优化组织绩效评价要素推进全员绩效管理研究
张颖
（国网重庆市电力公司电力科学研究院 重庆市 渝北区 401123）
摘 要： 为进一步落实企业三项制度改革要求，推进员工收入能增能减，同时为吸引和留住科技创新人才。本文以国网重庆电科院（后文简称电科院）为例进行分析研究，发现以专业管理人员为主的岗位结构特点，对员工采用目标任务制考核方式，能优化了组织绩效评价要素。通过合理设置用工配置率、人才当量、岗位责任系数在绩效分配中的占比权重，能实现内部绩效分配更趋合理、企业管理更加高效。两者结合对吸引和留住科技创新人才发挥了重要作用，取得了良好成果。
关键词： 绩效评价；绩效管理；企业管理
1 目标描述
1.1 专业管理的理念与策略
1.1.1 专业管理的理念
在现有电科院绩效实施意见之前，组织绩效评价要素包含单一的岗级及岗位责任系数。从电科院以专业技术管理人员为主的岗位结构来看，原本施行的绩效计酬结构主要受员工的岗级影响，让员工持有“按人头分配、按岗级分配”的固有分配思想。由于电科院面临科技创新难度大、发展任务重、专业支撑多、成本压力大等问题，因此原有方式已经无法合理评价各层级组织与员工的贡献度。绩效管理对组织绩效评价的导向作用和激励作用无法得到正向体现。
1.1.2 专业管理的策略
在目标管理的专业管理理念基础上，电科院高度发挥领导班子的策略引领与导向作用：①提出引入用工系数评价要素，加大用工配置率的影响权重，用工系数的高低与部门组织绩效挂钩。②认可员工通过自身努力创造的人才当量价值，引入人才系数评价要素，有效区分员工的人才贡献度。③设定各层级员工的岗位责任，引入岗位责任系数评价要素，加大与支撑业务等指标的挂钩权重。
1.2 专业管理范围与目标
电科院共有7 个职能部门，4 个专业中心，各部门中心同时对口公司多个职能部门提供专业上的支撑。各部门中心作为电科院的基层管理单位，是推进全员绩效管理工作的重要环节，是执行组织绩效评价的主体。
原有的绩效管理虽然通过日常的月度绩效委员会考评，加大了月度目标任务和执规考核的力度，但由于电科院业务支撑专业范围广，专业分支多，因此绩效管理过程中，各专业中心反应工作任务繁重，容易出现人员不到位，到位不及时，工作推诿不主动等情况。结合公司三项制度改革重点，电科院首先提出在组织绩效评价中，在调整岗位责任系数和人才当量占比的基础上，引入用工配置率作为各层级组织的用工系数，用于组织绩效评价要素。
1.3 专业管理指标与指标提升情况
绩效专业管理指标主要是指全口径用工配置率改进程度及全员绩效管理规范指数，其核心为建立科学的绩效评价体系，根据电科院业绩指标体系，分别对各部门中心分解下达了绩效指标，通过将组织绩效目标逐级分解，在专业中心搭建“专业中心对专业室、专业室对班组”的绩效管控体系，在各层级形成可量化、易评价的绩效指标体系。
2 主要做法
2.1 专业管理工作的流程图
主要负责部门：国网重庆电科院党委组织部（人力资源部）。
2.2 主要流程说明（见图1）
（1）成立以主要负责人为组长的绩效委员会领导小组、以党委组织部负责人为组长的绩效办公室，强化组织领导，统一思想认识，认真解读并领会国网及市公司“三项制度”改革及深化全员绩效管理精神，分解落实工作职责及任务。
在原绩效管理实施意见的运行基础上，分析原有各部门中心组织绩效管理模式，月度绩效主要以目标任务和执规评价为主，年度绩效是在月度绩效管理的基础上加大对年度业绩指标的考核评价。
向量评估BBO算法保证了单个目标中高HSI的栖息地信息共享的能力，同时为多项HSI优于平均水平的栖息地提供了合理共享信息的概率。向量评估BBO算法在优化过程的初始阶段探索能力强，收敛速度快，但易陷入局部极小值。
2.2.8 各层级评分核发
图1 专业管理工作的流程
从国民经济评价可见，本工程经济内部收益率为10.47%，大于社会折现率8%；经济净现值为3645.99万元，大于零；经济效益费用比为1.26大于1.0。其经济评价指标较好，社会效益显著，工程在经济上是合理的。经国民经济敏感性分析可知，本工程的抗风险能力较强。
通过优化组织评价要素，推进全员绩效管理，促使绩效经理人更加重视客观绩效评价结果对内部员工上下产生的影响。在绩效考评的基础上，通过绩效沟通与反馈对绩效管理运行结果的客观性、合理性、可取性等方面进行梳理，才能有助于建立凝聚力高、协作性强的团队。
绩效评价要素在原有基础上进行了调整：①电科院高学历、高职称、高技能人才较多，因此，仍然保留人才当量值，肯定员工自我能力提升，权重占比为5%。②岗位责任系数分级更细化，对首席专家单独设置了系数，权重占比为50%。③设立用工系数，依据现有各部门中心的上岗情况计算用工配置率，将部门的用工配置率与单位平均用工配置率进行比对，合理设置用工系数占比，对低于平均用工配置率的部门“不增人酌情增资”，高于平均用工配置率的部门“严禁增人增资”，权重占比为45%。通过人才当量、岗位责任系数及用工系数评价要素，“三管齐下”共同作用于组织绩效，重新建构组织绩效评价重点。
2.2.4 优化组织绩效评价体系
在修订绩效管理实施意见的过程中，绩效办公室邀请国内知名专家对各层级绩效经理人开展履职能力提升培训。同时，多次组织绩效办公室进行广泛讨论，收集各部门中心意见，通过反复测算及优化调整，最终通过绩效委员会及职代联席会审议并修订成稿。
尽量降低室内相对湿度至50%以下，经常清洗、烘干床上用品，勤更换地毯和窗帘。在潮湿地区居住的家庭应停止使用地毯或窗帘，更换百叶窗帘等。
2.2.5 各层级宣贯培训
发布新修订的绩效实施意见，先后在电科院内部各层级进行宣贯培训，同时组织各部门中心通过民主讨论并修订内部绩效管理办法。
2.2.6 运行考核评价
通过对近期各层级绩效考核运行情况进行初步评价，主要有以下几点变化：①实现了内部自主绩效管理的权力下放，各部门中心在深化绩效管理改革趋势上可以打破固有模式可以有所作为。②在组织绩效权力下发的同时，绩效经理人更全面的参与内部绩效管理评价，打破假好人形象，绩效经理人履职能力得到历练与提升。③修订细化后的绩效管理，无论是在组织还是员工绩效管理上，绩效考评结果更为客观。
2.2.7 下达组织绩效总额
院组织部结合年度工资总额计划，对全院全年绩效工资发放使用计划进行测算，结合月度绩效考核结果与绩效考核评价要素，在总量控制的情况下，按月下达各部门中心组织绩效总额，既有利于工资计划的合理分配使用，又有利于实现内部组织良性竞争。
通过完善质量流量计采集参数，系统能够监测到零漂、气化、报警等关键的异常信息，建立起质量流量计全生命周期运行监测管理档案，通过深化应用，取得了良好效果，在企业生产经营中充分发挥计量把关作用。
2.2.2 组织讨论分析存在问题
通过对上述几个城市出现的信号系统时钟不同步故障进行分析，总结优化了信号系统时钟同步方案，并在试验环境下对优化方案进行了验证。目前,优化的时钟同步方案成功运用在成都、苏州、深圳、广州和武汉等多个城市，且运行良好，至今未出现时钟不同步引起的相关故障。
通过对各层级员工绩效评价结果的核发与内部公示，有利于员工监督内部绩效考核的真实性，有利于树立“高贡献、高绩效”的正向激励作用，有利于将“能增能减”的绩效管理结果应用在“能上能下，能进能出”上的岗位晋升、专家评选、评先选拔等方面。
2.2.9 绩效沟通与反馈
2.2.3 引入评价要素进行测算
无论是在组织还是员工绩效管理模式上，各部门专业中心既存在同质性，也存在特殊差异性。在绩效管理的推行力度上，容易受绩效经理人的领导能力与管理风格的影响。因此通过绩效工资数据分析，可以辅助查考各层级绩效管理的力度，有利于分析查找内部原因，通过分析印证再应用到绩效管理的不断修正改进中。
2.2.10 分析偏差持续完善
从现状来看，很多报纸编辑人员创新意识薄弱，没有忧患意识，在新媒体的冲击下得过且过，这种现象在地方性报社更为常见。在管理制度和模式上，奖罚制度不够健全，造成报纸编辑人员创新意识不强，还有一些人对报纸行业的前景没有信心，自身又不愿意做出改变，这在很大程度上制约了报纸编辑工作的正常发展。在报纸编辑工作中，这些现象对报纸行业的整体发展十分不利，在工作中要从多个方面进行工作的改进与创新。
2.3 保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制
2.2.1 收集分析各层级原有绩效管理评价模式
（2）将绩效管理开展情况纳入月度执规考核，按月通报各层级的绩效执行及高低平比数据分析情况。按月选择一个专业中心、专业室或班组在月度绩效委员会上介绍内部绩效管理评价开展情况及绩效实操重难点，树立内部绩效管理运行标杆，共享绩效评价亮点与成果。
（3）组织部按季度调研各专业中心绩效管理工作，查考各层级内部绩效管理运行与考评得分的一致性，考评依据的完整性，抽查员工绩效沟通反馈记录，听取各层级绩效管理运行建议，切实了解各层级绩效管理开展的真实情况。
3 评估与改进
3.1 成效分析
从全院整体上看，初步达到以下效果：①从各层级组织绩效和个人绩效两个层级打破以往“按人头、按岗级”的平均主义分配。绩效基本实现自然拉差，从2018年度绩效工资数据分析来看，中层管理人员的高平比为1.181833，低平比为0.825619；专业管理人员的高平比为1.152477，低平比为0.848835。②对于实际用工配置率较低的组织而言，减人不减资有利于缓解当下人员配置不足的情况，对因缺人而新增的工作量，可以分配给工作主动积极性较高的员工，营造多劳多得的正向激励环境。③对承担全年重要指标并取得优异的组织，通过在工资计划中设立工资总额3%的专项奖励，有助于促进整体指标的分解完成。④利用绩效积分为深化绩效结果应用，为员工竞聘上岗、优秀专家人才考核、评优选拔等方面打下应用基础。
在6小时内有176例超早期手术。7~24小时手术117例,24小时后手术共57例,其中236例开颅血肿清除。对术前脑疝症状及术中脑组织肿胀严重,减压不满意者行去骨瓣减压术,破入脑室者通过外引流进入心室,包括单侧或双侧脑室外引流共有124例。有94例血肿穿刺抽吸。有22例破入脑室者仅作脑室外引流。
3.2 改进方向
（1）由于部分组织绩效涉及指标的评价结果存在滞后性，评价结果有可能在次年或一定时限后公布，因此，个别指标的评价得分存在一定主观性。组织绩效评分标准难以一蹴而就，需要在不断的实践检验中发现问题，因此需要设置动态的调整机制并持续持续不断地对目标绩效进行改进和更新。
来自华夏幸福基业股份有限公司产业发展集团的副总裁关玮雅女士做了“打造产业集群，服务智能制造”的主题演讲，她热情欢迎与制造业的企业家寻求共同发展之道，华夏幸福正以产城融合的新模式不断赋能制造业。
（2）全面量化绩效还需继续完善，有待形成成熟机制。当前绝大多数组织量化绩效考评选取一定比例的绩效工资总量来逐步进行量化，距离全面量化绩效的实现还有一定差距，有待通过反复实践与优化，从而形成成熟的机制。因此为逐渐实现全面量化绩效，我们可以组织各部门中心提出深化全员绩效管理的量化目标，即在巩固现阶段量化绩效的基础上，根据实际情况，逐步分阶段调整提升量化绩效的比例，再进行全面运用，最终实现100%量化绩效的管理目标。
本文用Eviews 8软件对面板数据进行处理，首先对各序列进行单位根检验，单位根检验结果为各序列均在95%的置信水平上拒绝原假设，各序列平稳。对样本进行F检验，拒绝了样本系数相同并截距相同、系数相同并截距不同的两个原假设，最终采用变系数、变截距的模型进行回归，根据回归结果得到产能利用率如表2所示。鉴于中国尚没有对产能过剩标准的评判标准，本文借鉴国际上对产能利用率的标准，即79%～83%为正常产能范围，低于79%为产能过剩，高于90%为产能不足［15］作为参考，根据2001～2016年炼化产业产能利用率的测算结果进行初步分析：
4 结语
企业健康发展需要人力资源的有效支撑，队伍活力激发需要人力资源的机制引领，三项制度改革涉及面广，应对问题繁杂，既是改革开放以来步履最慢的部分，也是影响国企改革的顽症痼疾。解决老问题，要用改革新思路，把握好改革节奏，控制好改革力度，谋划好改革次序。坚持劳动价值贡献与收入分配相对应的原则，在收入分配中充分体现绩效贡献差异，激发干部员工干事创业活力，促进企业经营业绩提升。
中图分类号： F272.92
文献标识码： A
文章编号： 1004-7344（2019）31-0004-02
收稿日期： 2019-7-2
作者简介： 张颖（1981-），女，汉族，重庆人，经济师，大学本科，主要从事人力资源管理工作。
标签：绩效评价论文; 绩效管理论文; 企业管理论文; 国网重庆市电力公司电力科学研究院论文;