供应链合作关系演进路径及影响因素，本文主要内容关键词为：供应链论文,合作关系论文,路径论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
供应链合作关系是两个或两个以上独立的供应链上下游企业，在一定时期内基于信任的共享资源和信息、共担风险、共同获利、能够持续增值的伙伴关系。供应链合作的价值实现要求合作企业之间高效协调，即通过对各合作伙伴状态、结构、功能等表征系统特征的要素进行作用，以产生整体供应链的全局一致性，并实现系统整体不同发展阶段的预期目标。由于信息不对称与不完全合同的客观存在，加之企业的利己主义动机，供应链合作关系中的道德风险与机会主义行为已经引起越来越多的关注。因企业合作关系恶化而导致整个供应链遭到破坏、企业遭受损失的案例并不少见。供应链合作关系的演进路径是什么，哪些因素制约着供应链合作关系的发展，如何建立和深化高质量的供应链合作关系等，既是当前理论研究的热点，也是企业参与供应链合作亟待解决的现实课题。
二、供应链合作关系的演进路径分析
依据合作行为的差异性，[1]按照合作的时间维、深度维和广度维，供应链合作关系的演进路径可分为交易型合作关系、协调型合作关系、协同型合作关系等三个阶段(如图1所示)。①时间维表示合作时间的长短，深度维和广度维描述合作关系的紧密程度。关系深度主要指专用性资产、共同计划及开发、共享信息的程度，关系广度主要指合作方之间合作领域的多样性程度。②[2]
从图1可以看出，协调型合作关系在时间长度上与协同型合作关系比较接近，但合作的广度和深度却远远不及协同型合作关系。无论从理论还是实践角度讲，协同型合作关系都比协调型合作关系的内涵更为丰富。
图1 供应链合作关系演进路径三维分类图
1.交易型合作关系
交易型合作关系是供应链合作伙伴以最有效率、最有效益地执行交易为目标的关系类型，是最基本、至今应用最广的合作模式。比如，客户与供应商达成协议，在某段时间内或者在达到特定采购量时，以事先协商好的价格进行采购，就属于交易型合作关系。在供应链合作的最初阶段，供应链合作伙伴关注的焦点往往是提高交易执行的简捷性，很少专注于降低供应链管理成本及提高供应链整体收益，但这并不表示这种合作关系没有战略价值，如可省去持续不断的重新谈判，降低交易费用等。交易型合作通常应用于采购通用物料及非直接生产物料的客户—供应商关系。
2.协调型合作关系
随着供应链合作关系的持续，合作的广度和深度不断取得新突破，合作伙伴的信息沟通开始由单向流动向双向流动转变，体现出较高的信息共享水平，并能紧密协调流程的计划和执行，交易型合作关系逐渐演变为协调型合作关系。例如，供应链伙伴提供自动承诺和确认，并共享相关预测、库存可用性、采购订单、订单与交货状态等方面的信息。支持协调型合作关系信息共享的基础设施与流程更为复杂和专用，需要投入大量的时间和资金，进行更高水平的谈判与妥协。供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)就是一种常见的协调型合作模式。供应商可根据预测与库存消耗信息的共享，对客户端库存实行远程直接管理。
3.协同型合作关系
协同论研究表明，协同产生有序和高效。协同作用决定了系统内部子系统的合作能力，左右着系统状态变化的特征和规律，是供应链各子系统与元素耦合联系的中介，是供应链结构具有稳定性、有序化的原因。协同作用发挥得好，能使各子系统、各种构成要素围绕系统总目标产生协同放大作用，即供应链整体功能大于局部功能之和，最终达到供应链协同状态。可见，协同型合作关系是供应链伙伴合作程度最深、最广的一种关系类型，也称为战略合作伙伴关系。在协同型合作关系中，双方更专注于未来的战略愿景，而不仅仅专注于短期计划和战术执行。合作关系已经超越了供应链运作，还包含其他关键业务流程。合作伙伴可共同投资研发项目，共享实体资产与知识资产，甚至共享人力资本等。以考虑供应链需求的产品开发项目为例，企业将关键物料供应商与合同制造商视为产品开发团队不可或缺的重要成员，就能使产品设计方案与一流的供应链绩效实施方案相匹配。
三、供应链合作关系演进的阶段性差异分析
为区别不同阶段供应链合作关系的差异性，本文借助供应链合作关系质量概念。对于供应链合作关系质量，诺德和布特(Naude & Buttle)认为，供应链合作关系质量指评价供应链整体行为的不同维度，包括信任、适应、沟通、合作等；而菲内斯、布尔卡、沃斯(Fynesa、Búrca & Voss)认为，供应链合作关系质量指供应链合作双方进入积极、长期合作关系的程度，以及运用信任、适应、沟通、合作等指标运作关系结构的程度。本文借鉴近关系理论的相关观点，将供应链合作关系的长度、广度、深度细化为关系强度、关系持久性、关系沟通性、关系多样性、关系灵活性、关系公平性等六个评价指标。其中，关系持久性指供应链合作企业合作关系可察觉的时间维度，包括合作关系已持续的时间与合作双方对将来合作的预期两个子维度。[3]关系强度指合作伙伴之间关系契约的强度，一般包括结构性、社会性两个部分。其中，结构性指与关系相关的物质资本与人力资本方面投资的专用性程度；社会性指在专用性投资过程中围绕这些资产发生的合作活动，特别是合作企业个人之间的关系互动。关系沟通性指在一个给定时间内，合作双方发生的与合作相关的活动的次数与有效性。关系多样性指关系双方合作活动所涉及范围的大小和复杂性。[4]关系灵活性主要指合作双方灵活处理合作过程中发生的超过合作契约约束活动的能力。关系公平性指合作双方在沟通、使用对方资源、利益分配等方面是否享有公平待遇。
依据供应链合作关系质量的六个评价维度，对供应链合作关系演进路径的三个阶段进行分析和评价，其差异性见表1。
四、供应链合作关系演进影响因素分析
1.区分显性因素和隐性因素
供应链合作关系受合作双方产品的质量、价格以及各自的企业文化、组织结构等诸多因素影响，是上述各因素的函数。
供应链合作关系=f(质量、交货、价格、技术能力、企业文化、信誉、组织、文化兼容…)
从影响因素的特征和性质看，有的因素比较直观，能被合作伙伴直接感知，短期内便能对合作伙伴的绩效产生比较显著的影响，如产品质量、交货速度、价格、生产能力/设施、技术能力、销售能力、市场占有率、地理位置、财务状况等，故称之为显性影响因素；有的影响因素内涵丰富，不易被合作伙伴感知，对合作伙伴短期绩效的直接影响作用不明显，如管理与组织、美誉度、企业文化、信用等因素，但长期看，这些因素会通过合作理念、合作行为对供应链合作关系质量产生根本性影响，故称之为隐性影响因素。由于显性因素对供应链短期合作绩效的影响非常明显，企业在选择合作伙伴时，更倾向于考虑显性影响因素而忽视隐性影响因素，但所有显性因素要在供应链合作中高效地发挥作用，都离不开企业价值观、经营理念、组织结构等隐性因素的基础性支持作用。[5]因此，本文重点分析隐性因素对供应链合作关系演进的影响机理。
2.隐性因素影响供应链合作关系的机理分析
(1)企业声誉对供应链合作关系演进的影响分析。从管理的角度看，企业声誉是随时间流逝的，利益相关者根据自己的直接经验、有关企业的行为以及主要竞争对手的相关信息，对企业作出全面评价。一个企业能否与其他企业建立并深化合作关系，与企业的商业信誉有很大关系。[6]企业声誉能够向潜在的合作伙伴展示企业在本行业所处的相对位置等相关信息，包括竞争能力、企业形象以及遵循社会规范的情况等，为合作关系的建立和发展打下坚实基础。企业声誉还会对合作企业起到隐性激励的作用，声誉机制可使有机会主义行为的企业臭名远扬，出于自身发展的需要，企业会尽可能与合作伙伴开展紧密的长期合作，不断提高自身声誉价值。总之，作为信任的功能等价物或替代物，声誉在供应链合作关系演进过程中，特别是在合作关系初建阶段，发挥着重要的信息显示、隐性激励和强化作用。[7]
(2)组织结构对供应链合作关系演进的影响分析。组织结构深刻反映着组织成员之间的分工协作关系。组织结构的流程化、分权化、扁平化、柔性化、团队化等因素，对供应链合作企业间物流、商流、信息流的流转发挥着决定性作用，进而深刻影响着合作业务的进行。供应链节点企业组织结构是否符合供应链合作关系的要求，决定了物流各职能之间的协调与配合，以及供应链合作企业物流管理效率与绩效的高低，并深刻影响着供应链合作关系的演进过程。因此，组织结构是促使供应链合作关系演进的基础性保障措施。
(3)企业文化对供应链合作关系演进的影响分析。企业文化通过影响员工的观念和行为，进而对供应链企业合作关系演变发挥着重要的调节和影响作用。在合作关系建立和发展的较短时间内，企业文化外围层的员工工作方式、社会交往方式、应付事变的方式等直接作用于供应链的合作过程。[8]例如，甲骨文公司认为，要成功实施供应商关系管理，培养供应链协作的文化氛围是关键因素之一。随着合作时间的延续与合作关系的深化，合作伙伴的价值观与信念在合作中的作用越来越明显。趋同的价值观将成为连接供应链企业的无形纽带，[9]有利于增强各节点企业的归属感和认同感，提升供应链整体竞争力。总之，文化相容的合作伙伴才可能具有共同的奋斗目标和行为准则，企业间合作才具有坚实基础。青岛海尔集团(以下简称海尔)副总裁周云杰认为，合作要有共同的价值观。制造业和流通业“相融共生”是战略层面的问题，而“两个人必须要成为一个人”，要有共同的价值观才可能走到一起。[10]
3.隐性因素对供应链合作关系演进路径的影响
在供应链合作关系演进过程中，各隐性因素的作用及其程度都不一样(见图2)。在供应链合作关系初建期，企业声誉的作用，特别是信息显示作用扮演着主要角色。随着供应链合作的逐步深入，流程协调的地位逐渐突出，组织结构对合作双方物流、信息流、商流的流程整合发挥着重要作用。而合作关系发展到一定阶段后，双方能否进行深化合作，往往取决于双方的价值追求、行为准则等企业文化方面的特征。
图2 供应链合作关系演进路径及影响因素
五、案例分析
1.海尔与国美集团合作关系的演变
(1)交易型合作关系阶段。国美集团(以下简称国美)在发展早期，即1999-2001年间，一直奉行低价策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”，双方关系一度僵化。随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始与国美展开合作。2004年以来，海尔调整战略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。2005年6月，国美和海尔签订了6亿元的订单，创造了当时国美一次性采购金额的最高纪录，且双方互相承诺开辟供货、结款等诸多方面的“绿色通道”。总体来看，该阶段双方比较注重日常交易所耗精力的最优化，主要根据价格来决定合作规模及内容。
(2)协调型合作关系阶段。2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有了进一步深化合作的强大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链，改善零供关系。2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40%用于改善与供应商的关系，特别是缩短应付账周期。国美与海尔通过对双方战略合作伙伴关系的磋商，签署了2007年战略合作协议，订单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。与国美对待供应商的一贯态度不同，此次战略合作，国美称将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易的透明化，并大幅拓展合作领域，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研制、物流管理等多个领域。由此，双方进入协调型合作关系阶段。
(3)协同型合作关系阶段。近几年，海尔与国美持续推进战略合作伙伴关系建设，挖掘合作潜力，拓展合作领域。在采销层面，国美与海尔通过物流体系的整合，实现商家对商家(B2B)、商家对顾客(B2C)业务的一体化运作，提升供应链效率。此外，双方还成立了国美海尔事业部，将合作延伸到共同分析市场、共同研发商品、共同制定市场营销策略、统一服务标准和服务行为等领域。2010年7月，国美与海尔签署了一份三年实现500亿销售规模的战略合作协议。该协议规定，海尔未来三年内每年将为国美提供600款的系列商品，其中个性化商品数量不少于300款，且个性化专供产品将占到双方销售规模的50%。这不仅创造了我国家电史上规模最大的合作项目，也创造了我国新的商业合作模式。双方的合作不再仅仅局限于传统的、一年一度短期的供销双方的利益博弈，而是在产品定制、渠道建设、组建经营团队、双方优质资源互补等方面进行全面的供应链深度合作。这种合作模式标志着传统的供应链合作关系已经转变为协同型合作关系，新型战略联盟关系已经形成。
2.案例评析
在国美与海尔合作关系的演进过程中，双方合作的多样性不断拓展，稳定性逐步加强。那么，是哪些因素促使双方成功合作呢？首先，海尔和国美分别是制造与流通行业中最优秀企业的代表，都具有良好的声誉，这为双方展开深入合作准备了良好的前提。其次，双方的认知转变与价值观念趋同是推动双方合作不竭的动力。正如海尔首席执行官张瑞敏所言：“既然和对手都能竞合，为什么不能和企业上下游进行整合”？[11]因此，在海尔集团“让客户赚钱、让用户满意”核心思想的指导下，海尔迅速调整经营观念，解决了双方市场定位的冲突。当然，促使制造商与销售商合作理念发生革命性转变的，也有在严峻竞争形势下对自身未来发展定位的思考。最后，组织结构的密切配合是推动合作关系不断发展的有力支撑。随着合作节奏的加快，海尔与国美在组织上也实现了具有创新性的整合。海尔与国美联合组建家电研发设计部，使国美利用其熟悉、了解用户需求的优势，参与海尔产品的设计开发；海尔也参与国美的卖场促销，双方通过连续不断地开展联合促销，促进资源深度共享，实现全方位的渠道互补合作；成立国美海尔事业部，并由双方采购、销售、研发、服务及财务人员共同组成。通过联网实现信息互动，让海尔可以随时掌握在国美的零售数据，让国美可随时了解海尔产品的生产、用途、库存等信息，大大减少国美的不动销库存，同时加快海尔自身资金周转的速度。
总之，以实现消费者价值为导向的战略指导方针，应成为供应链合作关系演进的行动指南。在为消费者创造价值的前提下，共同创造合理的产业赢利水平，这是供应链合作关系健康发展的根本途径。
注释：
①供应链合作关系演进路径的三阶段划分只是为了更好地分析问题，三个阶段在时间、深度、广度上都是首尾相连的，它们之间虽有明显界限，但很多时候都是相互交叉、渗透融合的。
②这里主要参考了下列学者的研究成果：迈克和凯文(Mike & Kevin)从广度和深度上对合作关系进行了匹配，其中广度指合作伙伴的数量，深度指合作的规模；肖尚纳指出，单纯利用两维变量进行分类难免存在局限，也可利用投资水平、技术依赖度等来描述合作关系的深度和广度；大卫和丙(David & Byung)提出，利用组合变量建立多维模型。
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