南北论剑 突破企业HR瓶颈——人聚财聚，人散财散，本文主要内容关键词为：瓶颈论文,企业论文,人散财散论文,HR论文,人聚财聚论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
症结剖析：人才流失严重，团队没有向心力，企业发展滞后。
解决方案：打造团队，建章立制。
人才的竞争已成为企业与企业之间、国家与国家之间竞争的焦点。“以人为本”的口号在各类企业中喊了好多年，无论是国企还是民营企业，大家都知道企业生存和发展的关键是人才，没有人才的企业即使再辉煌也只能是昙花一现，拥有人才却留不住人才的企业不会有大的发展。但为什么把“以人为本”奉为企业第一宗旨之后仍然要陷入大批人才流失的尴尬局面？这是很多企业面临的一大困惑。
意识到人在企业经营中的重要性并不闲难，接受新的理念新的思想也不困难，最困难的是如何在企业的日常经营中贯彻“以人为本”的经营方略。企业要发展必须经历三个阶段：凭个人英雄主义挣得第一桶金打造团队、建章立制取得持续性发展制定战略、培育企业文化成为领袖级企业。我们国内的很多企业都处在从第一个阶段向第二个阶段过渡的过程，这个过程的关键是考验老板心志，考验老板是否可以从独揽大权转变为权利下放；是否可以从独占财富转变为分享财富；是否可以从嘴里喊着重视人才转变为心里真正珍惜人才等等。这些事看起来容易而做起来就像隔层山，我们都知道“江山易改，本性难移”的道理，这就意味着一个人量变很容易，真正做到思想上的质变，是相当困难了。这就是为什么很多企业虽然表面上重视人才，却仍然留不住人才导致发展滞后的本质原因了。
人才主权时代已然来临，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚，人才不再是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。人才已成为企业最大的一笔财富。一个企业如果想与时俱进，保持强大的战斗力，在竞争日趋白热化的今天持续发展，“打造团队、建章立制，成为有规范、有规模的双规企业”是必要的先决条件。
打造一支坚强的团队是极难的，首先面对的问题是如何留人？这里就有个“真正愿不愿意”的问题。不要以为所有的企业老板都“愿意”，其实在利益面前很多人根本做不到“真正愿意”。以前你拥有100%的股份，企业挣了钱都是自己的，只给员工正常或许是稍高一点的回报。而如今你为了打造团队，赢得员工的忠诚度，你要做到的就绝不止这么简单。
从近期来看，你也许要从自己的100%股份中拿出30%与你的领导层分享，你要承认企业的盈利与财富是大家创造的，并与大家分享。长期来看，随着企业的不断发展壮大，你愿意把更多的股权拿出来与团队分享吗？从原来的30%到40%、50%，一直到60%、80%，从领导层到员工层都来分享你的财富，你还能做到真正愿意吗？从原来的你拿利润大头到你拿小头，你还能真正愿意吗？很难很难。也就是说一个企业要保持旺盛的发展势头并不是只靠高薪就能留住人才的，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而股权则反映了企业对员工的长期承诺。也正是股权这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同股权而非仅仅是高薪。
那么，我们靠什么留人呢？有人总结出三种留人方式：靠感情留人，靠事业留人，靠机会留人，想必我们的企业经营者已背得很熟了。MOTOROLA人力资源部提出的观点我们可以好好借鉴：员工是企业的客户，要做到携同发展，企业须向员工提供五种产品与服务；
共同愿景。通过共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。
价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。
人力资本增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
授权赋能。让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。
支持与援助。通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
而我们北大纵横提出自己的观点：靠环境留人，靠团队留人，靠给大家创造发展空间留人，靠财务回报留人。
靠环境留人。对于一个社会来说，吸引人才单靠企业一个层面的努力往往达不到最佳效果。整个国家，各个城市都存在如何吸引人才的问题。其中，制度、政策、环境最为重要。二战以后为什么全世界的人才都流向美国呢？关键就是美国有一套相当好的能调动人才积极性的制度，对企业的管制比较松，有一个非常宽松的环境。企业在宽松的环境下才能自由、充分地设计出有利于各种要素流动的企业制度。因此，我们也要给人才创造一个相对宽松的生活空间，少一些争斗，多一些快乐，增强内部良性的竞争氛围，让员工在这里可以呼吸到自由的空气，尽情发挥。随着企业的发展，我们应该为员工提供更好的工作环境。比如原来我们给员工配联想笔记本，现在提供的是IBM笔记本；原来我们在一般的写字楼上班，现在我们搬到最好的写字楼OFFICE；原来出差乘火车，现在出差坐飞机……很多种方式让员工体会到企业对他们的重视是无微不至的。靠团队留人。重视企业核心文化建设在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设也同样非常重要，分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来。“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。”一个人要有一点精神，才能不断进步；同样，一个企业，也要有企业精神才能不断兴旺发达。所谓企业精神，就是指企业员工的共同理念，它像一根有力的杠杆，推动着企业向前发展。“一心为了海信”是海信人的共同理念，这使得有利于海信发展的事大家都拼命去做。摩托罗拉人力资源部副总裁林则安说：“摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，如果你加入到摩托罗拉这个大家庭，你就会留下来。”成功企业都认为，企业就是一个大家庭。众所周知，微软有几百名百万富翁，为什么这些百万富翁中大部分人在获得经济独立后却仍继续为微软公司工作？他们每周要工作60小时，而且额外报酬非薄。从经济收入上来考虑，完全没有这个必要，但他们却这样干了，道理很简单：微软公司是一个情深似海的大家庭，这个大家庭的成员都有一种特殊的归属感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。这样就以整体的企业精神，培育了人才群体的内力，也吸引和留住了人才。
靠创造更大发展空间留人。TCL集团总裁李东生一直倡导人性化的管理。李东生认为，管理企业其实就是管人。企业管理是以人为中心的管理，管好了人就是管理好了企业。想让人才在企业里有长远打算，就得为他们提供个人发展平台，让每个员工都清楚地知道企业的兴衰与他们的前途命运是息息相关的。对优秀的人才要不惜重金，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯为贵提出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。”
靠财务回报留人。正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才有了今天的电子百强之首；现在的联想集团更是不惜血本挽留人才，拿出5%-10%的税后利润作为福利奖励基金；海信集闭实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%的现金，其余70%沉淀下来，5年之后兑付。万客隆公司根据员工在企业内部的级别、职务不同给员工提供住房津贴；万科集团利用住房改革这种形式向员工提供低息住房贷款。