大企业如何提升分公司执行力，本文主要内容关键词为：执行力论文,分公司论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
东北有家大型国有企业经营不善而破产，最后被一家日本财团收购。结果不到一年，企业就扭亏为盈。日本人都做了什么？除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人，其他都没有改变：机器设备没有换、人没有变、制度没有变。他们就一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。这就是他们使企业起死回生的绝招：执行力，无条件地执行。
执行力对企业发展的作用在这个案例中得到了最直接而深刻的诠释：中国的企业不缺乏思想，不缺乏严谨的制度，也不缺乏可行的发展战略，而是缺乏执行力，这已成为很多企业发展中无形的“短板”。这使得企业往往有很好的经营策略却在实际执行过程中得不到及时准确地贯彻执行，使企业在激烈的总部竞争中失去先机，总部份额不断被竞争对手吞噬，最终使企业的宏图大略流于形式与空谈。
一、执行力的意蕴与意义
执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。
“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值”；“企业最大的黑洞就是没有执行力”；“没有执行力，就没有竞争力”。可以说，中国企业正在研究执行力，在想方设法打造和提升自己的执行力。因为大家都认识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是世纪企业核心竞争力形成的关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
企业做大了，相应的机构、部门和流程显得更为繁琐与复杂，因而其执行力通常显得更弱，尤其在分公司层面上，总部往往有一个很好的市场方案，到了分公司执行起来却苍白无力，很难收到预期的理想效果。下面笔者结合自己的学习与工作实践，就大企业如何提升分公司执行力谈谈自己的些许体会和看法。
分公司是企业在各省市的派出机构，通常以销售为其主要活动与任务。分公司虽在本质上从属于企业总部，但二者在很多方面却相互联系，关系密切，同时还相互制约，不可避免地存在某些矛盾与冲突（比如短期利益与长远目标、局部利益与整体自标的处理等）。因此，要提升分公司的执行力，就必须理顺分公司与总部在沟通与协作过程中的以下障碍，并有效解决分公司内部的执行力问题，才能使分公司与总部并肩作战，从而产生“1+1＞2”的对外竞争优势。
二、提升分公司执行力的八大“板斧”
1.意识观念
（1） 现象：双方人员相互诋毁，互不认同
分公司与总部虽都是企业实现目标的关键部门，但在实践中，双方往往都不同程度地表现出本位优势意识：分公司人员认为再好的产品没有我们也是卖不出去的，“靠耍嘴皮子是卖不出东西的”；总部人员则认为成功的营销策略才是保持产品旺销的关键，“没有好策略，你是别想卖东西的”。
（2） 提升途径：深入对方，加强了解，提高双方团队合作力
沟通障碍致使双方都缺乏对对方工作内容与特点的认识，使得他们往往会轻视对方的工作，总部人员认为销售人员“不就是成天提着包跑街跑店吗”，却不知道销售过程中遇到的各种突如其来的困难；销售人员认为总部人员“成天除了做报告还是做报告”，却不懂得一个营销策划出台需花费的时间与精力。长此以往便产生了一定的“沟通恐惧症”。总部人员总担心销售人员会“怨声载道”，抱怨总部的营销策略与销售政策不好，没有拉动销售；销售人员总顾虑总部人员会想方设法“下圈套”进而给我压更多的任务。
因此，必须端正总部及分公司人员的观念，使他们认识到企业要上业绩需两个部门人员的共同努力，任何一方离开对方都不可能取得真正意义上的持续性的成功。在深入沟通过程中部门负责人应起好模范带头作用，让所属人员勇于主动了解对方情况，尊重对方，保持沟通的有效性。总部要主动向销售人员解释总部状况、企业策略等；销售人员应积极向总部反馈市场信息、分享自己的成功经验、表达个人的良好建议等。
2.信息沟通
（1） 现象：以主观臆断代替客观实际
分公司人员长期活跃于市场最前沿，对市场动态、竞争对手信息的收集与了解最直接而全面，但总部在决策时却很少愿意和能够从分公司获取这些有价值的市场信息；总部是负责企业营销策略全面整合的部门，对市场、渠道和品牌策略等把握深刻，但是分公司人员却很少愿意和能够系统、全面地了解各种方案的市场、渠道和品牌意图等。
（2） 提升途径：扩展双方人员知识面，理论和实践一个都不能少
通常知识结构和工作经历等差距是造成双方人员沟通不力的因素。总体上总部人员文化程度比分公司人员高，而分公司人员工作阅历比总部人员要丰富，这种偏差客观上影响了双方的沟通。分公司人员嫌总部人员实践操作少；总部人员反感分公司人员“霸道”、缺乏修养。双方工作内容与方式的差异是造成沟通协作不力的又一因素。销售工作的特点决定了分公司人员必须更重视行动、善于利用感性经验处理问题；营销策划、支持与管理工作的特点使总部人员考虑问题更全面、善于从理性角度和理论知识处理问题。
因此，分公司应积极改善各级销售主管的知识结构，不仅有利于改善与总部的沟通，还有利于销售本身的提高。合格的销售主管不仅应了解目标，更应知道如何有效达成目标，因而，他们不仅应具备基本的业务操作技能，还应具备利用相关理论知识分析问题的能力。同样，提高市场人员对销售工作的认识，不仅有利于改善与分公司的沟通，也有利于他们在制订策略时更多地结合市场实际，使方案的可执行性更强。
提高理论知识和实际业务操作能力的方式可以以培训为主，还可采取工作轮岗等方式。
3.方案制订
（1） 现象：方案宏伟，但收效甚微
营销策略、销售政策和促销策划的制订等常被认为只是总部的事情。在制订方案时，总部自然不重视与分公司人员的沟通与讨论，分公司也缺乏参与的主动性；因此，总部往往为保持方案的总体竞争优势，通常只会考虑企业战略需求和竞争品牌策略，很少涉及策略的可行性，往往导致策略失灵，收效甚微。
（2） 提升途径：宏观目标与微观操作有机结合
对于战略策略（如品牌的塑造与维护）和中长期政策（如全年渠道政策）等，总部仍然是主体。但在策划过程中应加强与分公司的沟通，以确保方案的可执行性。对于短期策略（如促销策略）的制订应采取双向流程的方式。即：根据企业战略要求和发展需求，总部提交相关方案，在制订过程中仍需与分公司的沟通，使方案达到“成熟一个收益一个”的效果；同时，根据区域市场的特点与需求，分公司可向总部提出促销支持的申请，以提高企业快速应变的竞争力。
建议在方案制订过程中设立“双向沟通制度”，以确保方案的可执行性。
4.销售执行
（1） 现象：原地踏步，处于自然销售状态
由前述的沟通障碍导致方案的制订与执行严重脱节。在销售执行过程中，总部既不了解方案的可行性，甚至以为方案压下去了分公司就一定会执行的，“官大一级压死人嘛”，因而连方案的执行状态也不甚关心更别说监控；而分公司不了解企业方案的目标及长远利益，因而在销售执行过程中只会考虑如何利用企业资源来完成短期销售任务，过去是怎么做的现在仍然怎么做。
（2） 提升途径：设置监控流程，动态时时跟踪
在制订方案时，总部应制订相应的可操作的执行监控流程（包括总部的监督流程和分公司的自控流程）与信息反馈流程（包括执行状态和执行效果信息反馈），以控制执行进度，保证执行力度，确保企业方案目标的实现。
建议有条件的企业可以设计方案执行跟踪系统（以计算机数据分析的形式进行）。
5.原则与灵活
（1） 现象：常犯“左”倾主义或“右倾主义”
当企业领导问及方案为何没执行或执行得如此差时，分公司负责人常把原因归结为总部方案不符合当地市场状况，言下之意是要总部因地制宜、具体市场具体处理。从逻辑上分析这话一点没错，但这真能做到“形散”而“神似”吗？一些企业领导认为上述有理，便充分授权给分公司负责人，但事与愿违大多还是离总部要求很远，至此宣告“左”倾失败；然后不少领导又会做出“一刀切”的举措，犯上“右倾”错误。
（2） 提升途径：原则不能动摇，可灵活变通
笔者认为企业必须在原则性和灵活性之间划清界限，可以将企业整体层面上的视为原则部分，将授权给分公司的视为灵活部分。凡属企业整体原则范围内的“规定动作”，分公司必须不折不扣地执行，如遇特殊情况，也应在报请总部领导同意后方可进行与原则不相违背的灵活变通，只有这样，才能处理好统一执行与因地制宜之间的关系。
6.目标与过程
（1） 现象：只重目标，忽略过程
毫不夸张地说，近年来目标管理已滥觞于世，几乎被大多数企业领导奉为圭臬，在销售领域更是如此，不经意间你就可听到“只要销售任务完成了，一切都好说”的言语。这种过于极端的管理倾向不但会导致企业领导对执行过程的忽略，而且以缺乏过程为支撑的结果作为考核标准，也会引发很多新问题，如销售人员往往具有严重的市场短期行为，不利于企业的长远发展；目标和利益会驱使弄虚作假者铤而走险，更何况许多企业在绩效考核方面本身就存在着漏洞和问题，不利于全面、客观和公正地引导和评价被考核者。
（2） 提升途径：根据考核对象，目标与过程相结合
某种管理方式是否有效或是否正确应取决于具体的情况和对象。对于那些素质较高，自主性较强的职业化销售人员，可以以目标管理为主、过程管理为辅的方式进行；而如果销售人员素质不高、自律意识较弱，尤其那些过去在国有企业习惯自由与懒散的销售人员，则应以过程管理为主、辅以目标管理，即要以对过程的监控来督促其完成销售目标。
7.责任与奖罚
（1） 现象：目标没有责任人，奖罚不分明
当企业总部将销售目标分到分公司后，有的分公司负责人（属自身领导素质欠缺者）往往将总部目标宣读完毕让大家朝着目标努力干就结束，不再进行目标分解和落实责任人，导致分公司内部销售人员目标不明确，责任未到岗到人，出现“人人都负责，人人又都不负责”的局面，更不要说奖罚的公正与分明。
（2） 提升途径：落实目标责任人，做到奖罚分明
没有目标的活动是盲目的甚至是徒劳的。因此，每当总部的目标下来后，分公司负责人都应养成将总部目标进行再次分解的习惯，目标分解中要做到“五到”：分解到产品（或型号），分解到渠道，分解到店铺，分解到每天，分解到每人。这样，每个环节都有相关的责任人，每个销售人员每天都有很清楚的目标，等到目标期限结束考核时，奖优罚劣也就不难办到了。
8.人才选用
（1） 现象：误选甚至错选
管理的关键是选对人。因此，一个企业的执行力状况如何，关键看有没有选对人，从某种程度上说，选对人意味着企业领导者成功了一半。分公司经理不可推卸地成了分公司执行力的第一责任人，因此，选对分公司经理便成了分公司成功发展的重要因素。
多数大型企业不仅在总经理之类的高管的选聘上爱引进“空降兵”，在分公司经理的选聘上也是如此。而最终的失利大都与此有关，很多引进的职业经理人被放在了错误的位置上，不仅不能提升执行力，反而造成不必要的管理“冲突”，“干一票就撤”的现象也屡见不鲜，适成企业资源的极大浪费。
（2） 提升途径：科学合理地选择最佳人选
分公司经理的职责是经营与管理，工作范畴以“上情下传、下情上达”的信息沟通、销售团队建设以及外部客户管理为主，因此，一个称职的分公司经理既是一个沟通高手，又是一个管理能手，还是一个能带领团队和帮助团队成员成长的好帮手。
因此，在分公司经理的人选上要仔细推敲方能任命，尤其要把握好任命的核心和性质。不要冒险给新来的人安排在分公司经理的职位上，因为不仅对他的职业操守不甚了解，而且他对企业的业务操作流程、销售团队和外部客户都几乎是陌生的；在选聘过程中应着眼干一定数目的候选人，最好以内部提拔和外部引进方式同时进行，这样可扬长避短，做到科学合理地选聘最佳人选。
结语
当今世界，经济全球化趋势不可阻挡，企业之间的竞争愈演愈烈，市场变化、反应速度、危机应对更是被称为21世纪的经济特征。在这个变幻莫测的经济大环境中，企业如何才能实现自己的目标.最终取得胜利呢？答案是——执行力。
中国企业的素质经过市场经济的洗涤，已取得了很大进步。但是，我们与世界一流企业相比还是相去甚远。面对新经济带来的机遇和挑战，中国企业只有不断提高自身的竞争力和免疫力，强身健体，凝聚优势，发展壮大，才能赶超那些引领世界潮流的大企业。而要实现这一目标，关键的关键是培育和提升中国企业的执行力，尤其是分公司的执行力，堵住中国企业管理的黑洞——缺乏执行力或执行力不强。
对于任何企业尤其是大企业，仅有战略，并不能使企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有分公司执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件，也是企业走可持续发展的必由之路。执行力在当前不仅仅只是一个热门的话题，事实上，我国企业界和学术界的有识之士正在深深地思考和积极地探索中国企业的执行力强化之道。执行力日益成为中国企业和企业家是否经得住考验的试金石，成为企业走向成功和企业家成就事业的关键。
企业要创造价值，要实现利润，要在市场竞争中崛起，都要付诸执行，都需要有强大的执行力！