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祸起萧墙
A集团公司是一家拥有100多亿资产的国有大中型企业，公司的经营范围涉及餐饮、娱 乐、住宿、房地产开发等行业，控股、参股经营的全资或合资子公司达60多家，公司现 有职工近2万人。近年来，随着市场竞争的加剧，公司高层领导班子逐渐意识到人力资 源是企业发展的第一资源，对企业的发展具有重要的作用。因此，公司在人才引进、安 置、激励等方面锐意改革，大胆创新，取得了一定成效，但也存在一些不能回避的问题 ，其中对员工的考核就是令公司领导最为头疼的问题之一。
公司成立之初对考核的做法是月(季度)初由各个部门自己写本部门本月(季度)的工作 计划。然后到月(季度)末开经理办公会时由企业高层领导评价每个部门的工作完成情况 ，由于考评目标没有量化并且是部门自己制定的，这种结果往往是大家都好，因而部门 考核流于形式，各部门办事效率相当低下，人浮于事现象严重。
为了适应竞争，改变内部矛盾，公司于2002年初引入以目标管理(MBO)为导向的绩效考 核体系。每年年初，由集团向所属各单位下达目标任务书，再由各单位对目标进行分解 ，具体下达到每位员工。到年终，则以下达的目标为标准，衡量各单位及员工的业绩， 并依据业绩核定所属企业经营者的效益年薪和员工的浮动工资。目标考核开始实施的两 年中，公司业绩得到明显改善，内部人浮于事的现象逐渐减少，员工的工作热情似乎都 很高，目标都很明确。但是2005年初集团下达目标时，各部门经理却有了不同意见：
(1)餐饮部经理对考核指标的设计提出疑问，因为他经常接到分区主管的抱怨，一味强 调营业利润与主管工资收入挂钩，使有些主管不择手段；
(2)项目经理也遇到了类似的抱怨，而且他越来越感觉到员工在制定自己的工作目标时 故意减少了工作量和工作难度；
(3)后勤经理最头疼，因为他觉得后勤工作很难进行量化，每次进行月度或季度的目标 考核时，他都能隐约感觉到员工的抵触情绪，所以他认为有必要对目标考核法进行修正 。
公司领导犯愁了，目标考核体系的问题出在了哪里呢?
案例诊断
A集团引入了MBO考核法即目标导向的绩效考核，相对于公司成立之初的主管考核下属 的做法有了很大进步。但是从一些部门经理的抱怨中，我们也可以看到A集团公司的目 标考核法还存在一定的问题。
1.公司总体目标不明确
公司目标考核的做法是每年年初，由集团向所属各单位下达目标任务书，再由各单位 对目标进行分解后，具体下达到每位员工。到年终，则以下达的目标为标准，衡量各单 位及员工的业绩。尽管各个部门和员工均有明确的目标任务书，但集团本身缺乏一个统 一的总目标。而科学的目标管理是以目标为核心的，目标的设定又是以全公司的总目标 的设定为出发点，然后各部门、各员工均为达成整体的总目标而分别设定自己的单位目 标、个人目标，形成由总目标到单位目标再到个人目标的目标体系分解过程(如图1)。 没有总体指导的单位目标很容易造成短期效应，不利于企业的整体发展。所以，总目标 必须首先明确。
2.考核指标过于重视量化结果
在A集团公司的绩效考核指标中，过于强调量化指标，即财务指标的完成效果，而忽视 了过程中其他因素的影响，未能给被评估者提出问题所在和努力方向。例如，对销售人 员的考核指标中，销售额占90%，销售网点的增加占10%。很明显这种指标的设计过于重 视结果，可能会造成某些销售人员的极端行为，比如为了达到目标不择手段。过于重视 量化指标还会造成下属子公司和各部门的短期化效应，最终使企业整体生产率低下。因 为目标管理法不仅仅是一种绩效考核方法(当员工参与目标的设定过程时，它是一种激 励手段)，还具有一种强制性，要求目标的达成必须是员工技术、知识和态度综合作用 的结果。所以合理的做法应该是销售额占50%，销售网点的增加占50%，主管行为性评价 (主要是工作表现和态度)：扣0—15%，参考指标(额外的贡献比如拾金不昧)：奖0—25% 。
3.目标的制定缺乏足够的沟通
在调查中我们发现，A集团公司的目标考核程序先是对目标进行分解，然后到考核期根 据分解的目标进行考核，从而确定员工的奖金或年终奖。这一程序忽略了一个很重要的 环节——确定员工个人目标时必须进行沟通，这也是员工在实际工作过程中出现抵触情 绪的重要原因。因为，MBO很重要的一个原则是员工目标必须配合公司整体目标，而且 要与主管目标相联结，从而确保整体目标能够达成。若员工在主观意识上缺乏主动配合 的团队意识和自我成长意识，则必然影响到目标的有效实现。所以，在设定员工目标时 ，其上级主管必须慎重、妥善地与其讨论沟通，确定努力方向和配合措施，使员工从心 理上接受并愿意为目标的实现而努力。
4.缺乏具有激励性的考核应用措施
A集团公司的考核至确定员工的工资和奖金即告结束，而没有相应的反馈和激励措施。 绩效考核结果最重要的用途就是通过考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方 面还有待改善。这些有待改善的方面就成为今后培训和发展的空间。绩效考核到确定工 资和奖金即终止，没有配套的绩效反馈和面谈，不仅不能起到对员工的激励作用，还可 能造成员工的消极怠工甚至对下次考核的抵触情绪，为企业运营埋下隐患。
优化思路
1.寻找目标
目标考核法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性， 充分发挥其智慧和创造力，以期员工与企业共命运，同呼吸。所以，目标导向型绩效考 核体系的设计必须首先找到合适的绩效考核目标。寻找绩效考核目标的过程实际上也是 对企业的总体目标进行分解和具体化的过程。目标的分解要求在保证企业总目标实现的 前提下进行层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标具体化就是将工作目 标用详细的数字目标和质量目标的方式表述出来。以销售利润1000万元为例，可以将这 一目标具体分解为营销部、研发部、人力资源部、财务部等部门目标(如图2)。
2.个人考核指标设计
个人考核指标的设计前提是明确公司战略目标，采取自上而下，上下结合的方式。以 考核指标最易量化的营销部门为例。根据A集团公司2005年战略目标，首先确定营销部 门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内 部各职能部门和业务部门的关键绩效指标体系，进而分解为各营销人员的绩效考核指标 (如表1)，建立员工目标列表。
表1 营销人员2005年度KPI及其考核标准
KPI 权重
考核标准
销售额 50%本年度订货额较上年增加15%，销售额较上年增长20%
客户满意度 10%年度客户投诉率下降至少5%，客户满意度提高至少10%
货款回收30%年度货款回收率不得低于80%
销售费用10%年度直接销售费用较上年降低10%
雷区指标 - 本年度发生两次以上(含两次)违规操作行为，扣除绩效总分的10%
注：雷区指标主要是针对销售队伍中可能会出现的某些违规行为所设的惩罚指标，不 设具体权重，只在最后绩效总分中扣除。
对于不能量化的指标，比如管理人员的考核指标，可以分别通过目标转化和设定评分 等级标准来进行。比如对招聘专员的考核指标可以设定为：在30天之内招聘到两名有丰 富工作经验的网络工程师。评分等级可以采用通用的5分制，对一个目标实施过程中的 工作表现可以分成5个等级：基本达标、偶尔超标、经常超标、偶尔不能达标和经常不 能达标，分值依次为3、4、5、2、1，从而可以拉开管理人员之间的分数差距。
需要注意的是，对不同层次的员工要有不同的考核标准，对同一考核指标也要设定不 同的权重或采分标准，以免出现国有企业常见的“大锅饭”。另外，在指标的设计上， 除了要参考其他考核方法中指标设计的原则和通用的SMART原则之外，还必须做到：
指标必须能促使员工在能力范围内再多做一点；
指标必须与部门及组织整体目标保持一致；
指标必须是具体的和富有挑战性的；
指标必须是现实的和可以实现的；
指标必须是可以测量的。
3.跟踪指导
对员工而言，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人绩效目标的实现，并使个人在 工作过程中得到成长；对企业来说，跟踪和指导目标实施的关键环节，可以实现有效的 管理和控制，及时发现经营中的问题和隐患，并予以纠正，从而真正实现组织的有效管 理和控制、提高企业经营业绩。跟踪指导的主体是MBO考核委员会(没有设立MBO考核委 员会的，可以由总经办主任和HR部门绩效主管共同进行)，具体采用监督、督促并协调 的方式，通过每日或每周的例会直接与各部门进行沟通，定期了解目标进展，提供帮助 和指导。
4.业绩考核
MBO考核法的具体实施就是将目标达成情况与考核标准进行比较，也即将员工业绩与预 定目标或员工目标列表相比较并计算差异(一般用百分比表示)，结合月度计划会议、述 职会议以及定期例会的记录，对各项考核结果进行讨论，并与员工进行充分的沟通和交 流，总结经验与不足，提出推广和改进措施。
5.员工发展计划
今天，绩效考核的目的已经不仅仅是作为传统意义上的薪酬决策的依据，更重要的是 通过考核，改进和提高员工的绩效，制定员工的发展规划。这也是规避MBO考核法短期 行为的一个最佳选择(如图3)。
