多元化经营的企业为什么不行？，本文主要内容关键词为：多元化经营论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
名家在15年前就说不相关多元化不行
世界名著《追求卓越》一书的两位作者指出就盈利看，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营战略的企业。
有些企业热衷不相关多元化已吃到苦头
这两位作者真是远见卓识，十几年前就言中了今天我国许多大企业，尤其是企业集团的不幸遭遇。在过去的几年中，我国许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，产、供、销一条龙发展，而且有些集团在工业中又涉足十几个，甚至几十个不同的行业。如今这些采取不相关多元化经营的企业集团开始吃到苦头。
（1）企业集团的资产规模很大，但绝大多数的资产都是靠债务形成的，使资本结构和资产结构严重恶化；
（2）不相关的多元化使在原有行业的地位和优势迅速下降，而在新进入的行业却又没有找到立足之地，资源的分散使自己顾此失彼，处处被动挨打；
（3）由于下属企业增加不少，但是大部分新办企业亏损，盈利最高的还是自己最初兴办的企业，颇有些一代不如一代的感觉；
（4）经营的风险从表面看是被分散了，但是由此付出的代价是财务风险大幅上升，反而倍增了经营风险。以前是不卖产品也不会亏，而现在是亏损了还要卖产品。
为什么这些企业集团会陷入上述困境之中呢？为什么我国企业集团多元化经营不能成功？
首先是过早实行多元化经营
根据西方经验，企业集团的发展过程是：集中发展核心产品企业→发展相关多元化经营→不相关多元化经营的程序
从采用集中战略向多元化战略的过渡是要有条件的，否则就会犯过早多元化的错误。例如采用集中发展战略的企业要改用多元化发展战略，必须考虑的条件是：（1）这个企业所在的行业是否已经没有增长潜力了；（2）这个企业是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位；（3）是否积累了足够的人才和资金实力；（4）新进入的行业是否能带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动。
然而我国的许多企业没有这样做。面对有十二亿人口的超级市场，无论是生产空调、热水器、啤酒，还是保健品、药品、化妆品的企业，只要经过三、五年的发展，销售了几个亿的产品，在本行业、本地区小有名气之后就开始进行多元化经营，其后果如下所述。
我国空调行业的阶段性供过于求导致我国的“空调大战”正在进入第四个年头。春兰集团在九五年的空调销售已经达到近五十亿元，以超过其它对手几倍的销售额而雄居全国第一。如果春兰集团继续采取集中战略，发挥自己在品牌和资金上的优势，肯定能进一步提高市场占有率。同时，又阻止外国空调企业的进入和迫使相当一些国内空调企业退出，提前结束空调行业的结构性调整和不必要的“空调大战”。然而就在这时，春兰集团作出与此相反决策，采取了不相关多元化经营战略，大举进入摩托车制造业，以及电冰箱等行业。因此，造成资源、精力的分散使它在本行业失去优势，逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗。接受外商、同行对手的挑战，1996年和1997年淡季春兰空调的销售额出现连续大幅下降，行业第一的地位受到了威胁。在这一新的严峻形势下，春兰集团进行战略调整，在1997年初提出了“重创自己，牺牲对手”的口号，在全国掀起“空调大战”，使战火愈烈，时间更长。
现在，一些企业集团都面临原来的支柱企业或名牌产品受到严重威胁，只好实施本可避免的利润换市场或再扩大规模、提高档次的策略。可是新办企业缺乏流动资金，资本结构恶化，借贷能力枯竭，面对激烈的市场竞争处于欲生不能，欲死不行的困难境地。
急于求成又过快实行多元化经营
据国外经验，即使诱人的跨行业兼并经营也要特别慎重，推进多元化发展也该讲讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。
回顾本田公司的发展历史可以使我们更加具体地了解多元化的成败与推进速度的关系。原来本田是一家在日本国内生产和销售摩托车的企业，为了打入欧美摩托车市场，本田公司将其自有资本与债务的比例从原来的1∶0.5一下子降为1∶3。在摩托车进军欧美市场成功之后，它又将这一比例调回到1∶0.5。此后本田公司开始进入汽车行业，为此又再次将自有资本与债务的比例降为1∶3。本田公司市场多元化和跨行业经营的成功取决于它成功地掌握了多元化推进的节奏。
广东有一家以生产家电产品知名的企业集团，在1993年以后先后进入六、七个不同的行业，有二个项目的投资总额分别为5亿和2亿元，债务与总资产达到三十多亿，而年销售额只有10多个亿，自有资本近乎于零，走上经营严重亏损的道路。
还有些企业集团简直就成了跨行业办企业的机器，在短短的几年中横跨几十个行业办了近一百五十个各类企业。退一步说，即使这种企业集团的资源充足，借贷能力很高，也没有时间去引进和培养足够的人才去经营这么多企业，也没有足够的精力去管好这些企业。实践证明，过快多元化已经把许多企业集团拖下了水。
盲目多元化经营给自己找陷井
多元化经营必须有十分清楚和合理的目的。相关多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，或者借助于某种相关性而扩大协同共有（Synergy）的效果，减少进入的障碍；而不相关多元化的主要目的是通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。
然而在实行多元化经营过程中，有一些企业则或多或少地表现出盲目性。如广东有一家在饮料行业相当成功的企业集团，早在90年代初其年销售额就已经超过十亿元，但是在1993年以后为回避产业单一的风险和追求更好的发展机会开始推行不相关多元化发展战略。起初是进入相关的药业、食品业，随后多元化发展变得盲目了，先后进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等若干行业，先后兴办了二十几个企业，但是无一赢利，整个集团的销售额却下降到了5亿元左右。盲目实行多元化的企业集团在我国还有许多，这些企业推行多元化发展的目的是：
1.“肥水不流外人田”
一些企业一旦达到一定的规模，就开始产生了一种很强烈的“肥水不流外人田”的思想。对某一种原材料、零配件、包装物有一定的需求就自己投资办厂；有一定原材料的采购业务就办自己的贸易公司；有一块土地或旧厂区要改造就办自己的房地产公司；有一定的流动资金或结余就办自己的财务公司；有一定的广告费支出就办自己的广告公司；有自己的汽车队就办汽车修理厂和加油站，结果一边在企业外部搞市场经济，一边又在企业内部搞计划经济。本来是想“肥水不流外人田”，结果企业内部循环的却是变臭了的“肥水”。
2.“内部职能社会化”
一些企业的费用开支一旦达到一定的规模就立即产生了一种想搞一些既可以服务自己，又可以服务社会的设施和企业。自己的公司有一个电脑部，就想把它变成一个营业性的电脑公司；自己有一个餐厅和招待所，就想把它们变成一个营业性的宾馆或酒楼；自己有一个广告部，就想把广告部扩大为一个营业性的广告公司；自己有一个油库和一些加油设施，就想把它扩大成为一个营业性的加油站。但实际的结果是，企业外边的业务拉不进来，企业内部的业务也丢掉了。
3.“抵不住诱惑”
前些年，中国是一个充满机会和诱惑的国度，因为从总体上来说需求一直大于供给。所以做贸易的企业感到做实业的有诱感，因为只要有产品卖出去就赚钱，而且收入颇为稳定可观。做实业的人感到做贸易的人真正舒服，一年只要做成一笔生意，其它的时间都可以不用上班。做实业和做贸易的人又都感到做房地产的人来劲，一倒手就是几百万、几千万的赚钱，而且全世界最富的华人都是靠房地产发财的。不同行业的人的彼此羡慕变成了不同行业的人相互跨行业多元化经营。殊不知机会总是相对于长处而言的，相互跨越的结果就是相互都赚不到钱，而且最后跨进去的领域总是损失最大的。
4.“盲目自信”
一些成功的人士一旦成功很快就产生一种盲目自信：“这么难的事我都能成功，还有什么事我干不好呢？”当然前后左右的朋友们也会这样去鼓励他。因此许多企业的管理者一旦在本行业成功就总是想在另一个行业取得更大的成功，甚至想在各个行业都获得成功，例如某一家公司在农药方面初获成功，就提出本企业的宗旨是要在精细化工方面满足人类对衣食住行各方面的种种需求。殊不知想在方方面面取悦于顾客的企业最后就哪一个顾客也取悦不了，什么事都想干的企业往往是什么事也干不成。
5.“盲目开拓”
一些企业从一开始就把自己的宗旨规定为“什么赚钱就干什么”。因此这些企业就不断地寻求赚钱的机会，结果就象熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，而且最后办的项目往往是最失败的。因为当它发现了一个有潜力的机会，自己又没有特殊的优势去抓住这个机会。还有一些企业集团不断鼓励下属企业大胆开拓，而不限制所要拓展的领域，结果一些知名的金融企业子公司就办起了面包店、快餐店。这种盲目的、放任的开拓已经很难称之为战略行动。
篮子装鸡蛋的哲学
通过多元化降低经营风险是需要付代价的。谈到不相关多元化或跨行业经营，我们都熟知中国有一句老话，“鸡蛋放在不同的篮子里面安全”。但是说这句话的时候，忘记了放鸡蛋的篮子也是要用钱买的，是有成本的。如果把造篮子的投资成本考虑进去，可能许多人还是选择把鸡蛋放在一个篮子里边。进行多元化投资最方便的应该是证券投资。但是证券投资也是要付拥金的，还要加上研究的成本和精力的投入。至于实业和工业投资，多元化发展的成本则更高，转换和退出所造成的资本损失则可能更大。
过分多元化的另一种代价就是增加了交易成本、代理成本和控制成本，降低了集团的规模优势和综合效益。例如一家在保健饮料行业相当成功的企业集团，在进入二、三十个不同行业之后，集团公司已经根本无法集中精力去进行市场竞争了。它要投入大量的精力和资金去处理集团内部事务，管理二级公司的经理和控制下属企业的经营活动，结果新办企业无一成功，集团经济效益大幅下降。
又如一家在全国热水器行业相当知名的企业集团，过分多元化使它无法发挥原有品牌和全国性销售网络的作用、无法在科研、采购、广告方面发挥其规模优势。
考虑到中国市场如此巨大而充满潜力，任何一个中国企业都不可能满足全民各种需要。只要它集中资源和精力从各个方面去满足人们一种需要，就不仅有了生存的理由，而且有了长久发展的可能。今天在对抗外国企业、捍卫民族工业方面，中国的企业集团的最大短处是实力不足，因此集中就具有十分重要的战略意义。回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务（Core business），是中国大企业集团摆脱困境的最有效战略。