李海舰等，2004）。产品（业务）的模块化直接导致了企业能力要素和价值的模块化（罗珉，2005），价值模块的研发、重用和整合推动了传统价值链的分解和重建（朱瑞博，2004）。不同企业的价值模块或价值链按照一定的界面标准相互交叉、融合，形成企业价值网络。本文主要从模块化的角度研究企业价值网络，将基于模块化的价值链的解构和重建作为切入点，分析企业价值网络的形成机制，并将企业价值网络理论引入企业边界分析，研究企业价值网络形成和拓展对于企业边界变动的影响。
二、价值模块整合与企业价值网络的形成
1.价值模块化与价值链的解构、整合和重建
价值模块是指可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统，可以通过标准的界面结构与其他功能的半自律子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统（朱瑞博，2003）。价值模块是企业价值链中一组可以为企业带来特定产出的能力要素集合，是构成价值链的价值元素，这些价值元素基于一定的资源基础，如知识、资产或流程。价值模块化是指对企业能力要素进行分解和整合，形成具有半独立性、半自律性的价值子系统的动态过程。传统价值链的解构和新价值链的形成，都是建立在价值模块化的基础上。价值模块分解是指将一个复杂的价值系统按照一定的联系规则（界面标准）分解为可进行独立设计的具有一定价值功能的半自律性的于系统（模块）的行为。价值模块整合是指按照某种联系规则（界面标准）将可进行独立设计的具有一定价值功能的模块整合起来构成更加复杂的功能系统。一般而言，企业进行价值模块整合包括定义模块、制定规则和协调模块三个步骤（李海舰等，2004）。
价值链包括有形价值链和虚拟价值链。有形价值链又称为物质价值链，是指一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的主要生产流程，包括采购进货、生产作业、市场营销、售后服务等直接价值创造活动和技术开发、人力资源管理、财务会计、法律咨询等辅助活动(Porter,1985)。在信息技术高度发达的新经济时代，构成企业价值网络更为重要的是，具有知识经济属性的虚拟价值链。虚拟价值链又称为知识价值链，是由企业中的隐性知识和无形资产组成，包含了更多的创新元素，如产品设计、品牌管理和产品分类管理等。企业的有形价值链和虚拟价值链的各个环节在价值增值的过程中，既平行又相互关联。价值链的模块化是指企业传统价值链中纵向集成的战略经营单位(SBU)逐渐被一系列在企业内部实施交易的、具有差异化特征的独立业务结构实体所替代的过程。这些具有差异化特征的独立业务结构实体就是价值模块，在价值模块的基础上价值链被重新组合，使其价值得以更加充分有效地释放（奥瑞克等，2003）。价值链的模块化包括价值链的解构、整合和重建三个阶段。价值链的解构是指按照一定的界面标准将价值链分解为具有独立的交易主体地位、具备一定价值功能的价值模块的过程。价值链解构的实质就是将构成价值链的各个能力要素进行模块化。价值链的整合是指按照联系规则（界面标准）将独立的价值模块整合起来形成更加复杂的价值功能系统的过程。随着信息技术的发展，不同企业之间的交易成本持续下降，具有不同竞争优势的企业将单个价值模块进行跨企业的重新排列和组合，形成更有效力的价值链，这就是价值链重建的过程，它包括企业内外价值链的形成和融通两个阶段。
2.基于价值模块整合的企业价值网络的形成
在信息技术的推动下，价值模块和价值链都存在着分解和整合的动态过程。在模块化背景下，价值模块是构成价值链的“基因”，价值模块的整合是价值链模块化的基础。价值链是由一组价值模块按照某一界面规则构成的“基因组”。价值链模块化的过程，就是价值链解构、整合和重建的过程。也就是说，传统的集合型价值链通过裂变、分解，可以形成具有兼容性、可重复利用、符合界面标准的价值模块；这些价值模块按照新的规则和标准、在新的界面上进行重新整合，能够形成新的模块化价值链。为应对经济全球化和新经济时代的挑战，提升企业竞争力，具有不同价值链的企业纷纷采取合作战略，把各自的价值链连接起来，转化为企业之间的价值星系(Value Constellation)(Callahan & Pasternack,1999)，进而演变成包含供应商、渠道伙伴、服务提供商以及竞争者的企业价值网络（见图1）。企业价值网络将各种要素能力协同在一个无形的网络平台上，通过不同组织模块之间的协作、创新和竞争，全面满足用户的差异化需求，从而更好地适应环境的变化。
附图
图1 企业价值网络的形成过程
资料来源：作者整理。
企业价值网络包括两个层次：企业内部价值网络和企业外部价值网络。企业的能力要素分为核心能力要素和一般能力要素，企业内部价值网络就是以某一（某些）核心能力要素为中心，由企业内部不同的价值链和价值模块组合而成的网络系统。一般而言，企业在规模变大的同时，将市场关系引入企业内部模块组织之间，使核算单元逐渐变小，形成各个独立的战略业务单位，并将企业内部价值链进行延伸、分解和网络化，形成企业内部价值网络。企业外部价值网络是利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，不同的企业价值链和价值模块相互交织组成价值系统，形成企业外部价值网络。企业外部价值网络是在企业价值链和价值模块的基础上形成的，当合作企业发现可以找到共同使用彼此的资源和能力的方法，使彼此都能够创造出自身的、新的、极难为其他企业所理解和模仿的核心能力时，合作企业就会主动对自身价值链进行分解，并与其他企业一起进行重新组合，形成价值网络。企业外部价值网络将模块供应商、业务流程与系统等合作伙伴结合在一起，在最快时间内开发出最适合用户需要的产品，全面提升企业的竞争能力。企业内部价值网络与企业外部价值网络共同构成企业价值网络（见图2）。企业价值网络的形成过程包括企业内部价值网络的解构与整合、企业外部价值网络的形成与扩展、企业内部价值网络与外部价值网络的连接与融合等。在模块化时代，由于业务聚焦战略或业务归核战略(Focus Strategy or Refocus Strategy)逐渐取代了纵向一体化战略（罗珉，2005），企业内部价值网络趋于分解，业务组合有所缩减，企业的主要战略资源逐渐聚焦于核心业务，将一些非核心业务通过外包等形式转移到企业外部(Samulson,1994)。同时，随着业务、价值和组织结构等复杂系统的模块化，不同企业的核心能力要素相互连接，形成一个开放的企业外部价值网络，相关企业价值的创造、交换和共享分布在整个网络之中。企业内部价值网络的模块化整合，为企业融入企业外部价值网络提供了大量“接口”，通过这些精心设计的“接口”，企业内外价值网络相互连接、融合形成企业价值网络。
附图
图2 基于价值模块化的企业价值网络模型
注：图中，小长方形表示价值模块，价值模块整合形成价值链，价值链与价值模块一起构成企业内部价值网络（见图中核心企业）；虚线椭圆形表示企业，企业之间进行价值模块和价值链的整合，形成企业外部价值网络；企业内部价值网络与外部价值网络一起共同构成企业价值网络。图中企业1和企业4是价值模块型企业，企业2和企业3是价值链条型企业，处于中心位置的核心企业则是价值网络型企业。不同类型的企业以模块化为基础、以核心能力要素为纽带连接在一起，共同构成企业价值网络。
资料来源：作者整理。
企业价值网络从组织形态上说是若干战略经营单位模块化所构成的虚拟组织；从业务形态上说是能够突出若干个模块化组织共同享有、互补的核心竞争能力的业务组合；从能力要素上说是以核心能力要素为主导的能力要素组合；从价值形态上说是具有网络外部性的价值模块的集合。企业价值网络的具体实现形式包括“外包”、“代工”、“虚拟企业”、“战略联盟”等。企业进入价值网络的方式包括两种：①以单个价值模块参与。企业向价值网络提供能够体现自身核心能力要素的单个价值模块，最大限度地挖掘和发挥该项模块的价值潜力，通过企业价值网络内的重新配置，强化竞争优势，并与价值链的上、下游的价值模块实现“共赢”。②以价值链（价值模块组合）参与。企业首先对自身价值链进行有效整合，形成基于价值模块的、更具竞争力的新的价值链，再以模块化的新价值链参与企业价值网络的构建。
在跨企业的模块化整合中，绝大多数企业只能做节点。作为节点的企业根据自己的能力和核心资源，融入价值网络，就一点做深做透做强做精（李海舰等，2004）。一些具有较强协调能力和价值网络中核心能力要素的企业，脱颖而出成为企业价值网络中的核心企业。在价值模块的研发、重用和整合中，核心企业担任模块化产品设计规则的设计师，负责制定界面标准和模块之间的协调，并将信息显性化，让各个模块化组织共享这些信息和由此带来的竞争利益。一般成员企业是模块设计者和制造者，一般成员企业设计和制造的模块，必须符合核心企业设定的结构、界面和试验规则(Badlwin & Clark,1997)。核心企业比其他网络成员企业有更多的外界资源优化和协作经验，具备不是所有成员企业都具备的核心竞争力，因而核心企业能够协调网络成员企业能力要素的配置，鼓励成员企业共享关键资源，共同推进技术进步。核心企业从提高整个企业价值网络的竞争能力出发，通过引入市场机制充分调动成员企业的创新积极性，同时要选择恰当的合作伙伴。核心企业在选择合作伙伴时，既要考虑合作伙伴的能力要素在多大程度上能够帮助企业价值网络获得竞争优势，也要考虑合作伙伴的能力要素与本企业所具有的能力要素之间有多大的互补性，能否有效地使用对方的战略资源（王伟，2005）。不同企业把各自的核心能力要素连接起来，通过紧密合作同其他价值链（企业价值网络）展开竞争，而且企业价值网络的成员企业根据需要可以不断地进行调整和优化组合。借助于企业价值网络，企业不仅可以快速进行自身资源的整合，更为重要的是可以快速进行跨企业的资源整合，实现能力要素的“强强联合”。
3.企业价值网络与企业竞争能力
企业价值网络集聚各成员企业的优势资源，将各种能力要素协同在一个无形的网络平台上，通过不同组织模块之间的协作、创新和竞争，能够产生新的竞争优势，增强企业竞争能力。企业价值网络的形成过程，本身就是资源整合、服务整合、品牌整合和文化整合的过程，在企业间形成新型市场关系。随着这种新型市场关系的形成，企业价值网络的成员企业将战略、流程、人力资源、学习能力和外部资源的开发纳入到一个统一的平台中，既形成了企业价值网络的竞争力，同时也为自身发展增加了可供共享的资源，拓展了成长空间。更为重要的是，企业价值网络通过对不同企业的能力要素进行组合，使企业之间能够利用对方的资产来发展自己，实现“杠杆增长”（罗珉，2004）。也就是说，企业扩张并非总要拥有所需资产，如果企业价值网络内部其他交易主体拥有该项资产，企业可以调动这些资产来支持自己的增长计划。这样做，企业价值网络内部交易主体可以谋取增长带来的经济利益，同时又无需承担拥有资产所造成的经济负担。微软(Microsoft)和英特尔(Intel)等IT产业巨头在发展初期就是抓住IBM/360型电脑运用模块化设计思想、进行模块生产的契机，通过融入以IBM为核心企业的企业价值网络并以此为发展平台，生产标准化的外接模块（从打印机、终端机到存储器、软件等），使企业迅速发展壮大。
基于模块化的企业价值网络能够通过供应链管理使成员企业共享模块化经济(Modularity Economy)，从而提高竞争能力。模块化经济是一个综合性的概念，它包括规模化经济、范围化经济、专业化经济、集群化经济、学习化经济和网络化经济等。企业价值网络是价值模块整合和价值链重组的结果。反过来，企业价值网络又能通过供应链管理，加快价值模块化和价值链的延伸和网络化，使网络成员企业共享模块化经济。模块化经济来源于企业价值网络的“新木桶效应”。企业不再仅仅考虑自己的一个“木桶”，即仅仅着眼于修补自己的矮木板，而是将自己“木桶”解构，拿出最长的一块或几块与其他企业合作，共同构造一个更大的“木桶”，然后从新的“木桶”中分得自己的一部分。按照模块化的观点，企业可以用自己的强势部分与其他企业的强项相结合，这种基于合作构建的“新木桶”的每一块木板都是最长的，从而使得木桶的容积达到最大（朱瑞博，2003）。也就是说，企业价值网络是不同组织能力要素的最优组合，由于每个成员企业都把焦点放在它最擅长的业务领域，能够最大化地释放它的资源和能力的潜力。企业价值网络凸显每个交易主体的竞争优势，由各个模块化经营单位的核心竞争能力共同构成整个企业价值网络的竞争能力。企业价值网络内部成员企业按照模块化分工，从事专业化生产，能够通过扩大生产规模、“干中学”等获得包括规模化经济、专业化经济和学习化经济在内的模块化经济。模块化组织是企业价值网络中的独立经营单位，具有自我生存、自我演化和自我进化的功能。模块化组织之间是竞争与合作的关系，既进行“面对面”合作，也进行“背对背”竞争。“面对面”合作是企业价值网络形成的直接动因，各成员企业在模块化的优势环节（关键成功因素）上展开合作，以取得整体利益的最大化。“背对背”竞争是指在价值模块的研发过程中，模块供应商之间不能观察到竞争对手的行为，只能观测到“看得见”的信息系统部分，在遵守共同界面标准的前提下，相互独立地完成各自的研发，具有“背对背”的特征。模块化组织之间的合作，为价值模块的研发和整合提供了平台和共享资源；模块化组织之间的竞争，能够产生“淘汰赛”的激励效应，为在共同的界面标准下加快研发步伐、加大创新力度提供了动力（青木昌彦等，2003）。企业价值网络的实质是打造体系，然后不断复制体系。企业的竞争力来自网络体系，而网络体系的竞争力来自各个成员企业的核心能力，网络体系是核心能力的最高态和集大成（李海舰等，2004）。
三、企业价值网络与企业边界变动
1.基于企业价值网络的企业边界理论
新古典经济学将企业当作一个投入产出的“黑箱”，认为企业的出现是分工的产物，是预先给定的、用以满足消费者需要的生产单位。企业的边界主要是由生产中的技术因素决定的，企业与市场互不兼容。交易费用经济学认为企业的本质是对市场的替代，企业用权威关系代替价格机制能够节约交易费用，企业的边界就在于当一项活动由企业内完成所产生的边际组织成本与其由市场交易来完成所产生的边际交易成本相等的那一点上(Coase,1937)，企业的边界由资产专用性、交易频率和不确定性等因素共同决定(Williamson,1985)。新产权理论学派则将企业看做是一种物质资产的集合，企业与市场的差别在于存在着剩余控制权，从而在契约不完全的情形下可以激励专用性投资(Grossman,Hart,1986)。张五常(1983)认为企业的出现，不是以非市场方式来取代市场方式，而是以要素市场来取代产品市场，以一种形式的契约安排来取代另一种形式的契约安排。企业和市场都是一种契约，这些契约之间可以相互替代。李海舰等(2004,2005)研究发现，随着经济环境的变化，企业的边界和企业的功能也发生了相应变化，企业和市场出现相互融合的新趋势，企业型市场和市场型企业应运而生；在新经济时代，随着信息技术的发展，企业在边界扩张过程中出现边际成本递减、边际收益递增的现象，边际成本曲线和边际收益曲线无法随着企业规模的扩大而相交于一点，企业边界趋于无穷，企业进入无边界时代。
随着模块化组织的出现和企业价值网络的形成，决定企业边界的因素也发生了变化，由传统的以市场为基础的边际效应决定企业边界逐步转变为以价值模块为基础的核心竞争能力决定企业边界。在模块化时代，企业的性质发生了变化，企业边界也出现多元化趋向。从总体上来说，企业边界可以分为有形边界和无形边界两大类。有形边界指的是企业的规模边界，也称为物质边界或法律边界，是由企业所拥有的物质资产构成、相关法律界定的边界；无形边界指的是企业的能力边界，也称为虚拟边界或经济边界，是指与经营使用权和战略控制力等概念相联系、涉及企业活动范围的边界。有形边界是相对稳定的，具有清晰性和不可渗透的特点；无形边界是可变的，具有模糊性和可渗透的特点。企业的有形边界和无形边界最早是重叠的，随着企业组织的模块化和企业价值网络的形成，二者开始发生分化。在企业内部，模块化组织具有自主性、并行性、敏捷性、创新性和竞争性等诸多优势，逐渐成为相对独立的交易主体，企业内部市场开始出现，企业与市场出现相互融合，企业中有市场，市场中有企业，企业和市场都成为一种以模块化运作为基础的网络（李海舰等，2004）。随着模块化组织跨企业的整合，企业内部市场开始与外部市场渗透融合，企业边界开始模糊，具备核心能力要素、决定整个价值网络竞争能力的关键核心企业的边界开始拓展，企业的核心生产活动也具有虚拟的特点。
由于企业价值网络内部按照能力要素重组和内部市场新交易主体的出现，传统纵向一体化的集团型企业、多部门结构企业和传统的公司价值链逐步解构，企业边界被打破。同时，企业价值网络打破了企业组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，从而加快了企业边界的渗透和交叉。企业价值网络实质上是一种虚拟组织，同时也是一种由掌握市场机遇的核心企业通过商品契约，按照市场需要的产品特性，将任务模块化，并分解给不同的企业，对知识能力进行跨企业的临时组合，快速协调生产的方式（刘东，2004）。虚拟组织可以超越自身功能和资源的限制，可以没有工厂、没有员工，虚拟运作、虚拟研发、虚拟生产、虚拟营销、虚拟运输，虚拟分配。因此，从理沦上说，虚拟组织是没有边界的（李海舰等，2004）。实体组织向虚拟组织转变的过程，实际上就是将经营层次不断转变为一个个模块，同时将科层结构不断扁平化的过程。当这些模块由企业内部转移到企业外部时，就是价值网络形成的过程。在企业价值网络内部，企业成为大模块组织，价值链是纵向模块组织，价值模块是构成价值网络的“基因”，企业、价值链和价值模块都是层次不同的节点。在企业价值网络内部，企业与企业之间的边界不仅是模糊的，而且是动态变化的。这是因为，企业价值网络内部的核心企业和一般成员企业的定位不是固定不变的，随着核心能力要素的转换，一般成员企业的能力要素能够转换为决定企业价值网络竞争优势的关键要素，这时该企业就成为核心企业，在生产规模扩大的同时，企业的能力边界将急剧扩展。反之，如果核心企业技术创新的步伐缓慢，提供的能力要素对于整个企业价值网络而言，价值和地位相对下降，那么核心企业的战略地位也将随之下降，沦为一般成员企业，企业的规模和边界都将萎缩。
2.企业价值网络的拓展与企业边界的变动
随着全球经济一体化的加快发展、个性化需求和技术创新的快速变化，原来纵向一体化的企业模式正在逐渐被打破，企业价值增值环节之间变得越来越相关联，并出现一系列的重叠、替代、交叉、融合等特征。在模块化的基础上，企业价值链经过解构、整合和重建，在共同的界面标准下相互连接与融合，形成企业价值网络。随着界面标准（设计规则）的确定，企业价值网络具有对外开放性，是集战略、结构、管理于一体的、适应新的和变化的竞争条件的动态网络(Miles & Snow,1995)。新的企业只要能够按照界面标准提供模块化产品，就能够加入企业价值网络，成为成员企业。因此，随着企业价值模块的研发、分解、整合和复制，建立在优势资源和核心能力基础上的企业价值网络将逐步得到拓展。从经济系统演进的角度考察，从分工结构到模块化结构的转换，更有利于横向分工的扩大，横向分工和纵向分工同时存在并有机结合，形成混合分工结构，更有利于企业价值网络能力边界的拓展（胡晓鹏，2004）。也就是说，新企业只要按照企业价值网络的界面标准，将自身核心能力要素模块化，就能够加入企业价值网络的混合型分工结构。随着新企业的加入，企业价值网络内部对具有可分解性的系统各部件的联系规则进行创造性的分解和再整合，可以实现复杂系统的创新。Badlwin & Clark(2000)将模块联系规则的分解和再整合叫做“模块化操作”，并列举了六种具体形式：分离(Split)模块；用更新的模块设计替代(Substitute)旧的模块设计；去除(Exclude)某个模块；增加(Augment)迄今为止没有的模块；从多个模块中归纳出共同的要素，将它们组织起来，形成一个新层次，即模块的归纳(Inversion)；为模块创造一个“外壳”，使它成为可以在原来设计的系统之外也能发挥作用的模块，即模块用途的改变(Porting)。“模块化操作”促进了企业价值网络的不断创新，使其不断获得新的竞争优势和经济价值，网络边界得到拓展，网络经济效应更加显著，网络规模逐步扩大。由于企业价值网络的正反馈机制的作用，网络规模越大，经济价值就越高，市场能力就越强，产品的市场份额就越大，处于网络中的成员企业都趋于扩大生产规模。因此，企业价值网络的拓展为企业边界的延伸提供了新的平台。
在模块化时代，企业成功的关键因素由规模(Size)、角色清晰(Role Clarity)、专门化(Specialization)和控制(Control)转变为速度(Speed)、柔性化(Flexibility)、整合(Integration)和创新(Innovation)(R.Ashkenas,1999)。企业价值网络能够实现柔性生产，更好地满足消费者的需求，更快地适应环境变化，通过“背对背”竞争，实现模块创新和整合，不断增强企业白生能力和网络竞争优势。企业价值网络的形成和拓展为成员企业提供了取得成功的关键因素，依托企业价值网络，企业将获得更快的成长。20世纪80年代早期，面临全球激烈的竞争以及飞速发展的技术需求，摩托罗拉(Motorola)借助于企业价值网络提高了价值创造能力，实现了企业的快速成长和企业边界不断延伸。摩托罗拉将自身产品进行模块化，先后融入（构建）多个企业价值网络：在微处理器上与东芝、IBM、苹果等公司形成企业价值网络；通信设备生产方面，在全球范围内构建包括西门子等企业在内的企业价值网络；在X光平版印刷和移动数据网上融入包括IBM等知名企业在内的企业价值网络。在每一个企业价值网络中，摩托罗拉的战略是突出自身的核心价值活动，集中精力提升和发挥自己的研发、设计和市场营销的能力要素，专注于自己的核心领域，聚焦于优势业务以获得更大的价值，同时借助于其他企业的核心能力要素，实现企业价值网络的拓展，使企业的投资和战略推进获得最佳效果，企业成长得更快更好。
随着企业价值网络的形成和拓展，企业的无形边界围绕有形边界发生经常性漂移运动，企业有形边界与无形边界出现分化趋势：在有形边界收缩的同时，无形边界不断扩大。一方面，企业的有形边界呈缩小趋势。为应对全球化竞争，一些企业为凸显企业核心竞争能力，不断减少企业纵向环节，相应增加横向环节，把自己的优势资源集中于具有巨大潜力的业务，创造更多的、新的经济价值。20世纪70年代以来，通用公司(GE)以核心竞争能力构建模块化的企业价值网络，使公司内部管理层次由原来的9个缩减到现在的3-4个。无独有偶，20世纪80年代，科达公司(Kodak)、西屋公司(Westhouse)、美国国际电报电话公司(ITT)、诺基亚(Nokia)、飞利浦(Philips)等巨型企业，也相继放弃了将上、下游业务活动一体化地集成于一个企业的做法，将纵向一体化战略转向了业务聚焦战略，剥离了一些非核心业务，企业的有形边界有所缩减（罗珉，2005）。希特(L.M.Hitt,1999)通过对美国财富1000强中的549家企业的数据分析发现，1987-1994年，随着企业信息技术投资额的不断增长，企业进行纵向一体化的行为越来越少，企业有形边界有缩小趋势。另一方面，企业的无形边界不断扩大。信息技术的大发展和全球经济一体化，使得各国对经济的干预逐步减少，经济活动的交易成本逐步降低，企业价值网络的核心竞争能力可以覆盖的范围也不断拓展，导致以模块化组织为特征的企业能力边界急剧扩大。特别是随着虚拟企业、战略联盟、企业集群等组织形式的出现，企业价值网络中的核心企业的能力边界不断扩大。例如，耐克公司不断缩减企业本部的员工数量和直接承担的业务量，将其制造业务的97%外包给其他企业，但其品牌实现的总价值不断扩大，企业控制能力逐渐增强。通用公司、科达公司、西屋公司、美国国际电报电话公司、诺基亚、飞利浦等企业实施业务聚焦战略后，虽然企业有形边界有所缩减，但是企业的无形边界得到拓展，企业的市场影响力有增无减。仅以通用公司为例，该公司按企业核心竞争能力划分的模块化组织有11个，分别构建或参与了不同的企业价值网络，通过所在企业价值网络的拓展，这些模块化组织的能力边界不断扩大。按照销售收入排队，2003年，通用公司11个模块化组织中有10个进入了全球500强。
四、结语
随着价值模块的整合、价值链的解构和重建，基于模块化的企业价值网络逐渐形成。企业以价值模块化为基础，对自身价值链进行整合，融入企业价值网络，能够分享网络内成员企业的优势资源和技术创新成果，增强企业核心竞争能力和抗风险能力。同时，企业价值网络为企业融入全球价值链、参与全球竞争提供了新的平台。在模块化时代，企业竞争力的大小，不仅取决于自身价值链，而且取决于企业是否融入企业价值网络以及对自身所在的企业价值网络的理解和适应，企业之间的竞争已经演变成企业价值网络之间的竞争。企业价值网络的形成和拓展，改变了传统的企业边界理论，企业边界更趋模糊，有形边界和无形边界分化的趋势更加明显。由于企业并购面临诸多风险与困难、大型跨国公司通过构建企业价值网络的形式来扩大企业能力边界，正在成为一种新的时尚。在经济全球化浪潮中，中国企业如何应对模块化挑战，如何通过将核心能力要素模块化融入全球企业价值网络，如何主动构建以自身为核心企业的企业价值网络参与国际竞争，需要理论界和实业界共同关注和思考，也是作者进一步研究的兴趣所在。
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