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时代华纳公司(Time Warner Inc.)是一家领先的全球性传媒娱乐公司，中心业务涵盖影视娱乐、互动服务、电视网络、有线系统和出版业务。时代华纳有七个截然不同的实业子公司，包括美国在线、时代公司、时代华纳有线、家庭影院、新线影业、特纳广播系统和华纳兄弟娱乐。
2001年初，时代华纳与美国在线合并。当时，美国在线有一个内部审计职能部，大约有12名内部审计师。而时代华纳则不同，其绝大部分的内部审计职能都外包给一家外部审计公司。合并后不久，史蒂夫·菲德勒(Steve Fiedler)受命担任内部审计副总裁。
菲德勒说：“我第一件事就是管理这个审计团队，还有一宗同外包提供商间的大额合同。即一连串诸如安然公司和世界通信公司这样的企业丑闻披露后，由于出台了一些有关审计独立的新规定，企业就再也不能用外部审计师来进行内部审计工作，因此在2002年前半年，我们决定筹组一个新部门。”在2001年后期，罗德尼·霍金斯(Rodney Hawkins)受聘在这个新的内部审计职能部担任执行总监，同菲德勒一起，帮助筹组一支内部审计团队，管理所有七个子公司的风险和内部控制工作。
组建内部审计团队
时代华纳是一个对七个子公司实行控股的大型公司，而不是一个完全整合同化的公司集团。各子公司的规模都相当庞大，很多子公司大到足够列入《财富500强》公司排行榜。同时，每个子公司都有一个练达强悍的管理团队，他们对内部控制和内部审计职能部的运作方式各有自己独特的见解和观点。
菲德勒说：“在考虑如何组建内部审计部时，我们认为在总监这个层级要同七个子公司进行协调，达到步调一致。因此，分别委任一位人员作为同各个子公司的首席联络人。目前，内部审计团队有四名总监，负责统管所有的子公司，而其他人员则受命开展跨部门工作。”内部审计团队采用战略合包方法进行技术含量大的审计活动和国际审计活动，公司内部审计师有55名，还有第三方外包提供商的20名全职审计师。
内部审计总监和执行总监分别是各自所服务的子公司的首席审计执行官。“我们直接与子公司管理层接触交流，进行风险评估，建立及执行审计计划，并在企业层面推行一致的方法。”霍金斯说，“我们也在行政管理和后端工作方面分担一部分职能，以确保它也实现标准化。虽然全公司的审计工作和方法都标准统一，但具体途径仍要根据各子公司的业务需要和文化分别予以量身订制。”
树立起全球审计品牌
迄今，菲德勒及其管理团队的最大成就之一，就是帮助时代华纳树立起一个全球审计品牌。在过去，由于各子公司的经营业务各不相同，因此为各子公司编制的审计报告要使用不同的语言、形式及风格。
菲德勒说：“我们花费了大量时间来为公司建构一个全球性的审计品牌。所有的审计报告都使用同一种标准语言、外观和感觉，这样便可以更容易地整合全组织的审计结果和审计工作。”其中一种整合方法是使用集团的企业风险模型，帮助审计团队评估七个子公司中的风险。内部审计团队已经使用这种企业风险模型三年了，作为年度风险评估的基础，将企业经营风险分为高、中、低三类。根据这些评估，在制定审计计划时便可以在被视为高风险的领域投放更多的时间和资源。
时代华纳有限公司不仅在业务上分为七个子公司，而且在地域上也是分散在不同地区。华纳兄弟娱乐公司的总部在洛杉矶；特纳广播公司的总部在亚特兰大；美国在线的总部在北弗吉尼亚；而时代公司、家庭影院公司、时代华纳有线及新线影业的总部则都在纽约市区。为了尽可能同这些业务单位配合密切，保持一致的步调，每处都有审计人员。在国际上，菲德勒则委托外包提供商，向分散在60个国家中的海外业务提供服务。
所有审计总监都向菲德勒汇报工作。他说：“我把每位总监都看做是相应子公司的‘项目合作伙伴’，期望他们能与子公司的首席执行官和首席财务官紧密合作。而我自己则作为‘全球办事员’和接洽审计及财务委员会的联系人。”
审计师是战略资源
霍金斯说：“在刚开始面试、招聘审计师，筹组内部审计部门时，我们很自然会寻找那些有公共会计背景的专业人员。从我们的角度来看，这是一个很有利的培训基础，有助于培养起出色审计师及商人应有的关键素质。我们也招揽注册会计师及拥有其他专业资格的人员。”
他还说：“此外，我们知道审计师要有出色的沟通技能，包括既要善于倾听，又要善于追根究底。在选择这55位专业人员时，我们都经过了严格的精挑细选。”
菲德勒也同意霍金斯的说法，“在组建内部审计部门时，我们必须决定这个内部审计职能部是要成为那些矢志终身以审计为业的专业人员的传统职业轨道呢，还是要作为一个非常规的、轮岗发展规划？我们毫不犹豫选择了后者。我们希望寻找的专业人士必须机敏精明、善于表达、有良好口头和书面沟通技能，还要有很强的领导潜力。”
“我们期望审计师在内部审计职能部工作两至三年，然后，我们再花费时间和资源在全公司中，替他们物色适宜的管理职位。”
虽然内部审计团队依然还很不成熟，但却有十多个审计师已经调任到全公司中的业务营运或财务职位。取得这个成绩并不只是由于这些审计师本身的素质，也是菲德勒、霍金斯和管理团队其他成员努力的结果。他们引导整个公司把审计师看成是战略资源，经常与招聘主管、首席财务官和各子公司会计会面，并且在每次审计结束时都要开展这样的讨论，提醒大家内部审计团队实质上是轮岗过渡的部门，不乏怀才有备、殷勤热切的业务营运及财务专才。
管理团队还训导审计师如何对待这个轮岗过渡流程，针对这个流程，向审计师分发常见问题解答，概述内部审计职能部的支持角色，以及寻找将来合适职位应采取的步骤。他们致力于帮助队员揭开职业新篇章。
内部审计的使命
时代华纳的审计使命有三个：强化控制，提高绩效，培育公司的未来业务领导人。
在刚开始时，内部审计团队的短期目标包括一些非常基本的内容，如保障办公场所安全和接转电话等。菲德勒说：“这简直就像是从头创业，我们是在开创一项新业务，在与子公司的合作中开始迈步。”
在过去的三年中，团队的目标已经显著地扩展了。团队建立起了一些基础设施，包括工作文件方针、共有审计工具、文件记录标准及正式报告技巧。在管理审计团队方面，掌握信息至关重要。菲德勒说：“我们无法知道我们的这个部门到底做得怎么样。于是，我们不久就建立了广泛的月报机制，同关键绩效指标相挂钩，这样，我们就能衡量自己的进步。”这些指标包括报告的及时性、预算／实际成本比率、每名审计师的工作符合水平和生产率水平。
随着内部审计职能部的发展，与七个子公司业务管理者的关系也在不断地加强。如今，这些关系已十分坚实稳固，而且又非常独特。菲德勒说：“起初，我们极力宣传自己，阐述我们的期望，我们在建构审计职能前已收集了大量的反馈及意见。”
审计人员一旦开始提出自己的方法和推出这种全球品牌化的新型审计报告，他们就不得不再继续引导和教育各子公司。“人们已渐渐地开始理解和赏识我们的工作啦。”霍金斯这样说。
在每项审计工作结束后，都要按1-5级量表来度量客户满意度。内部审计团队的平均得分为4.3分，这表明在审计工作和团队成员与各子公司的关系建设这两个方面都取得了成功。霍金斯说：“我们采用主动积极的方法来对待客户满意度这个问题。每次审计后，进行这些调查确实很劳神费时，但这却是绝对应该做的事情。”
未来的挑战
2006年，内部审计职能部将全企业审计工作纳入自己的审计工作之中。菲德勒说：“在像我们这样的全球性机构中，这样做是一件富有挑战性的事情。我们发现如果只专注于某个子公司、某个具体的审计问题，我们向审计委员会的汇报就可能会变得有点无关轻重，不着边际。针对整个企业进行审计，我们寻找所有子公司的风险共性，拣选那些被高度关注和高度关联性的议题。”
霍金斯补充说：“针对整个企业进行审计，我们就能够按针对所有子公司共有风险的方式来执行审计流程。我们与所有审计团队举行圆桌会议，一道查出全公司的优势和劣势，这样，我们向审计委员会呈报的结果就能既全面，又有价值。”
霍金斯认为，内部审计团队正面临两项主要挑战。第一个是继续吸引世界级的审计师加入公司。他说：“我们实行轮岗计划，每年有大约40%的人员要调出我们部门，我们长期处在招新人的状况，而这可能就很困难。”第二个挑战是持续提升内部审计的绩效水平。霍金斯说：“随着我们的队伍逐渐走向成熟，我们必须持续地为机构增值，了解各子公司中存在的商业风险，查明应解决的有关问题。”
霍金斯指出的另外一个挑战与萨班斯法案有关。他说：“萨班斯法案对内部审计职能产生了极大的影响。正如很多其他内部审计团队一样，我们面临的一项挑战就是要在管理层投入大量时间专注于萨班斯法案合规风险之时，还要给自己寻找到一个合适的角色。”
他说：“作为内部审计职能部，我们不能像过去那样专注于外部财务报告，因为还有许多其他风险，它们对公司的成功有着关键的影响。在很多公司中，萨班斯法案已经分散了管理层和内部审计职能的注意力，冷落了其他风险。而对于我们来说，挑战之一就是要保持警觉，帮助管理层认识到萨班斯法案只是众多需要获得保证的风险之一。”
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