建立约束机制控制工程成本，本文主要内容关键词为：约束机制论文,控制工程论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为了把“模拟市场核算，实行成本否决”机制引入工程管理，节约投资，公司决定由计划处牵头对项目实行全过程管理。两年多来，我们结合公司实际情况在实践中进行积极探索，基本实现了工程管理由粗放型向集约型管理的过渡。在工程管理中，从照图施工转变为重视工程成本的控制，将模拟市场核算机制逐步拓展到基建、技改工程管理的全过程。对项目资金、工期、质量实行项目负责人承包制，同时加大考核力度，建立监督约束机制，控制工程投资。1994年节约工程费用3860万元，1995年节支3875万元。
过去，公司对基建、技改项目的管理是粗放型的，普遍存在决算超预算、预算超概算现象。究其原因：一是计划经济体制下投资观念在人们思想中仍占主导地位，企业发展资金靠国家拨款，企业吃国家大锅饭，未形成有效的投资控制体系。投资体制改革后，投资主体由国家转为企业，企业发展资金必须靠自筹。“七五”以来，公司项目多、投资大，资金紧张状况一直困扰着公司，而分厂作为二级单位感觉不到公司的压力，由于公司缺乏有效的监督约束机制，投资处于失控状态，形成计划一下达就铺开摊子搞建设，敞开口子花钱的局面。二是实际建设内容与初步设计内容不符，概算与实际投资无可比性，搞“钓鱼”工程。三是由于工程拖期，国家定额调整，设备、材料涨价造成超计划投资。四是公司固定资产投资工作管理薄弱，没有强有力的机构来组织协调设计、施工、资金平衡、竣工验收等方面的工作，没有对所有的基建、技改项目的投资及工程进度进行有效的监督。
为了强化公司固定资产投资管理工作，公司要求将模拟市场核算机制应用于基建、技改管理领域，要求计划处负责对公司固定资产投资工作实行全过程管理，并加大管理力度。我们积极探索，为实现投资少、工期短、见效快进行了有益的尝试，具体作法是：
一、充实专业管理人员，完善管理机构
公司在减人增效、精简机构的情况下，于1993年8 月份一次给计划处增加25个定员，扩编了发展规划科，新组建投资计划科，使计划处由原来的20人增加到45人，并及时配备了冶炼、机械、电气、轧钢、预算等各类专业技术人员，使计划处成为公司强有力的固定资产投资管理机构。与此同时，我们在内部建立健全了责任制体系，将设计、计划、实施、资金使用、竣工验收、固定资产移交各阶段的工作任务落实到人头，明确任务和指标，既有分工，又相互协作，从而为加强管理提供了组织保证。
二、认真审定工程方案，实行限额设计
1.加强对设计工作的管理。设计是控制投资的第一道关口，设计上的浪费是最大的浪费。因此要有效控制投资必须从设计开始，给公司设计院下达设计任务书时，都要明确设计原则与投资限额。设计院要严格按照公司确定的设计原则和投资限额开展工作，并达到国家规定的设计深度、工程内容，投资概算必须真实，不打埋伏。强化项目前期准备工作，对于需要上级有关部门审批立项的项目，每个阶段都要由有关部门组织召开审查会，听取专家们的意见和建议。转变“可研”、“初设”审查会指导思想，实事求是地全面确定工程内容， 象测算生产目标成 本一样认真编制工程概算。
2.对其它不搞初步设计的小型基建、技改工程，同样从设计委托开始就明确投资额度，实行限额设计。以往生产使用单位都希望所建项目标准高些、内容全些，并尽可能乘机搭车完善一些其他生产设施。为杜绝这一现象，项目开工前组织有关人员对设计内容、工程标准进行再次审核，克服贪大、求洋、求全的倾向。限额设计是对传统工程设计的重大变革，是建设单位对设计部门的有效约束，是把控制投资由施工阶段延伸到设计阶段的有效措施，也是控制工程投资、避免浪费投资的第一关键环节。
三、认真核定工程投资，实行项目承包
核定工程投资，实行项目承包，是加强固定资产投资管理工作的又一关键环节。承包内容包括投资、工期、质量三部分。投资坚持依据工作量，制订工期坚持按照基建、技改不能影响当年生产的原则。因此，制订工期要同生产需要结合起来，根据设备制作周期、工程难易程度而确定。整体工程质量必须合格，标准一律按国家质量验收规范执行。承包内容确定后由项目承包人与总厂签定承包责任书，项目承包人要求必须是建设单位的主要负责人。承包内容中控制投资既是难点又是重点，只有把建设单位积极性调动起来，共同把关，才能收到实效。基于这种认识，我们采取了将总投资分解切块、细化管理的办法，将总投资分解到各单项工程，再将各单项工程投资分解到土建、安装、设备等各单位工程，使总承包人做到心中有数。总承包人可将分项指标落实到各专业工程负责人，实现靠分项控制达到总目标控制的目的。
四、建立项目调度会制度，对建设过程实行有效控制
在老厂区内进行改造困难很多，由于地上、地下各种管道、线路纵横交叉，错综复杂，有些问题涉及设计、机动、安全、运输等许多部门，需要共同解决。建立现场调度会制度后，对提高工作效率，及时协调解决建设过程中存在的问题，周密安排各个环节的工作起到了重要作用。每次调度会都要认真检查上次调度会所安排的各项工作的完成情况，研究下一步需解决的各种问题。通过建立项目调度会制度，既杜绝了工作中易出现的推诿、扯皮现象，同时也增强了处室人员深入基层、主动服务的意识，对加快工程进度起到积极作用。
五、加强项目竣工验收工作，建立奖惩制度，严格考核
竣工验收作为固定资产投资工作最后一项任务，对财务管理、统计工作，对资产评估、总结项目综合效益都具有重要意义。为全面检验工程设计、施工质量、装备水平、投资效益等方面情况，公司加强了对项目竣工验收工作的管理。要求凡投资在5万元以上的基建、 技改项目，竣工交付使用后均需按规定由计划处组织验收，并责成有关部门及时办理固定资产移交手续。1995年，公司组织验收竣工项目50项，固定资产原值由1994年底的27亿元增至1995年底的34亿元。
对竣工验收后已办理固定资产移交手续的项目，本着责、权、利相结合的原则，制订了相应的奖惩措施：1.全面完成承包任务的，公司按总投资的0.5—2%给予奖励，投资有节余的（包括设计费），按节余额提取10—30%奖金。2.鼓励大家为基建、技改工程献计献策，提合理化建议，被采纳者按所创效益给予1—1.5%奖励。3.由于建设单位管理混乱，造成工程质量差、超支的，除勒令停工整顿外，对项目负责人和责任者扣发1—3个月奖金。造成重大损失的下调1—3级工资，直至给予行政处分。4.对不按照规定程序办事，搞计划外工程的单位，坚决严肃处理，决不姑息迁就，除通报批评外，还要扣发主管领导1—3个月奖金，工程所发生费用一律由所在单位负责。严格奖惩，即是压力又是动力，从而大大了建设单位的责任心和紧迫感。
六、加强资金平衡，管好用好资金
资金问题是保证工程建设顺利进行的关键因素。公司要求各建设单位每月25日以前向计划处报下月用款计划，公司每月5 日召开资金平衡会，安排必要的资金数额用于固定资产投资。我们从强化资金管理入手，对所有项目根据轻重缓急分类排队，合理安排资金，每月下达正式资金使用计划。计划下达后，任何单位和个人均不得改动或挪用资金使用指标，以确保把有限资金用于重点项目建设。通过加强资金平衡，强化了资金运用的控制，确保了各个项目进度用款，至今未发生因资金问题影响工程建设现象。
通过将模拟市场核算机制用于基建、技改工程管理，加强了全过程系统化管理措施，强调了项目承包人全权负责制，突出了投资、工期、质量三大控制重点，给公司基建、技改工作带来了四个变化：一是投资得到了有效控制，建设项目效益突出，促进了公司经济效益的提高。自实行这种管理办法以来，共签订承包责任书92个，目前已竣工决算的70个项目中，除6个项目因公司要求缓建、增减内容等特殊原因外， 其余64个项目都全面完成了承包任务。通过科学决策项目，精心研究，设计工艺方案，从未发生项目决策失误现象，做到建设一个，见效一个，取得了显著的投资效益。二是促进了各级领导思想观念的转变，自我约束意识大大增强。通过实行项目承包人负责制，促使了各单位在工程项目管理上转变观念，由原来干完工程被动算帐转为事前主动控制。由于承包资金审核严格，不但不能象以前那样乘机搭车或搞“钓鱼”工程，反而要精打细算。三是建设单位责任心进一步增强。除民建、大型厂房基础外，绝大部分项目由使用单位承包，他们既负责施工，又负责竣工投运后的维护使用，这种负责到底的做法增强了二级厂有关人员的责任心。同时，他们提前介入工程设计、建设过程，了解工艺流程，熟悉设备性能，对项目竣工投运后尽快掌握操作使用技术也大有好处。四是促进了公司基建、技改工程向统一开放、竞争有序的方向发展。实行项目承包责任制后，各单位提高了对投资工期、质量的重视程度。各单位通过对具备条件的工程实行投招标选择施工队伍、设备厂家，对降低造价、缩短工期、提高质量起到了重要作用。
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