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德勤国际集团中国业务主管合伙人关德铨在全国会计师事务所合伙人高级研讨班上指出：管理合伙人事务所要做好五个方面的工作：
一个中心
一个中心是实现合伙人价值。合伙人事务所的存在是为合伙人创造价值，即是使合伙人价值最大化。所谓合伙人价值是指合伙人未来利润的现值之和。
很多人错误地认为，合伙人价值体现是由资本金投入多少而得到的回报，而实际上并不是这样，资本金的投入不是最重要的投入，最重要的投入是合伙人的智力及他所投入的时间，也就是无形资产的投入。合伙人价值体现在两个方面；一个是资本金的回报，另一个是个人贡献的回报。
两个基本点
要实现一个中心，就要抓住两个基本点，即卓越的客户服务和积极能干的专业人员，必须有这两条才能使合伙人价值最大化。在市场经济条件下，你如果没有优质的服务，就没有人来找你做事，那么你改制得再好，也产生不了价值；你如果没有能干的人，也就没有办法提供优质的服务。
在全球最大的会计师事务所，其宗旨永远包括三部分。首先，要给客户很好的服务；其次，给自己的专业人员很好的前程及薪酬，要有很好的激励机制；第三，要有财务运作的成功。
三个到位
合伙人事务所价值方程式：
要想提高平均合伙人利润，提高获利能力、生产能力、人力杠杆三块中的任一块都可达到最终目标，这就是管理的三个到位。然后他对这三项进行了分析：
1.获利能力。提高获利率的途径主要是降低单位成本。单位成本的降低，主要靠生产能力、杠杆能力的改变。事务所最大的两笔支出是人员费用和房租，因此，要降低成本，就要提高每个人员产生的服务收入，一是平均人员成本要降低，这样获利能力就提高了；二是提高人力杠杆，如果把一个合伙人针对十个人，改为一个合伙人针对二十个人，那么每元收入的人员成本就降低了，所以说，管理获利能力，主要是管理生产能力和杠杆能力。
对于一个高级合伙人，或高级主管合伙人，我们鼓励他应该注意不断地提高人员的生产力。所谓员工的生产力就是每个员工每个月给公司生产多少销售收入。因此，提高平均销售收入对事务所十分重要。
2.生产能力。生产能力指每个人能生产多少收入，它可用两个指标来衡量。第一是能实现的服务价值，即每个计费小时能赚多少钱；第二是每个员工每年、每日有多少计费小时，即人员的利用率。
人员利用率是一个重要的短期管理目标。从合伙人的角度看，应对每个员工的利用率都进行管理。但如果改变生产能力光是从人员利用率来作文章的话，机会不大。关德铨认为，要想提高生产能力，最重要的是提高服务价值，要使你提供给客户的服务能让客户愿意付给你比平常提供的服务更高的价钱。而提高服务价值在于提高给客户的附加价值，这就看你能否成为某一方面或行业的专家，或创造新的服务方法，或创造新能力。
3.杠杆能力。人力杠杆取决于服务项目所需要的专业人员，有些服务需要很快、很有效率地去把工作完成，它的杠杆高一点；还有些服务是需要专家的，它的杠杆低一点。
从管理者角度看，要利用杠杆的能力来平衡项目的需求与现有的人员。要利用好杠杆，就应认识到管理的重点在于根据项目要求优化配置现有人员，而优化配置的重点在于把工作根据所需能力合理地分配到最低层人员。所以，在事务所里，你要让每个合伙人都放心地去工作，要把工作交待下去。
五项指标
五项指标指成本控制、项目利润、服务定价、人员利用、分工效益。在管理上，要控制好这五项指标。在前面的合伙人事务所价值方程式中，把中间那块，即每个员工平均产生的收入分开，我们得到下式：
第一块是利润比净收入，即获利率。这个指标告诉我们你的成本控制得好不好。第二块是净收入与标准收入的比例，那是体现率。它告诉我们项目相对之间的利益。第三个重要指标是平均标准收费，它由服务定价来决定。在CPA行业里，平均收费是与等级有关的，每一个等级都有一个标准收费，这个标准收费和他的薪酬是挂钩的。第四方面是每一个人的利用率。第五方面也是分工效益。这是看你能不能用最好的分工来达到满意利润。这就是五个最重要的基本指标。
管理上的四个层次
四个层次是指事务所层次、部门层次、合伙人层次、工作人员层次，要在不同层次提出不同的管理要求，给他们不同的管理指标，让他们努力去做，要权衡轻重。事务所层次应该管好成本控制；合伙人要控制住相对利润及服务定价；调停人力是部门管的事；工作人员要抓服务定价。