企业文化管理与管理预警研究，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1003-5192(2001)05-0009-05
1 引言
20世纪90年代以来，全球经济呈现出鲜明的一体化趋势，国际间激烈的竞争，使得企业所面临的市场环境日益复杂多变，管理情境也发生了根本的变化，具体表现为：①更多的脑力劳动代替了体力劳动，这使得那种采用古典管理理论所倡导的工时测定和外部督导来提高劳动生产率的方法不灵了。由于脑力劳动的抽象性，使得在管理中“控制”变得十分困难，而“自律”显得尤为重要。②人们对企业是人群的有机协作体这一点的认识日益深刻和普遍。团队即由一群具有共同目标的相互依赖的个体所组成的人群集合体。在复杂多变的环境中，人们开始明白要想生存，企业的发展一定要从依赖——独立，进一步发展到互相依赖。③人们的文化价值观逐步由原来的“物本主义”转向“人本主义”。而根据经济学对人力资本的产权特性的认识，员工自身的人力资本“只属于其拥有者”，别人不可能榨取或转借。当员工感到不公平待遇时，他们会封闭近乎其所有的人力资本，在工作中表现出既懒又笨。人力资本的这一特性要求现代管理一定要以人为本进行管理，即通过激发人的积极性和创造性来确保最佳的工作绩效。
管理情境的变化使得管理从讲究数据科学论证的理性主义向尊重人的情感意愿的非理性主义过渡。约翰·奈斯比特在《90年代的挑战——重新创造公司》一书中写道[1]：“在工业化时代，战略资源是资本，公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用这些宝贵的商品，即利用存在于雇员本身的这些资源”。这即表明管理整个呈现出一种人本化的趋势。
我们知道管理可以采取多种手段，如目标管理、知识管理、战略管理等，企业文化管理强调的是通过文化来对企业的生产经营活动进行管理。它作为一种管理理论属于柔性管理。这完全不同于“工具主义”的企业治理方式，即认为企业治理结构就像一架机器，只要按“设计图纸”制造和使用，就能使其按规则运作并取得预期的效果。从企业文化的视角来看，企业治理的有效性不仅取决于成文的制度规则，而且更重要的是取决于运作这一套成文规则的人的素质和人际关系，取决于企业所处的人文环境和制度环境[2]。关于如何在当代的管理情境下实现人本管理，企业文化管理无疑为我们提供一些有益的启示。
2 企业文化管理中的人性观
每一种管理方式的背后实际上都隐含着一种对人性的看法。管理者不管是否自觉地知道这些，在他们的心目中，总有一个个体的模式和基于人的假定的组织行为模式。这些假定和它们的有关理论将影响着管理者的行为。管理学对于人性的假设经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”，直至目前的“文化人”，这种人性观转变的历程实际上反映出管理者对人的根本看法逐渐向其自然本性靠拢。
“经济人”假设盛行于本世纪二、三十年代，它认为大多数人的本性都是贪图享乐、唯利是图的，不愿意负任何责任，并且懒惰自私，工作就是为了获得最大化的经济利益。鉴于此，在当时以泰勒为首的效率专家通过对劳工具体操作的动作一时间分析，结合设计差额奖惩激励制度来提高劳动生产效率。后人把基于经济人假设的管理方式形象地比喻为“胡萝卜+大棒”的任务式管理。它只考虑到满足劳动者的物质需要，且只适合那些从事简单机械的繁重体力劳动者。但是，从马斯洛的需要层次说来看，人的需要是多方面的，由低向高依次发展，当低层需要逐渐满足之后，它就不再构成激励的动因，而高层需要就会强烈地突现出来。随着时代的发展，只能满足少数基本“物质”需求的经济，正转变为也力求满足永无止境的各种“精神”需求的经济[3]。
在1924～1933年期间，梅约教授在著名的霍桑实验中首次发现了管理中人的因素对生产效率的巨大影响，并由此提出了“社会人”，以及后来的学者们相继总结的“自我实现人”、“复杂人”等，都注意到人需要的复杂性以及满足高层次需要对调动人的积极性的作用。它们相对应的提出参与管理、民主管理和权变的管理思想，至此人本管理的倾向初见端藐。丹尼尔·雷恩在《管理思想的演变》中认为[4]，可以把“管理看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源”，这既言明无论管理的主体还是客体都是人，管理从本质上说乃是人的管理和对人的管理。
但在工作中，员工是否总是表现出追求自我实现、注重人际关系的和谐呢？根据ERG激励理论，人的需要在某一时间可以在各层次上共存，人常常既有低层次对于改善物质生活水平的需要，也有相互关系需要以及对于自我发展和成长的需要。因而以上关于人性的假设，无论“社会人”、“自我实现人”、还是“复杂人”都不能解释这样一个悖论：管理要注重人本，但要控制人性，即当管理者给予员工自主决策权时如何能防范他们可能表现出来的机会主义逆反选择或败德行为？如此就有必要对人的本性作更进一步的认识。
企业文化管理中蕴藏着对人性的另一种看法，它把员工理解为社会学意义上的人，即不同于其它管理要素的具有精神文化属性的主体，它具有非理性的心理意识，常常按愿望、激情、意志来行动，而不会为理性所证明的错误或正确所左右。如果说人所表现出来的不只是简单的个体行为，而是一种社会行为的话，文化恰恰是人适应环境而习得的一种行为方式。
我们将用认知心理学有关理论来说明文化人假设的方法论意义。根据心理学的基本原理，我们知道个体对外部世界的感知不是完全的镜像反映，而是在大脑中对其认知对象所呈现的信息进行一定的加工整合。认知理论揭示出大脑对它所接收的大量感觉资料的反应是用“概念”来减少不确定性并赋予混沌状态以某种感觉和意义的。通过概念的形成，我们的知识从多种知觉转变为有限的信息单位。而且“一个人的最初的信念、态度和价值观形成了一个参照系。这个参照系是一种解释的认知图，它明显地支配着（人体与外界的）信息交换”（麦克劳德和查菲，1972）。
然而，无论如何，人类的绝大部分概念和感觉结构是通过（社会）语言表达出来的，而且是与社会化的世界密切相关的，即认知表现出鲜明的文化属性。我们已接受的概念框架可以反映出我们的文化、我们继承的社会模式和成规。我们头脑外的现实世界可以不依赖于我们的认知而独立地存在，但是我们“看到”和“理解了”的“真实事物”却带有部分的社会性。伊恩·斯蒂德曼(1980)提出[5]，偏好和信念的“内在的不自主”特性，即从我们出生之时起我们就开始接受一种社会化的语言和一种大家分享的象征性指令。在这里文化和制度不仅会影响人们的认知结构，而且制度本身还作为一种信息指导线影响人们在复杂的社会生活环境中进行必要的行为选择。由于所要求的信息及计算的容量大大超出了人们的能力范围，要对行为的所有方面进行完全有意识的理性思考，是不可能的。习惯的重要性在于：习欲、传统或制度准则被导入社会之中，通过不太费力甚至无意识的模仿而被每个社会个体所掌握，而这些准则在任何时候被任何一个成年个体所认同就形成习惯。于是就会表现出在不同文化环境中成长起来的个体，可以从周围的世界中学到极不相同的处理信息的方式。
从以上论述中可以看出，人对外界的感知、偏好及信念的形成乃至行为的习惯化定势都深深地打上了社会和文化的烙印。因而从“文化人”角度来认识管理对象就更贴近于现实，它既抬高了个人因素的引致作用，同时也在一定程度上把个人（他或她）放入作为社会动物的活动背景之中[6]。
3 企业文化管理的方法论
如同管理领域的许多概念一样，可以说目前学者们对企业文化的定义还莫衷一是。在1998年美国第35期《管理研究期刊》杂志中，一位学者考察了1960～1993年西方主要刊物中对企业文化的定义发现有54种之多。但“越来越多的人把企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，这是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一”（萧聚武，1996）。
我们运用整合系统思维方式，围绕所考察的主体对象把企业文化分成以下三个层面的内容：
一是价值观体系。这也是企业文化的核心层。它是企业在长期而独特的经营过程中，为了适应竞争环境而形成的对生产经营行为的选择标准、辩别标准和评价标准。如企业目标、企业哲学、企业精神、企业经营理念、企业效益观、企业服务观、企业质量观等等。
二是制度规范。这对企业所倡导的价值观体系的实现起到保障和促进作用，并进一步转化为指导操作的行为准则和规范，因而它属于企业文化的介质层。它是由企业内部存在的管理制度、管理方法和管理政策构成的管理氛围，包括诸如企业的管理体系、组织结构、管理制度、员工守则、岗位责任等。它可能是被明确地表示或被明文规定，也可能是约定俗成的。这些制度、方法和政策体现了企业关注的事和所奉行的原则。
三是行为模式。这是企业文化的外显层，企业在生产经营活动中会自觉或不自觉地形成一系列基本行为模式，譬如企业员工的着装打扮和言谈举止，习欲和礼仪、传闻轶事和工作风格等等。它与企业所处的政治、经济或社会习俗有关。由于个体在加入组织时所遵循的处事原则不可能与组织所倡导的价值观体系完全吻合，组织有必要通过同化教育来推行其价值观，这时必须辅助以制度规范来约束与价值观相背离的行为。但归根结底，外显的行为模式是受企业价值观体系支配，表现价值观的选择和要求，是企业价值观的操作化和实践化。
由以上的层次划分，我们可以看到企业文化管理是通过价值观认同，并结合规章制度对成员行为的规范，来促使行为习惯形成的。这种管理方法完全符合个体心理学所提出的社会学习理论(Social Learning)。它也反映出文化人类学所提出关于文化的两个基本功能：其一，文化的整合功能。即文化是通过观念的整合达到行为的整合的，是通过个体的规范达到群体和谐的。它使每一个个体都能够在彼此的社会交往与互动关系中，分辨出和寻求到自身应当具有的角色位置与角色期望行为。其二，文化不仅具有整合的功能而且具有控制的功能。它规范人们的行为，使其能够以社会和群体认可的方式来从事活动，并为防止各种社会越轨行为提供了一种泾渭分明的“标界”。文化的社会控制功能是一种潜移默化的，无形无息的作用。它所凭借的不是一种看的见，摸得着的实体力量，而是一种社会心理和群体氛围的强大感应力。
鉴于此，我们把利用企业文化实施组织管理的方法，具体分解为以下几个步骤：
(1)把经验加工成理念
即只有把经验水平的价值观上升为理念性的价值观，企业管理者才能够去倡导并要求员工恪守，也才有利于价值观的稳定和传播。譬如企业员工对待售后服务态度的价值取向，实际上只是人们的价值经验，它可能过于简单、肤浅和粗糙，甚至是片面的观念，它只有经过一番加工制作，才能概括提炼出理念化的价值观，以使更多的人去分享并遵守。这里值得注意的是，企业价值观不等于空洞的口号。约翰·科特在《企业文化与经营绩效》中强调，企业文化产生的必要条件是“在于企业成员在相当的一段时间里保持相互间交往并且无论从事何种经营活动均获得相当的成就。”由此提醒我们，企业文化一定是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。
(2)把理念阐释为规范
阐释就是对价值观的丰富内涵做出解释和说明，即说明“为什么”和“怎样做”。因为高度概括抽象的理念价值观，如“IBM就意味着服务”这简短几个字所表达的企业精神，要使它在广大员工中畅通无阻的传播，要使它不仅能被员工背诵、熟记，而且能真正理解其精神内涵，并成为调节、支配自己行为的规范，就需要进行认真的阐释。
(3)使价值内化为信念
由企业价值观到员工信念的转化过程，是价值观内化的过程，也是企业员工接受和认同企业价值观的过程。组织倡导的价值观，只有转化为普通员工的信念，它才会成为企业实际的价值观。否则，只是口头上说的、墙上贴的、纸上写的东西而已。它不仅对企业组织无任何裨益，而且还会扭曲、损伤企业的形象。信念是认识和情感的“合金”。企业价值观一旦转化为员工内心的信念，就意味着员工对这个价值观的实质有了全面而深刻的理解，同时也会逐渐对它产生和积累丰富而又深刻的情感体验。因此，员工不仅对这种价值观所蕴涵的意义坚信不疑，在任何情况下都不会发生疑惑和动摇，而且这种信念会唤起人们积极实践它的强烈意向，并在行为上矢志不移，只有在这时候，我们才可以说，企业价值观已经真正被员工所掌握，员工的价值观真正被企业同化了。
(4)由制度约束行为
企业制度是指企业在生产经营过程中，要求员工共同遵守的办事规程和行为准则，它本身也是企业价值观的具体化，体现着企业内部的标准化的管理行为模式。虽然信念能唤起人们积极实践价值观的强烈意向，但它并不等于人们的实践行为。从人们内心的信念到人们实际采取行动之间还经历一个外化的过程。制度在这里起着规范工作行为的作用，以防止由于人类惰性而引发的机会主义。只有在工作的各个方面设定严格可操作的制度规范，才能对员工的行为实施监督和控制，随时把偏离的行为拉回到正轨上来。
(5)使规范行为形成习惯
行为习惯的养成是一个行为自动化的过程，它有赖于同一种行为方式的反复采用。但当行为尚未形成的时候，重复以前的行为，需要行为主体付出很多体力，尤其是精力。这种补偿不能来自行为重复本身，而只能靠企业组织的积极强化和及时反馈以使人们预期有价值的行为再次出现。因此，成功的企业组织在向员工倡导某一价值观时，总是对于那些忠诚于企业价值观的规范行为，采用多种方式进行表扬和奖励，并且人们养成了某种行为，就产生了对这种行为方式的强烈依赖。当某种行为情境出现时，人们会不加思索地去重复那种惯用的行为方式，否则会感到若有所失，甚至不知所借。一旦实现行为自动化，行为主体就既不需要选择行为方向，也不需要意志努力来控制自己的行动，这是心理学上所认定行为的自为阶段，它表现为行为主体的自律倾向。
企业文化管理的各步骤都可以采用多种方法来操作，如员工培训、树立模范典型人物、公关典礼、娱乐活动、形象建设、奖惩措施等等。但企业文化管理绝不能简单等同于响亮的口号、或空泛的娱乐游戏、或设计精巧的徽章标志。企业文化是一个有机的和谐系统，它一定是根基于那些促进经营业绩改善的心得体验基础上，所提练出来的价值观体系、制度规范和行为模式的总和。
4 企业文化管理：一种良好的管理预警系统
企业文化层级结构可表示为以下公式：企业文化＝价值观体系+制度规范+行为模式。如此来看，企业文化就反映出以下关系的联结：
4.1 组织层与个体层的联结
我们知道“价值观体系”并不是每个员工的世界观、人生观的机械总和，它是高层管理者在整个组织中所倡导的观念体系。譬如企业发展远景、企业经营理念、企业宗旨使命等都是组织层级的整体概念，而“行为模式”则是企业员工表现在外表的待人处事方式，完全属于个体行为表现。这种员工个体的行为方式又是通过制度规范把价值观内容解释成一种成文或不成文的规则来约束个体行为选择倾向性的。
4.2 思想意识与外显行为的联结
“价值观”属于思想意识形态领域的指导原则，即人们对于外界事物原则性看法的心理反映。而“行为”是人们对作用于我们机体的外在刺激经过头脑加工后的一种应激反应。这完全符合人的心理活动规律，即心理和行为是密不可分的，心理意识指导行为，行为反映心理。
4.3 企业中高层管理者与基层员工的联结
企业文化所涵盖的三个层级，使企业高层管理者与基层员工之间发生价值观和行为方式的相互交流和碰撞。高层管理者的经营哲学必须以一定的组织同化教育方式才能被基层员工内化为个人的行为指导准则，组织才能人心所向、行动一致。否则，在面对当今日益复杂多变的管理环境，组织讲究快速反应的情境下，仅仅依靠制度约束是很难准确完备地规范员工的应激行为的。
4.4 管理各个部门的联结
由于“价值观体系”所反映的内容涉及到企业运作中人、财、物、信息等管理的方方面面，所以从企业文化出发，以三个层级匹配程度为标准——即价值观体系所奉行的方针政策、制度规范所设定的规章措施、以及行为模式所表现的处事方式——就能够检验并了解企业人、财、物、信息等管理的运营的现状如何。例如：企业文化倡导“顾客至上”的原则，但若制度规范不明确或员工未接受此理念，就可能出现员工怠慢顾客的种种表现。
由此，我们把企业文化视为一种良好的管理预警系统。它能把企业运作中的各种变化，从整体到部分、从内在思想到外显行为、从高层到基层、以及企业管理职能行使的各个环节等集于一身灵敏地表现出来。若能捕获这个聚结点所释放的信息，便可通过考察企业的运行状况并监督、改进整个系统的运行。
难怪企业文化被认为是继人员、物资、资金和信息之后的第五大经营资源。这不仅表明一个成功的企业背后肯定有一个成功的企业文化支撑着，还显示出企业文化在其三个结构层次中是环环相扣、紧密联系着来反映企业经营的运行状况。当哪一个层次或层级之间发生问题时，组织管理此环节的正常运作受阻，企业文化的和谐态遭到破坏，它就会在员工外显行为中表现出与倡导价值体系不相符，或与制度规范相背离的迹象，只要管理者善于捕获这种预警信号必将可以把一些问题解决在萌芽状态。因而，对于企业管理者来说绝对不能忽视企业文化所释放出来的如此丰富而详尽的经营信号。
5 结论
企业文化管理是一种行之有效的人本管理模式。它把人放在企业文化的背景中，在尊重人的自主意识的前提下，强调只有企业员工的价值观与组织所倡导的价值观认同时，才能通过员工的自律行为来发挥人力资本最大作用并且降低企业内部不必要的管理成本。正如IBM公司董事会主席小汤姆·沃森曾说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及相机决策要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”
企业文化管理作为一种和谐系统的管理思想，它既可以通过“外部规定——内在接受——外显行为”过程来发挥管理作用，同时也在管理方面表现出一种良好的管理预警系统。它可以通过企业文化自身所涵盖的三个层级嵌套关系的匹配情况灵敏地反映企业的动作状况。
收稿日期：2001-03-05