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点评人 彭锦根 梁钧平 陈苗圃 王洪生
大雪夜程总收短信
告御状众将赴京城
2010年一开年，北京就下起了大雪。元旦小长假的最后一天，刚吃过晚饭，彩虹集团总裁程开远收到一条短信，以为是天气预报，随手打开一看，懵了，对他来说，这则短消息不亚于暴雪橙色警报。
“我们无锡公司的八个人坐火车即将进京，大家携材料准备明天一早到总部反映情况，要求调离楚婕妤。”发消息的是无锡分公司的财务经理刘丽云。
意料之外，又似乎全在意料之中。楚婕妤上任无锡分公司总经理半年以来，就不断有人向程开远反映情况，说楚婕妤独断专行、一手遮天。为此，总部前不久还派人去无锡对楚婕妤做了民意调查，调查结果很糟。程开远本想等过完元旦再讨论这事，可还没等他召集开会，无锡公司管理层的八个人居然一个不落地先找上来了。看来他严重低估了形势！来不及分析个中原因，程开远马上给人力资源部总监魏晓静拨了电话，让她通知刘丽云他们：不准进总部办公室，以免造成恶劣影响。到京后先让他们就近住下，他会亲自听取他们汇报。
跟魏晓静交代完，程开远马上出了门。雪还在紧密地下着，路上的积雪已经有一尺多厚了，车子很难开。雨刷在前挡玻璃上有节奏地摆动着，雪花在车灯的光束里肆意狂舞。程开远跟着前面的车，走走停停，半天也没蹭出一百来米。停车的当儿，他想起为无锡分公司选拔新总经理的前后过程，心里越发堵得慌。
程开远苦苦寻良将
楚婕妤受命危难中
无锡分公司是彩虹集团内唯一一家设备生产企业，是十年前彩虹集团与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原来的总经理叫老汪。
老汪初中毕业就顶替父亲进了这家国营设备厂，从学徒工、车间主任，一路干到副厂长。无锡分公司成立之后，他又先后担任了无锡分公司的副总经理和总经理。
两年前，程开远所在的彩虹集团重新调整了经营战略，准备赴美上市。董事会要求总裁程开远带领集团在3～5年内迅速扩张业务，在环保服务价值链的各个环节，包括环保工程服务、污水处理以及环保设备生产，都要有成倍地增长。各个分公司很快感受到了发展的压力，纷纷调整步伐，推出一些新举措，只有无锡分公司似乎没有什么动静。
老汪领导无锡分公司的十年，也是环保设备行业蒸蒸日上的十年。然而，如果要给老汪这十年的业绩打分，程开远只能给他个“差评”。在行业内，彩虹集团的无锡设备分公司已经从一家备受尊敬的企业沦落到一家平庸的企业；在集团公司，每逢业务单位考核，它也几乎总是垫底儿。每次到总部开会，老汪的难处总是最多，什么“无锡公司就像是三凤桥的酱排骨，看上去好大一块肉，肉里却裹着块大骨头，老人老账老设备，很难啃”，还有什么“集团对无锡公司支持不够，收养的到底不如嫡亲的”，等等。
总部早有换将打算，可是，考察来考察去也没找到合适的接替人选。彩虹集团在用人上一向崇尚内部选拔，轻易不会从外部空降。然而无锡分公司从工段长到副总几乎都是老汪一手提起来的，指望老汪能培养出一个开拓型的接班人，程开远以为那无疑是幻想。
之所以暂时不换掉老汪，程开远还有另一层考虑：别看老汪不善经营，可在无锡公司，他是公认的生产技术“大拿”。也是，老汪从十几岁进厂，跟机器耳鬓厮磨了近四十年，哪台机床上的哪个螺丝钉他不认得？四十年来，他为厂里带出来的“徒子徒孙”数都数不清，这些人个个都有一身过硬的技术，都是眼下各企业争抢的宝贝。从这点上说，老汪就如同花果山上“齐天大圣”，动了他，很可能会触犯众怒。无锡分公司的业绩虽不济，可好歹还没亏损，最关键它是集团内唯一一家生产企业，程开远不想看到树倒猢狲散的场景。
换将的事就这样拖下来了，转眼一年年过去了，眼见着再过两年老汪就60岁该退休了，程开远明白，为无锡公司找新总经理的事已经刻不容缓，否则，将贻误整个集团的发展大计。
程开远挨个掂量可能担当此任的候选人，直到2009年年初，他才锁定了楚婕妤。程开远确定楚婕妤为最佳人选有三条理由：首先，她是集团属下的上海工程公司总经理，该公司在她的领导下，连续六年业绩在整个集团中保持第一，她的工作能力无可争议；其次楚婕妤的管理作风硬朗，巾帼不让须眉，做事泼辣，雷厉风行，引领变革就需要她这样的人；不仅如此，楚婕妤和老汪都是集团的老员工，互相熟悉，彼此私交也不错。
程开远认为最后这一点很关键，因为楚婕妤对设备生产业务不熟，所以必须得到老汪的配合才能开展工作。为了给楚婕妤和老汪多创造一些互动的机会，在正式任命前，程开远就让楚婕妤开始接触无锡分公司的销售业务，他还将他们二人约到鼓浪屿一起商讨无锡分公司的未来。
前后观察了几个月，程开远感到楚婕妤和老汪配合得挺融洽，他确信这桩人事安排没有问题。虽然在最后一次讨论会上，总部几个头头对楚婕妤的团队领导能力仍存质疑，程开远还是力排众议，说服了大家。
很快，总部下达了人事任命：上海分公司总经理楚婕妤兼任无锡设备制造公司总经理，老汪任资深副总经理，在接下来的两年内协助楚婕妤接手公司业务，其待遇保持不变直到退休。
程开远万万没想到，自己当初费尽心机做出的人事决策这么快就会出现问题。
程开远连夜探真相
刘丽云承压难做人
从程开远家到老汪他们下榻的金台夕照会馆，平时开车也就不到20分钟，可今天足足开了一个半钟头。车子拐进夕照寺街，程开远隐隐看到前方廊檐下有两个大红灯笼在风雪中晃动，他握着方向盘的手终于松了松。
一进宾馆，程开远先去了刘丽云的房间。他决定先找刘丽云，是因为她是一个相对中立的角色。而且他不止一次听楚婕妤讲，她在无锡分公司最倚重的人就是刘丽云。程开远认为刘丽云的态度很重要，只要她还支持楚婕妤，那么楚婕妤在无锡公司就还能开展工作。而他也将会利用这个突破口，想方设法做通老汪他们的工作。
看得出来，刘丽云非常不安，床上椅子的，一会儿坐这里，一会儿坐那里。程开远见她终于坐定，开始发问：
“丽云，你知道，我一直都是最信任你的，你跟我说实话，你这次来北京是迫于压力还是真心反对楚婕妤？”
刘丽云垂下眼。片刻，她抬起眼，目光坚定地看着程开远，说：“如果楚总继续留任，整个公司将陷入瘫痪，所以我和他们一样坚决要求总部将她调离。”
这不是程开远希望得到的回答，他有些不死心，又追问道：“当初你可是楚婕妤的支持者，怎么才过了半年，你也这么坚决地否定她？”
刘丽云脸涨得通红，犹豫了半天，说：“我到现在也认为楚总推行的精细化管理是对的，她对大家的要求也是对的，但是大家都很反感她的管理方式，都不愿意按照她说的去做。不管楚总坚持的有多对，现在大家都不干活儿了，这肯定不行，楚总再能干，总不可能把所有的活儿都干了吧。公司已经几个月没有进账了，我是坐不住了呀！”
“你能具体说说她是什么管理方式吗？”
“我也说不来，反正很较真的。她太一板一眼了，什么事都不肯通融，有时弄得大家都下不来台，里里外外人都得罪光了。”
刘丽云想起，那还是楚婕妤刚来不久，材料供应商吕老板派人来催账款，楚婕妤一看拿来的合同和单据就气不打一处来：合同只有产品型号清单和总金额，没有各个型号的数量和单价，她就让刘丽云把要账的人打发了回去。晚上楚婕妤给刘丽云打电话了解情况，刘丽云跟她说，吕老板和公司合作多年，和老汪交情也不错，公司常常不能现款提货，吕老板那里允许赊账，但报价自然要高一些。她跟楚婕好说，通常只要老汪认可，财务一向都是照单付款的。刘丽云记得，楚婕妤当时听了她这话，一下就火了，说：“这也太随便了，一点章法也没有，老汪怎么把公司当自己家了？怪不得公司的成本降不下来呢。”
第二天，楚婕妤让助手通知吕老板，必须按照公司新的制度规定补齐相关手续，包括每个型号的单价和数量，公司审核后才能付款。吕老板补来的单价自然高出市场价格，楚婕妤以不合理为由拒绝支付高出部分。暴怒的吕老板马上电话找到老汪，碍于多年的交情，老汪硬着头皮去找楚婕妤，很快，从解释、争辩到争吵，老汪摔门而去。
这件事过后，老汪和楚婕妤已经不能正常沟通了。刘丽云本以为自己可以从中调停，结果反倒被老汪和楚婕妤“轮番折磨”。这边老汪找她叹苦经，她要安慰老领导；转过身她还得委婉地提醒新主子楚婕妤：你说的做的都很有道理，可要推行下去，要讲究些策略，不能硬来。可是，楚婕妤哪里是肯妥协肯放弃的人！不仅如此，她还反过来劝说刘丽云要坚持正确的立场。刘丽云说服不了任何一方，左右为难，眼睁睁见着公司业务日益萎缩，真是心急如焚。
加入八人上访团这事，刘丽云在心里觉得有些对不起楚婕妤，她知道楚婕妤平时很信任她，而且她也的确认为楚婕妤的能力比老汪强很多。但多年的经验告诉她，能力强并不代表你是强者，少数必须服从多数，拥有多数的人，才是强者。这半年来，老汪和楚婕妤就像在玩跷跷板，现在老汪这头已经牢牢压在地上，楚婕妤那头被翘在高空，眼看着就要摔下来了，刘丽云可不想跟她一起摔，所以她还是站进了老汪这队。当然，这个私念她是不会跟程开远讲的。
抒闷气老汪诛新帅
听声讨程总怜老臣
“楚婕妤啊楚婕妤，你现在是孤家寡人了。”出了刘丽云的房间，程开远悲叹道。他有些沮丧，但更多是恼火，对自己，对楚婕妤，还有对老汪。会不会老汪当初并不是真心欢迎楚婕妤，而是迫于形势，来个先礼后兵，最终目的还是想赶走楚婕妤？程开远这么想着，抬脚进了老汪的房间，他还是想为楚婕妤做最后一搏。
程开远憋了一肚子火，见了老汪，简单寒暄客套，接着便是质问：“当初你那么热情地欢迎楚婕妤接替你，还信誓旦旦说要辅佐她，为什么才半年，你就容不下她了？”
“程总，你说话要公道，到底是我容不下她，还是她容不下我们？”老汪嚯地站起来，“我与她前世无怨今世无仇，我犯不着跟她过不去。再说，我都快退休的人了，公司垮了关我啥事体？你以为我顶风冒雪来北京，是来为自己争乌纱帽的？我是心疼无锡分公司，心疼我们那百十来号职工。无锡公司再由着楚婕妤这么折腾下去，迟早要关门。真到了那一天，她屁股拍拍回上海，这些人的饭碗哪能办？”
“可你别忘了，无锡公司的改革，你当初也投了赞成票的。改革总要伤筋动骨，你说楚婕妤折腾，那她的上海分公司怎么就越折腾越好呢？”程开远反诘道。
“我不反对改革。我也承认楚婕妤把上海分公司管得不错，但她那是工程服务业务，我们无锡分公司是设备生产，两块业务区别太大了，你哪能简单移植上海的做法？设备生产不光要有产品研发设计，还需要车间生产、销售到售后服务，比工程服务复杂多了。啥事体都要规范、要请示，那大家都别干正事了，就排队请示吧！她一周才在无锡办公三天，她不在的时候工作总不能停啊！如果我们有一件事没按她的规矩办，她就横挑鼻子竖挑眼，反正怎么做都是错。总这样，谁有积极性干活儿？如果这就叫改革，我看还不如不改的好！”
“那你为什么不把这些想法跟她沟通？你的工作不就是帮她吗？”
“我倒是真心想帮她，可人家要我帮吗？她根本就拿我当下属了，我只有听令的份儿。而且，她一来就到处找茬儿，哇啦哇啦，什么这不规范，那不规范。可笑！如果我们以前的工作全无可取之处，那她来之前，无锡公司那么多省高新技术产品是怎么被评上的？还有我们‘火炬计划项目’是怎么拿到的？你知道干部和职工们背地里都叫她什么吗？”
“叫她什么？”
“叫她一霸手，霸王的霸。她来没多少辰光，就把公章和合同章都揽在手里，搞什么统一管理，还把销售副总和销售部主任都‘挂起来’，让所有销售都直接向她汇报，听说还要从上海招聘销售副总。什么意思？明摆着不信任我们。一朝天子一朝臣，大家都说楚婕妤现在就是在整老人，把老人都整倒整走，然后扶植自己的亲信！”
“老汪，你认识楚婕妤也不是一天两天了，凭良心说，她是那样的人吗？”
程开远觉得近些年这官场小说的流毒真不浅，但凡有点冲突，大家都会往圈子圈套和政治斗争上联想。对此，程开远颇不以为然，他承认矛盾无处不在，但他不赞成夸大矛盾。很多事情本来不复杂，想多了就变复杂了，处理起来也就变难了。说到个人在职场的生存和发展，程开远也不认为有什么葵花宝典，他就信两个词：专业和价值，如果你够专业，对企业有价值，你就能飞得高走得远。当初，他推荐楚婕妤去无锡凭的就是这两点，留下老汪凭的也是这两点。
“她是啥人，我不好说，总部年前不是去无锡做民意调查了吗？你听听大家怎么说不就知道了？哼，我就知道那民意调查是装装样子的，调查都快两个月了，总部给大家一个说法了吗？没有！所以我们才会集体来北京。事到如今，你说我们上访也好，说我们逼宫也好，我们都不在乎，我们只在乎无锡分公司的未来！我们不能眼看着一个好好的厂子被搞垮！我们要求总部撤离楚婕妤，否则大家没法干下去了！”
老汪一口一个“我们”，气势逼人。
不知为什么，看着那张被疲惫、愤怒、焦急折磨得憔悴不堪的脸，程开远的心突然软了下来。原来聚在心里的那一团恼怒，似乎散去一些。是啊，想想老汪他们为这个企业的兴衰荣辱付出的心血和劳累，他还能有多大气呢？
沉默了片刻，他拍了拍老汪的肩。
“今天不早了，你们路上也辛苦，早点休息吧，有话明天再说。”
说完，程开远起身告辞，一个人黯然离开了宾馆。
雪，铺天盖地，还在下着。室外的冷空气让程开远感到一阵清冽，他贪婪地呼吸着，想让自己的心情变得轻松一些，但他放松不下来，他想到了远在无锡的楚婕妤，她还不知道今天发生的事。明天进公司后，她要是知道自己的手下都来北京告状了，会是个什么反应？
楚婕妤忍悲陈实情
请君命暂缓交帅印
第二天，楚婕妤一进公司就感觉不对头——办公楼内异常安静。经过刘丽云的办公室，她习惯地推了推门，门锁着。她扫视了一圈，发现别的干部办公室的门也锁着。
她顿时有些不安起来，整个办公楼层空荡荡的，可她却觉得似乎埋伏了无数看不见的人。
正在这时，她接到了总部人力资源总监魏晓静打来的电话，对方说她的下属们都在北京，程总让她尽快赶到北京面谈。
放下电话，楚婕好感到自己周身在发抖，她想发火，可喉咙仿佛锈住了，扯不开。她很快控制住自己的情绪，订了张飞北京的机票。
北京依然大雪，航班一误再误，候机厅里人声喧嚷。楚婕妤好不容易找了个座位坐下，她打开笔记本电脑，想再审查几个报表，但什么也看不进去。她抬起头，窗外，一架架飞机，起起落落……
半年前，她上任的时候，无锡公司就像一辆走错方向的车子，她得先将其制动，然后才能再次将它启动，带到正确的方向上。现在半年过去了，楚婕妤总算是将这辆车刹住了，正要启动，可没想到这车却似乎要抛锚了。
正式上任之前，楚婕妤就开始从刘丽云那里陆续要来几年的财务数据。通过分析，她发现无锡公司的症结出在成本控制上。于是，她决定从成本控制入手改善无锡公司的管理。上任后第一次召集管理层会议，她就强调说：今后将在无锡公司推行精细化管理，通过精细化管理来控制流程，节约成本。
楚婕妤每周在无锡连续办公三天，常常是白天忙一天，晚上还要逐一梳理公司的业务流程，起草各种管理表格。她规定公司的所有业务必须在新的要求下运行。按照她的指示，每个部门都要开始重新建立工作规范，她希望通过规范管理，尽快改变无锡公司以往拖沓、随意的管理作风。但她发现，这些在上海分公司行之有效的管理规范却在无锡公司遇到了前所未有的阻力，而最大的阻力竟来自当时力荐她来无锡的老汪。
楚婕妤知道自己得罪过老汪几次。一次是因为材料供货商老吕，那次她并不是存心跟老汪过不去。她是不能容忍老汪那种随意的工作作风，这样他还怎么约束下属？有样学样，如果大家都这么随意，今天这漏点儿，明天那洒点儿，那么就怨不得公司到处都是窟窿了。老吕的事，她最终没有妥协，她是想以儆效尤。如果能彻底改变公司在采购和销售上的随意性，她楚婕妤是不怕当恶人的。
还有一次是因为集资款。无锡公司时常会遇到资金周转问题，老汪和员工一起集过资，楚婕妤上任后也从上海分公司调来资金应急。半年前楼市正低的时候，老汪想再买套房，房子已经交了押金，急等首付款，老汪找到刘丽云，想先拿集资款顶一下。刘丽云找楚婕妤请示，楚婕妤才知道老汪他们这笔集资款的利率是按银行最高贷款利率计息，而以往向上海公司拆借的资金仅为一般银行贷款利率。这不是揩公司油是什么？一怒之下，她让刘丽云把账上刚到的销售回款先还了上海分公司的借款，而没有给老汪，老汪错过了最后付款期限，没买成房子，气得拍着楚婕妤的办公桌痛骂她无情无义。
楚婕妤曾尝试过向老汪解释，表明她只是希望大家改变做事方式，并不是对哪个人有恶意。她要求大家做事要走流程，这并不是不相信谁，而是想以此来培养员工规范化的工作习惯。有流程才有规范，有规范才能有质量和效率。可是，老汪根本不给她解释的机会。楚婕妤很无奈，人事不分在无锡分公司早就根深蒂固了——对事情的质疑就是对做事之人的质疑。
楚婕妤心里知道，老汪经常向程开远告她的状，要不然程开远不会动不动就旁敲侧击的，要她悠着点，要她处理好与团队的关系。她很想告诉程开远，不是她不想和团队处理好关系，而是无锡分公司的管理团队根本就是冷冰冰的钢板一块，她插不进也融不进。
楚婕妤的航班到北京的时候，已近傍晚了。虽然准备了厚厚的冬装，一出候机楼，她还是被风吹得打了个激灵，北方的冬天冷得真叫干脆。
等楚婕妤赶到总部，大楼里的北京同事大部分都下班了。程开远的办公室亮着灯，门半掩着，风尘仆仆的楚婕妤推门走了进去。
程开远让楚婕妤就坐，递给她一杯热水。他的心情看起来很糟，楚婕妤几次等着程开远发问，可是这个以前经常亲切地喊她大姐的上司什么也不说，沉默着等她自己解释。楚婕妤清清嗓子，镇静地把一路上整理的工作思路陈述了一遍。最后，她总结道：
“无锡分公司已经有了一些起色，特别是在基层员工中，大家逐渐认识到以往管理方式的落后，我的去留意味着总部对新管理方式的否定或是肯定。只要总部还肯相信我、支持我，我愿意去宾馆与八个上访者好好沟通。只要再给我三个月的时间，我坚信能把无锡公司带上正轨！”
看着楚婕妤那含着淡淡的悲伤，但同时又坚定和渴求支持的目光，程开远本想让楚婕妤走的决心又动摇了。他何尝不愿意再给楚婕妤三个月的时间？也许三个月真的就柳暗花明了。多年的经历告诉他：商场上有太多胜利往往就取决于再坚持一下的最后努力。而且，否定楚婕妤也就是承认自己的失败！再说，如果这种集体上访的做法得逞，将来谁还敢去无锡做总经理？而无锡公司不变革是不能重生的。最关键的是，楚婕妤走了，谁能顶上？要是让她再坚持三个月，起码自己能争取点时间去寻找下一个总经理……
可是，来上访的那八个人能善罢甘休吗？想到这，程开远紧锁眉头，微微闭上双眼，老汪他们八个人的脸孔从他的跟前一一掠过，悲愤、无奈、焦虑、惶恐……
面对分公司八位高管上京城告御状的局面，程开远应该怎么办？
4位专家各抒己见
彭锦根
——北京建工金源环保发展有限公司总裁。
“‘管理艺术家’比‘管理技术家’更适合变革期或人际关系复杂的企业。”
作为案例中程开远的原型，我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程，我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时，因为没找到合适的接班人，就没有果断地调离老汪，这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长，业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说，给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前，我和我的人力资源团队评估了她的管理能力及变革推进力，也考虑了她与老汪之间融洽的私交，认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我忽略了她管理风格强势以及处理团队关系能力较差的特点，并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交可以弥补她在团队融合上的弱点，这些失误最终导致了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲，这个案例也许就到此为止了；但在实际中，因为这次失败，楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害，这让我深感内疚。
在这里，有几个问题值得大家思考：
首先，“换将”要果断决策。企业发展到一定阶段，当管理者发现自己的手下无法胜任他所在的岗位时，千万不要因为没有合适的接任者就不敢换人，这会让企业的问题越积越多，弄不好会延误企业的发展良机。在这个案例的真实版本中，由于形势所迫，我没有接受楚婕妤留在无锡多干三个月的请求，虽然还没选好接任者，我仍然迅速将她调离无锡公司。现在回头看，这个决策是正确的。
其次，“管理艺术家”比“管理技术家”更适合变革期或人际关系复杂的企业。一个单纯拥有突出管理技能——如成本控制技能、技术研发技能等的管理者并不一定能顺利接管企业取得好业绩，因为在新团队中，他面对着完全不同的历史、文化、思维方式和工作态度，只有迅速平衡与原团队的关系，他才能稳妥地掌舵变革。从楚婕妤的角度来说，她接管无锡公司后最需要做的是让原有团队认可她，然后再齐心协力实现她的理念，而不是在关系紧张的形势下就强行推广新理念。从任命者的角度讲，我认为一个管理者的管理风格不会轻易改变，人事任命中应该充分考虑这一点，根据其人的历史表现进行决策。此外，企业管理者之间良好的私人关系并不等同于良好的工作关系。工作中产生的矛盾会随着双方身份的转变而损害私人关系。楚婕妤与老汪的私交开始很好，但是到最后，也因为企业管理理念和个人利益上的种种分歧反目成仇。
第三，从宏观角度来讲，中国本土企业需要更多的“管理艺术家”。受中国传统文化积淀的影响，中国本土企业有很多独特之处，不能简单地把西方的管理框架和工具拿来就套。这个案例就体现了中国本土企业人际关系复杂的特点：无锡公司是十几年的老公司，它的管理团队和员工大都是多年的邻居和老朋友，老经理的面子问题和老团队的人情关系往往决定了一个新措施是否能顺利推行。因此，在无锡公司中，人的因素远远比工具重要。楚婕妤在变革时就没有正确认识这点的重要性，没能妥善处理人情关系，而是一味强势推行自己的管理模式，最终导致失败。
在多年的管理生涯中，我深感：管理本身是一项充满挑战性和艺术性的实践，人事任命更是如此，只有身在其中，才能真正体味酸甜苦辣；只有看到结果，才能最终判定人事决策是否正确。我相信，每个管理者在决策前都经过了反复论证和思考，但决策前的很多正面证据，在企业绩效结果的验证之下，可能都会成为负面要素，反之也同样。因此，决策得到的结果往往与我们预想的大相径庭。当初我任命楚婕妤做无锡设备公司的总经理时，有很多证据都表明她完全可以胜任这一职位，但结局却是“众叛亲离”。因此，管理者要通过错与对的实践不断总结经验来修正自己的行为与方向，才能不断成长与成熟，每个决策都有其特殊性与不确定性，根本没有屡试不爽的模式与工具。
在错综复杂的关系与信息中权衡决策，反思并不断前行，最终修炼为“管理艺术大师”——我认为，这是管理者的责任和目标所在，也是管理的魅力所在！
梁钧平
——北京大学光华管理学院教授，组织管理系主任。
“获得企业成员的信任是变革者的第一要务，因为信任是变革最重要的润滑剂。”
水能载舟，也能覆舟，众叛亲离的楚婕妤如今在这个企业的职业生涯已走到尽头。程开远没有选择，必须换将。
企业中经常有这样一种现象，即变革措施虽然有利于企业长期发展，但推行变革的领导在操作中缺乏把握企业成员心理动态的能力，不能顺应人们的情感需要。如果幸运的话，这种领导对企业贡献可能很大，但很多时候这种领导往往缺少为企业做贡献的机会。为什么？因为他们很难得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导地位也就不稳固。这就是以错误的方式做正确的事情。
相比之下，另外一种领导虽然碌碌无为，做的是不利于企业长期利益的事情，却能够顺应人们的情感需要，得到人们的拥戴。他们其实是一种负向领导者，其个人权力地位的确立是以损害企业的长期利益为代价的。遗憾的是，这种领导者不仅为数不少，而且领导地位相对稳固。这就是以正确的方式做错误的事情。
最理想的领导人，是以正确的方式做正确的事情。这样的领导既要顺应人们的情感需要，又要做出理性的变革以顺应企业的长期发展需要。困难在于，情感和理性之间不仅存在天然的矛盾，而且两者一旦发生冲突，理性通常不是情感的对手，因此，在现实中具有洞察力并能够有效平衡两者关系的领导凤毛麟角。
案例中的楚婕妤显然是在以错误的方式做正确的事情，这是变革者最易犯的头号错误。
楚婕妤在变革中的表现充分体现了她的“有胆无识”。在现实中，我们经常看到企业中一些司空见惯的明显错误长期得不到解决，这就是由于领导人缺乏足够的胆识。因为解决这类问题会引发不愉快，而缺乏胆识的领导人不愿意承担采取必要措施所带来的冲突与痛苦，结果反而会给企业带来更大的痛苦。楚婕好意志坚韧、性格强悍、泼辣果断，是个有“胆”的人。但解决问题不能靠蛮干，还要有“识”，即心态开放，善于沟通，既能对企业的内外部环境进行切实的分析，也能把握企业成员的心理动态，楚婕妤在这方面显然十分欠缺。
其实任何企业变革都难免要同老一套做法对抗，而老一套做法是受到现行企业运作机制以及与之相适应的企业成员的心理状态支持的，因此获得企业成员的信任是变革者的第一要务，因为信任是变革最重要的润滑剂。处在变革漩涡中的人们都关心变化对自己究竟意味着什么。此时，如果变革领导者缺乏坦诚沟通与换位思考，她与企业成员原有的心理契约就会动摇，大家的心理安全也就不存在了。楚婕妤把关系到全体员工命运的企业变革操控在自己的手中，没有使企业变革与原有管理团队和广大员工相互依存，没有给广大员工一个共同创造企业前途的机会，人们没有同舟共济的感觉。所以在最需要得到别人的支持和信任时，她遭到以老汪为首的旧部的强烈反对，失去了民心。
在变革中，使企业成员的个体目标与企业目标融合成一体，是所有变革者为之奋斗的目标，也是很多企业变革解不开的难题！社会交换理论告诉我们，你想让员工关心企业变革，并与你同舟共济，你就必须关心员工的命运。但在管理实践中能将其贯彻的企业则是寥寥无几。在这点上，海底捞餐馆是一个好的例子。这个企业的领导者深知，想让员工把海底捞当成家，海底捞就必须把员工当成家里人。海底捞通过“家的措施”，不仅收获了每个家庭成员对这个家的感恩、信任和责任等高级情感，同时也收获了员工对制度的发自内心的尊重。员工不仅在这个工作系统中（家庭）更能够感受到“心理安全”，也不必求助于任何管理权力等外在的管制力量，这种“我们是一个整体”的情绪使得员工之间产生了异乎寻常的团结，相互之间更容易接受对方而达成一致。这种相互之间的依赖与合作是一种有效形成价值共识的学习过程，并极具行为的系统性特征，在这一过程中，员工同时收获了了最符合人性需求的“内在激励”与人格尊严。
陈苗圃
——斯瑞克思电器有跟公司全球营运总监。
“楚婕妤还未意识到她到底在哪方面出了问题，仅靠她与老团队两方很难消除矛盾。解铃还需系铃人，所以眼下非常需要程开远来搭桥。”
我认为现阶段还不能调离楚婕妤。为什么？因为楚婕妤所推行的精细化管理是正确的，之所以出现这种众叛亲离的局面完全是因为楚婕妤与老汪他们沟通不够及工作方法不正确所致。如果立即调离楚婕妤，将向上访者及公司其他员工传递“公司否定楚婕妤所推行的精细化管理”的错误信息，使以后的改革无法进行，这不利于公司未来的发展。
那么楚婕妤的问题究竟出在哪里？为什么会到众叛亲离的地步？
我认为楚婕妤最大的问题是沟通不够，作为一个好的管理者，应该能平衡个人、团队及任务三者的关系，而好的沟通技巧起到至关重要的作用。楚婕妤刚到一家新的分公司与一个新团队和新伙伴们工作，在她推行任何新方法或制度（任务）前都应该与整个管理团队做充分的沟通，要得到团队的认可和支持才开始执行。在沟通中，楚婕妤不仅可以向大家解释为什么要执行新的制度以及怎么执行新的制度，从而得到大家的理解与支持；还能了解现有制度的历史并预测新制度执行中可能出现的问题。这样她就能事先对制度的执行做好充分的准备，确保执行的成功。
另一方面，任何一项新制度的实施在某种程度上都是对旧制度的否定，所以一定要注意原有团队的感受。比如案例中提到的向材料供应商吕老板采购只有总金额一事，楚婕妤应该找来老汪、刘丽云及相关采购人员了解情况，看看是什么原因造成这种不规范的操作，为什么吕老板的价格会高于市场，吕老板会为公司带来多大的额外价值（如赊账、快速交货等），如果进行规范操作有何困难、会带来什么问题等，然后再表明从精细化管理的角度必须按型号单价采购的重要性。之后公司与吕老板沟通，对以后的操作流程达成新的合理的协议，这样就不会出现“楚汪之争”，吕老板会继续与公司保持业务往来，公司也会得到合理的价格和服务，楚婕妤的改革也会得到认可。
另外，如果楚婕妤能够保持与老汪及团队的良好沟通，就能及时了解到他们对她的新的管理方法的反馈，而不至于发展到集体上访的地步；反过来，如果楚婕妤今后不改善沟通，还会有更多的事例会引起老汪及管理层的反对，即使这一次程开远能为她化解，下次很快还会重蹈覆辙。
几年前，我曾接手过一家刚刚收购来的公司。当时，原有总经理及管理层全部被保留，前总经理被任命为副总经理协助我的工作。由于被收购公司是一家小型的台资公司，而收购方是一家大型的美资跨国企业，两家公司的管理系统及企业文化有较大的区别，我必须尽快对它进行整合，使新的公司尽快融入到母公司的管理系统及企业文化中去，为此我也在制度、程序、人事等方面推行了许多变革。刚开始台资公司的管理团队怀着和老汪他们一样的心理，充满了怀疑和观望，但由于我在推行每项新的管理制度时，都会事先与原管理队伍保持良好的沟通，特别是和原总经理的沟通，得到他们的理解和认可后才开始推广和执行，而且会照顾到公司过去的历史，尊重他们提出的意见和建议，因此很快就得到他们的认同和支持，公司不仅很快融入了母公司的管理体系，企业的文化也逐渐做到了与母公司保持一致，公司的生意在三年中也翻了将近三倍。
现在的关键是，楚婕妤还未意识到她到底在哪方面出了问题，此时仅靠她与老团队两方很难消除矛盾。解铃还需系铃人，所以眼下非常需要程开远来搭桥，一方面程总需要向老汪他们解释楚婕妤所推行的新管理方法的正确性，肯定精细化管理对公司的重要性以及为公司带来的正面的长期的影响，当然也要承认楚婕妤在工作方法及推行过程中有待改善的地方；另一方面程开远也要向楚婕妤指出她的问题，引导她反思，为什么出现了这么大的矛盾她自己却意识不到。我认为，如果双方对事件有了正确的认识，矛盾是可以化解的。
王洪生
——DDI智睿资询公司首席顾问。
“正确的策略输在了有问题的执行上。正所谓靶竖对了，枪打偏了。”
程开远对无锡分公司变革的考虑是正确的。总结下来要点有三：一，选准时机，精挑人选；二，以老辅新，平稳过渡；三，实施变革，脱胎换骨。
在这三条中，前两条是手段，最后一条是目的。在策略上，程总目的清晰、手段考虑缜密，谋断俱佳。
周密的策略之所以出人意料地“严重跑偏”，是因为程总在以下几个问题上没有做足功课：无锡公司实施平稳有效变革的正确方法是什么？要驾驭和实施这场变革，新任总经理需要具备什么样的能力、性格特质以及知识和经验？楚婕妤了解第一点，具备第二点吗？
在这个案例中，落实程总策略的人和落实策略的方法出了问题，正确的策略输在了有问题的执行上。正所谓靶竖对了，枪打偏了(Right Strategy，Wrong Implementation)。
这就像你带着手下出去打猎，你为他买了最好的猎枪，找到猎物成群的猎场，时间恰好选择在动物们吃饱午餐，躺下睡觉的时候。可手下却偏偏一枪打在自己脚上，同时被枪声惊醒的动物愤怒地向你冲来……
变革是极具风险的管理动作，成则收获巨大，败则伤筋动骨。成败往往系于变革方法和引领变革者的能力。
在此，我们来分析一下程总在为无锡公司选帅，以及确定变革方法方面应该做何考量：
首先，如何选拔无锡公司总经理？英文中有句谚语，“一个人的美味可以是另一个人的毒药。”同理，一个领导者对一个组织可能是“救星”，而对另一个组织，可能就是“祸水”！DDI智睿咨询的《全球领导力展望》调研结果表明，领导者是否能引领一个组织走向成功，取决于他是否具备完成该组织当前最重要几项任务所需的能力、个性特质、知识及经验。组织机构为实现当前战略所需要完成的几项最重要任务又称“商业驱动力”(Business Driver)，既是组织成功的关键，更是选拔领军人物标准的基础。
我认为无锡公司当前最为重要的“商业驱动力”主要包括：提升组织绩效，塑造组织文化；强化内部管控；建立流程，提升效率；建立战略伙伴关系。胜任以上商业驱动力的领军人物需要具备“描绘愿景、制定战略、战略执行、团队发展、授权授能、影响他人、辅导以及合作共赢”等关键能力。同时在个性特质方面需要具备“注重结果、大事原则、小事灵活、对人敏感、注重人际关系”等特点。
楚婕妤“作风硬朗、做事泼辣、雷厉风行”，决策和执行力都不错；可比对上面列出的能力及个性特质要求，我们可以看到她在“团队发展、授权授能、影响他人、辅导以及合作共赢”等方面很可能存在能力短板。在“人际敏感度以及灵活性”上也有调整空间。
如果程总在选帅之初就能借助人力资源专业人士对理想帅才的能力和个性要求进行诊断分析，然后再从集团经理人中“按图索骥”进行挑选，综合能力最强的理想人选未必是楚婕妤。即便最终只能选择楚婕妤，程总也完全可以在楚婕妤上任之初对她的能力短板进行“恶补”，同时经常性地指导她如何计划和实施这场变革，并给与密切辅导与监控。相信结果会大不一样。
其次，应该怎样计划有效的变革路径。关于如何实施变革，这里就不再赘述了，仅仅提出以下思路，供大家讨论：
一，造势。确立和沟通变革愿景，创造变革张力。重塑流程导向和精细管理的组织文化。
二，借势。确定变革标杆企业，进行交流学习。借助集团内部专家或是外部咨询公司实施流程改善或六西格玛等体系。让无锡公司原有管理层参与变革规划。在中层经理人中按照变革需求选拔和培养支持变革并具备相应能力的潜力人才，重点培养、委以重任。
三，成事。调整人事、绩效考核、IT、财务系统，将变革成果“常态化”。定义变革所需的知识和能力，嵌入人才评估及发展系统。表扬、奖励变革行动，庆祝阶段性成功。
程总如能辅导楚婕妤根据以上思路制订出每一步的详细行动计划，并认真实施，则现时之无锡公司会有大不同。