格兰仕：掌控价值链，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,价值链论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当你掌控了价值链条，你就对整个行业拥有了绝对发言权。成本是家用普通消费品不变的制高点。掌控成本价值链，从成本开始！
先入为主造声势
随着国民生活水平的提高，国内家用电器的消费量打着滚地往上翻。顺德家电工业群的迅速崛起，使梁庆德有了新思路，即借势完成企业战略转移。
1991年，梁庆德上海的一个朋友提出了搞微波炉的建议。分析说，微波炉在发达国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然还没有开发，但趋势是明显的，因公出国人员，按规定回国时可在免税商场买一件小家电，许多人买的就是微波炉。
有需求就有市场。接下来的几个月，梁庆德调查了全国市场后结果发现，全国年销量在20万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本上处于原始自然的状态，没有正规的市场培育。尚属高档商品的微波炉每台都在2500元左右。业界老大蚬华的市场重点在海外，国内没有竞争对手，压力不大，是可以进入这个新领域的。
但是，梁庆德对微波炉完全是外行。他亲赴上海，五次上门诚意邀请微波炉制造商专家加盟，均无戏而返。执著的梁庆德第六次敲开他们的家门时，诚心和信念打动了业界专家们，包括后来被称为“格兰仕技术之兄弟”。他们都来到顺德，开始掌起格兰仕的脊梁，组建了格兰仕电器有限公司。并随后与日本东芝签订了五年技术合作协议，并投资400多万美元，引进了当时最先进的微波炉自动生产线。
两个月后，第一台格兰仕微波炉下线了。然而市场如战场，并非纸上谈兵。梁庆德亲自到上海设立办事处，直接指挥进店销售，想攻下这个销售量在全国占70％多的上海市场，虽然看好了这一切，但产品没有知名度，无人问津，销售遇到了难题。
于是，他的业务员每天把产品一台台扛进商场，向还没有微波炉概念的消费者一一讲解产品的用法和好处。一年下来，个个累散了架，也只艰难地销售了不到1万台。
一年1万台的销量，遭到同行业的嘲笑。梁庆德在厂区正中央树起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在木块上挂上去，要求员工每天上班之前到牌前集合，默想两分钟。并对全体员工说：“什么时候能摘下这些牌子，就拜托大家了。”
知耻而后勇的做法，让格兰仕人群情激昂，大家为着同一个目标奋勇争先。1994年1～5月份，格兰仕微波炉产销量突破3万台。
一场洪水让格兰仕丧失了几个月的生产时间。为抢回失去的时间，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。8月，格兰仕的销售员们，铆足了劲扑向各中心市场。那阵势把其他厂家的业务员给吓坏了，玩命三郎的作风，令格兰仕大量打入零售终端。
奇迹出现了，这一年，格兰仕微波炉产销量超过10万台，产值利润双超历史记录，并跻身行业三甲。
格兰仕人看到，微波炉在几十万台容量的狭窄市场上是很难有所作为的，要实现规模效益，迅速扩充市场容量，就必须进行大规模消费引导，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物的时候，谁能抢占先机谁就能够独领风骚。
格兰仕联络全国150家新闻媒体，以合办栏目的方式，做知识版块系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等；在舆论界产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地而来；他还组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之普及全国。
败蚬华整军容
微波炉大户蚬华明显感觉到了格兰仕突飞猛进带来的巨大压力，决定不惜一切代价封杀茧中之蛾。当蚬华与美国惠而浦合资的消息传来，格兰仕人无不大惊失色，要知道合资后的蚬华资金充裕，随时可以动用上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
在企业的生存智慧中，忧患意识和战争艺术是必须具备的。一次漂亮的谍报战中，梁庆德得知：蚬华合资后尚在调整期内，内部矛盾重重；而且每一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。他心里有底了。
他指示内部队员组织最强阵容成立企划部，每一个半月推出一套重点针对蚬华的全新促销方案，主动出击。这下蚬华顾不过来了，蚬华前一个市场方案的反击对策还没批下来，格兰仕新一轮的促销活动又拉开了序幕，完全打乱了它的战略部署。蚬华有力没处使，只好沿着格兰仕设下的套疲于奔命。
1995年年终盘点，格兰仕销售20万台，市场占有率升至25.1％，以0.6％的微弱优势首次盖过蚬华，荣登上微波炉第一的宝座。
但形势丝毫不容格兰仕人乐观，美国惠而浦已收购了格兰仕最大的竞争对手蚬华65％的股份，而日本松下、夏普，韩国三星、LG等跨国巨头已如虎环伺。松下的市场占有率在1995年直线上升，一度超过格兰仕近6个百分点。
摆在格兰仕面前的有两条路：一个是趁外资企业大肆吞并之时合资转让，资产变现；二是，收缩战线，握紧拳头，急中生智，在波炉上与洋品牌一决雌雄！权衡利弊，梁庆德最终选择了后者。
为尽快腾出厂房、人员和资金，梁庆德将苦心经营10多年，总价值8000多万，年利润800多万，订单相当稳定的羽绒、毛纺、服装等企业全部清仓大甩卖，出让价仅为200多万元。
关键时刻，竞争对手又抛出数百万元高薪挖人的损招，直接导致格兰仕十多名高级营销区域经理集体跳槽。梁庆德在稳定军心的同时，大胆起用新人，给他们充分的信任和空间，使其尽快进入角色。
事后，梁庆德分析了此次“集体跳槽事件”的主因，趁此机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”，形成多重监督机制。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马，分别组成“流动工作组”，在各区域市场“鱼贯而行”。每支工作组，从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。
成本链决胜价格战
在格兰仕年产能力达到60万台的时候，蚬华、松下等厂家的大规模广告攻势，也迅猛起来。梁庆德避其锋芒，采纳“价格战晚打不如早打，尽快拉开与同业差距”的建议，1996年8月，发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40％。同时加大市场培育力度，合办知识窗的媒体达到400多家，全面覆盖全国各大省会城市。
强力拉动市场的降价策略收到奇效。当年格兰仕微波炉销售65万台，市场占有率狂升至53.2％，上海等重点市场占有率一度达到50％以上，将蚬华的18％、松下的9.8％远远地甩在后面。一战奠定中国微波炉市场的霸主地位。此战，不仅将让众多杂牌企业清理出局，更重要的是，极大地鼓舞了格兰仕人的信心和士气。从此格兰仕走上了一条“降价——市场扩容——扩产——成本降低——再降价”的良性循环之路。
多年来，国际微波炉市场一直被韩、日企业控制着，1996年它们的出口量分别达到1600万台和800万台，占有全球市场份额近80％，格兰仕几度试探进入均告失败。
在东南亚金融危机的狂袭逼迫之下，韩国企业顿时陷入困境，高达百分之几百甚至上千的企业负债率，令它们对现金的渴望成为第一需求，开始不计成本谋求变现，微波炉以超低价格充斥欧美市场。在中国企业一时出口严重受阻，纷纷抱怨韩国人低价抛售，出口越来越困难之时，格兰仕没有放弃却积极扩军备战、调兵遣将。同时，梁庆德明白，他一直没有放弃、一直准备着的机会来了，所以他不会放过。
欧洲国家联手对LG等韩国微波炉巨头实施反低价倾销，坚壁清野，韩国企业顿成强弩之末。
梁庆德闻讯心喜，按预定部署暂时放弃正在开拓的国内东北市场，一来缓解国内同行对格兰仕的敌视情绪；二来集中兵力，抢进欧美市场。在价格上走日韩中间路线，同类型产品价位比日本产品低8％，比韩国产品则高7％左右，既免去了高价的曲高和寡，又规避了低价倾销的政策风险。格兰仕背水一战，迅速弥补了韩国产品退潮留下的大部分空缺，1997年出口额超过2300万美元。
生产走出了国门，梁庆德发现，欧美企业劳动力成本相当突出，工人一天工作6小时，一周工作4天，在价格上难敌韩日产品，日子并不好过，不少美国企业开始转产。梁庆德就拿出2000万美元，轻而易举地挖到它们的一流专业人才，在美国设立格兰仕微波炉研究中心。针对欧美市场迅速开发出大容量微波炉、车用直流电迷你型微波炉、遥感遥控系列微波炉等全球领先产品，“洋为中用”的策略使格兰仕摆脱了“中国商品低档化”的惯有概念，跳到了一个更高的技术领域。产品顺利闯进了法国巴黎最大的名牌连锁店。
变压器是微波炉的重要零部件，日本产品的价格是20多美元，可欧美企业的成本则需30多美元。梁庆德就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我们那儿去，我们帮你们生产，以每台8美元的成本价向你们供货，不过设备的使用权归我们，在保证你们的需求之后，其余时间任由我们支配。
于是，美国人痛快地把生产线搬过来。梁庆德心里有笔账：我的工厂实行三班倒，设备24小时运转，一周工作6天半，实际上每周只有一天在为外国人打工，其余时间都在生产自己的产品，既节省了大笔引进设备所需外汇，又及时扩充了产能，进一步壮大了企业的技术支撑，为迎接更为激烈的市场竞争赢得了时间和资金。
格兰仕成功启示
◎成功有两大关键：主动出击、抢占制高点。
◎快鱼注定吃慢鱼。商机瞬息万变，信息灵通，反应机敏，才能行动迅速，抢先夺取市场。
◎制高点有许多：对于高档消费品来说，技术与文化内涵是制高点；对于家用消费品来说，成本与技术是制高点。而规模优势则是通用的制高点。
◎商战成功的法则亘古不变：不断绞杀对手，抢占对手份额！当你停止绞杀对手时，就只能等待被绞杀的命运。
由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快打得日本企业痛苦不堪。梁庆德频施连环计，又与日本企业谈判：你把变压器交给我们做，我们以5美元的成本价向你们供货。在格兰仕的市场威逼和利润的诱惑之下，日本企业也把变压器生产线搬了过来……
梁庆德又把这一计谋反复克隆，用在微波炉其他零部件乃至整机之上，先后与近200家国际跨国公司合作，年产能力扩充到1200万台。昔日竞争对手的防御链条逐渐断裂，一个全球化的微波炉 巨人，不容置疑地站立起来。
处处抢占制高点
在营销之中，格兰仕处处抢占制高点的战略运用，非常娴熟。
1、形象宣传先入为主
微波炉导入市场阶段，当时的市场制高点在于消费者的知识启蒙与先入为主的品牌认知。格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。
他们编写出世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟，免费送给消费者。用格兰仕公司总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。
2、成本方面处处领先
当微波炉逐渐进入消费者家庭时，成本就成为其关键制高点。格兰仕总是比对手更早进入下一个低价位，抢先占领市场制高点。格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993年销量为1万台，1994年10万台，1995年销量达25万台，市场占有率为25.1％，成为全国第一，到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61.43％。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。其明确目标是消灭散兵游勇。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。
当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，结果使规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥沼，使对手缺乏追赶的机会。在家电业创造了市场占有率达到61.43％的创举。
3、技术上不断超越
跟其在宣传方面的“斤斤计较”相比，格兰仕在技术创新和产品开发上，却是惊人的大手笔。公司每年在技术和新品开发上投入的资金约达4亿元，研发总投资已超过10亿元。产品的每一个元器件、零部件都坚持用最好的材料，而且，在新品开发方面关注到各个消费层面，针对不同的消费需求开发适销对路的产品。技术进步和规模扩张同步，令格兰仕有实力让高档微波炉产品在国内迅速普及。
4、规模上追求垄断
从格兰仕的扩张来看，格兰仕是最早定位“全球制造”的中国企业，先后抓住了三次机遇，从独一无二的“中国制造”，做成了数一数二的“全球制造”：
第一次，是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40％以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。特别是打败了当时国内最大的竞争对手惠而浦一蚬华。
第二次，是1998年，利用东南亚金融风暴打败韩国人，获得了微波炉全球第一的“单打冠军”。第三次，是1999年，格兰仕通过“拿来主义”，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生 产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，实现低成本、规模化经营。
通过不断扩张规模，全球主要微波炉制造商的生产线几乎完全集中在格兰仕，梁庆德最终实现了对微波炉生产环节的控制，从而拥有了对整个行业的发言权。