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“太好了，这周培训取消啦！”听到隔壁市场部传来的欢呼声，万腾公司培训部经理贺春阳心里倍感失落。作为新培训计划的主要负责人，调研、选培训方法、安排课程、联系老师、协调各部门关系……这一切无不饱含着他的辛劳，为此他已有半年没度过完整的周末了。
“为什么培训计划改进之后，大家的反应依然如此，问题出在哪儿？”隔壁的欢愉，让贺春阳很是困惑。
一次谈话
事情还要从头说起。万腾公司是从事电梯产品设计、制造、安装及售后服务的专业化公司，年生产能力12000台，销售收入逾百亿元。1998年，万腾将业务发展到海外。短短5年时间，其海外业务已达四大洲20多个国家，员工总共2368人。
然而，伴随着国际化程度的加深，万腾出现了人力资源的瓶颈：高素质经营管理人才和专业技术人才缺乏，海外人员培训力度不够，复合型业务人才储备不足，等等。2003年，公司聘请一家国际知名的人力资源咨询公司，专门制定了培训计划，并将培训与绩效直接挂钩，希望能够提高员工的积极性。
2005年8月，在高中同学——万腾技术总监郑南迪的力邀下，国内某著名商学院MBA毕业的贺春阳加入万腾担任培训部经理。
此后不久，两人参加了高中同学15周年聚会。同学聚会上，大家都谈兴颇高。聚会结束，郑南迪意犹未尽：“老贺，干脆到我那儿去聊个通宵，反正明天是周六，你嫂子和孩子在老家也还没回来。”到了郑南迪家里，两人坐在沙发上，边看电视边聊着同学的变化，恍若回到了高中时代。
“今天要是赵拉也在就好了，我们‘三人帮’就全了。你去法国，正好可以顺便去看看他。”贺春阳想起来郑南迪下周要去法国接受一个国际培训。
“我是准备去看他。累了这么久，终于可以借着这次培训透透气了。”郑南迪也觉得挺兴奋的，“对了，春阳，你现在全面负责培训，觉得怎么样？有什么计划吗？”
“我这一段主要是在了解公司原来的培训情况，看看怎么改进。你在公司好几年了，你觉得有什么问题？”贺春阳正好想要请教一下。
“公司的培训进行得挺早的，2000年就对员工进行内训，2003年又请咨询公司实施新的培训方案，接受培训的人次确实不少，但效果怎么样很难说。我们只是在2004年才做过一次培训满意度调查。这就是说，有4年的培训是在‘跟着感觉走’。就拿我们部门来说，至少有一半人觉得很多课程不实用，与自己的工作关系不大，不愿意参加培训。就像我下周去法国参加的这个培训，其实对我来说无关紧要，倒是成了一次出国旅游的福利了。另外，有不少同事也抱怨，现在的培训总是占用休息时间。”
“嗯，培训时间的问题，我也听别的同事说过。但这个问题不太好解决。公司领导觉得培训是福利，不收费已经不错了，更别说占用工作时间了。”贺春阳接过话茬。
“还有一个问题是课程不成体系。”郑南迪用右手食指敲着左手手心说到，“我们公司有三种培训：行业准则之类的公司指令性培训，你们培训部门组织的语言、商务礼仪之类的通用培训，以及各部门自己组织的专业培训。这样的安排看似集员工所需，其实根本不是一个整体，太零散。我觉得有必要细分下去，明确规定各部门员工参加哪些培训。”
“你说的有道理。还有一个问题是培训课程管理混乱。”贺春阳补充说，“据我了解，公司为了提高员工的参与率，硬性将培训与绩效挂钩。迫于学分的压力，很多员工签字后就走人，或者让别人代签。即使留下来听课的，也经常中途撤退，课堂中接听手机、交头接耳的现象更是普遍。在这种氛围下培训，效果自然不会好。”
“是这样，而且公司对培训课程效果的评估有名无实。除了行业认证、外语托福考试这些可以量化的科目外，目前常用的课程评估方式是课后填写评估表。但按照中国人的习惯，只要老师不是太令人讨厌，一般都会填满意。”
“课程评估的失真的确是个很严重的问题，这让我们无法判断课程的优劣。”贺春阳皱了一下眉头，“不但是员工对培训课程的评估失真，公司对员工培训的效果也难以评估。除了考核员工的签到外，我们缺乏员工培训效果评价体系，也没有培训之后的跟踪服务。培训结束后，员工往往将课程内容束之高阁，而直线经理又没有对于培训课程进行跟踪辅导的职责。所以，员工常常是课上听听激动，课下想想感动，就是没有行动。无法评价员工培训的效果，也就无法将培训与员工的职位升迁、岗位变动挂起钩来。唉，仔细想想，我们培训的问题还真是不少。”贺春阳有些沮丧。
“春阳，别太担心，你全面负责培训工作还没多久，慢慢来。”
贺春阳的建议书
那次谈话的几个月后，贺春阳给公司人力资源总监高如华发了一封信：
高总：
您好！这几个月我对公司这几年的培训进行了多方调研。调研发现，虽然在引入咨询公司之后，公司的培训力度和参与面都有了很大的提高，但仍存在不少问题。我觉得有必要对公司的培训进行一些改革：
1.增强对培训需求的分析。每半年就做一次需求调查，及时了解员工所需，并根据调查结果调整课程。为了使培训课程与员工工作结合得更加密切，可以采用菜单式培训，这样员工可以根据公司提供的各种课程，自由选择。
2.可以尝试引入e-learning（网上培训系统）。虽然组建这样一个系统费用不少，但建成之后，就不必总是把分布在各处的员工在同一时间聚集在一起面授。大部分培训都可以通过在线导师进行，而且每个员工在任何时间都可以接受培训。网上培训系统前期投入大，但中后期的跟踪投入并不高。
3.加强对现场培训的管理。在培训考核中，加入纪律管理，如请人代签字扣分多少、课上接听电话扣分多少等。
4.引入KA（知识和态度）问卷和BP（行为表现）问卷，直接评估培训效果。它们分别调查的是学员培训前后的知识、态度与行为表现，都由讲师根据课程内容设计，一般有40～50个问题，每个课程单元对应5个问题左右。
5.将培训与职业生涯联系起来，明确体现出职位升迁、岗位异动和组织发展的关系。比如，有相应课程培训经验的，在职位升迁时可以优先考虑。
以上是我的一些想法和建议。您什么时候有时间？我再详细地向您汇报一下。
贺春阳
2006.1.5
新培训计划的喜与忧
收到这封信后的第二天，高如华就与贺春阳详谈了一次。高如华基本同意贺春阳的意见，将情况也汇报给了公司的总经理李建国。几次讨论之后，2006年4月，贺春阳受命着手设计一套新的培训计划，公司甚至同意购买较为昂贵的网上培训系统。7月份，新培训计划正式推行。10月初，培训部针对新培训计划进行了员工调查。
调查发现，新计划确有成效：自由选课系统将员工的所需与兴趣结合起来，员工满意度有所上升；一些学习能力较强的员工很快就适应了网上培训系统，他们反映网上培训可以利用空余时间来学习，提高了时间利用率；现场培训中，由于将课堂纪律纳入了绩效考核，接听手机、交头接耳的现象明显减少；KA问卷和BP问卷针对性较强，课程的评估有了依据，等等。
然而，新计划又暴露出了新的问题：引入网络授课后，有些想“逃课”但又想拿到证书的经理便采取了让人哭笑不得的办法：让秘书帮忙写作业，然后在网上提交；KA问卷与BP问卷比较复杂，一般员工不愿意花太多时间去填写，往往敷衍了事，导致评估效果依然可疑。此外，虽然表面上课堂纪律好了，但仍有员工“留得住人，留不住心”，想出了打发时间的新招——把其他书放在讲义下面看。另外，由于新培训依然占用了员工的一些下班和周末时间，有些员工产生了抵触心理。
一声电话铃打断了贺春阳的思绪。看着手机显示的电话号码——高如华，直觉告诉贺春阳，这个电话肯定和新的培训计划有关。“春阳啊，我们有些日子没在一起坐坐了。新培训计划实施以来，你一直都很辛苦，这周的培训不是取消了吗？不如我和你一起吃个饭，聊一聊，就后天中午吧？”
挂了电话，贺春阳扭头向窗外看去，阳光明媚，却有些刺眼。公司的培训已经进行了不少调整，每次调整后都有所改进，却又会有新的问题出现。培训怎么就这么难？
培养学习的驱动力
表面上看，培训就是通过课堂和网络等形式向员工传递新知识和方法的过程。如果人是一台机器人，那只需输入不同的指令，培训的过程就算完成了；然而，人不仅不是机器，而且是具有七情六欲的高等级动物。根据生物学原理，越是高等级的动物，越是自负，越是顽固地拒绝被改变。所以，当你发现你的员工需要具备某种知识的时候，你所要做的远不是把这种知识灌输到你员工的脑子里那样简单。
问题的本质是，学习不会自动发生，所以企业需要精心设计学习的机制。这种学习机制应该能够产生持续的驱动力，实现从被动地“教”到主动地“学”再到行动中的“习”。想明白这一点之后，你就知道，改善培训效果的途径不在于课程资料、授课形式，也不在于预算多少，而在于如何战胜人性的劣根——自负与惰性。
我曾经接触过浙江的一家民营企业。在尝试了各种无效的培训和学习方式之后，这家企业的总经理决定在财务部经理身上做一次新的尝试。每个月的最后一个周六，他的财务部经理专程飞到北京，带着工作中的问题，与一位资深的管理顾问工作一天。每个月花费时间和金钱从杭州飞到北京，这件事情本身就是一个绝好的驱动机制。为了每个月的这一天，财务部经理事先要做很好的准备，面对面工作时他也绝对不愿意浪费一分钟的时间，而且在离开时还要尽量带走足够下个月用的方法和工具。一年坚持下来，这位财务部经理就像换了一个人似的，工作的条理性和职业化程度上都有了显著提升，他本人觉得比他读了两年的MBA还有价值。
这种私人顾问式培训的最大创新是，建立了一个强有力的“驱动力”机制，克服了人的惰性，而那些知识和方法只是顺便灌输进去的。否则，在没有敲开惰性的铁门以前，再美好的知识都无缘入内。李建国也许会觉得，这种方式好是好，但是成本过高。其实成功的路不止一条，只要你找到克服人类惰性的症结，就可以取得事半功倍的效果，就像下面要说的这家企业那样。
这家企业的CEO对于卡耐基的一句名言印象深刻：“人的心灵之门是从里面反锁着的，只有他自己才能打开。”进一步他又补充道：“在这道门内，是一个十分懒惰的心灵，所以他不会在你第一次轻轻敲打之后就开门，你需要不停地敲打和叫喊，才有可能最终打开这扇门。”
基于对人性的洞察，这位CEO大胆地提出了一项“能力换权力”的干部管理政策。新政策规定，任何下属单位的干部和业务主管，如果要获得更多的人事、财务、业务、法律等方面的授权，必须首先证明自己的管理能力得到了足够的提升。为此，他和人力资源总监以及外部顾问组成三人小组，对30位关键岗位干部的能力进行评估，然后为每个人制定了培训和学习计划，并且要求这些干部再对自己的直接下属制定类似的学习计划。这种机制将企业的业务目标与个人的成长关联起来，将外在动力转化为员工学习的内在动力，由此产生了持续的效果。
当然这位CEO并没有天真地认为有了“能力换权力”的招牌以及职业发展路径，就会有朗朗读书声。他同时采用“督导式”的方法强化学习习惯的形成。督导式培训的要点在于，受训者可以参加课堂式培训，也可以通过网络学习的环境获得新的知识、方法、工具、模版，但是在接下来的半年时间里，由督导员取代电脑跟踪受训者应用所学知识（比如“绩效谈话模版”和“目标分解和控制矩阵”）的情况。每两个星期，督导员都会向CEO提交一份“新知新法应用情况报告”，CEO据此决定是否需要在适当的节点强化培训或者组织学习交流。企业管理并非一项深奥的学问，更多的是应用和实践，所以在专家授课或者网络学习之后，资质不深的职员就可以承担督导的任务，而且一名督导可以同时跟踪10位受训者的应用情况。最初，CEO聘请外部的顾问担当督导员，很快公司人力资源部就能够承担督导的职责了。
总结这位CEO的经验，万腾能有三点启发：
1.那些“听了哈哈笑然后都忘掉”的培训，基本上是无从跟踪和督导。为了转变工作习惯、提高工作效率，选择实战实用的方法和管理工具是基础。
2.不论是享受私人顾问的特权，还是“能力换权力”的激励政策，首先解决的都是驱动力的问题，缺乏内在驱动力的良好愿望多数都会落空。由于企业背景和学习氛围不同，在领先企业中成功应用的网络学习可能并不适合中国的多数企业，所以因地制宜地发挥“人”的作用，强化督导和“持续敲打”，就成为不得已而为之的事情了。
3.战胜人性的弱点绝非一件轻而易举的事情，没有对人性的洞察，没有坚定的意志，就算培训这样的“小事”都难以顺利推行。培训部经理贺春阳有责任为企业设计一套闭环的学习机制，然而这套机制能否实现主要取决于万腾公司的高管层提供多大程度的支持。
先做好培训策划
表1 不同发展阶段和经营目标的培训重点
企业发展阶段 企业经营目标
培训重点
成长期
扩大市场，增加销量 改善市场策划人员和销售
人员的能力和态度
成熟期
提升企业内部管理水平，对企业内
部流程进行重组 改善管理人员的能力和态度
衰退期
准备加大新产品的上市步伐，延长
现有的产品线改善研发人员的能力
和态度
注：本表根据相关研究和作者多年的经验归纳、总结而成。以下各表同。
表2 不同培训方式的优缺点
培训方式 有效性持续性便利性
人均投入
娱乐性
内训 好好 中
中 好
公开课中好 中
中 好
e-learning 中好 好
小 差
EDP
好中 中
大 中
点对点好中 中
大 中
表3 不同年龄段员工的培训内容和培训方式
万腾培训遇到的问题并不是个案，很多企业在员工培训上花销巨大但收效甚微。但这并不能说明培训的投入是没有必要的，相反培训如果实施得当，给企业带来的收益是无可非议的。问题是如何进行良好的培训策划与培训管理。万腾的培训至少有两点教训：
一是培训需求分析不够、培训方式单一。贺春阳要想顺利开展新的培训计划，就要非常清楚企业文化、潜规则，掌握不同职位、不同年龄段、不同性格特征员工的培训需求，尤其是要掌握公司最高领导层和企业内部精英的培训意图、需求、意愿及设想。尽管万腾公司每半年也做一次培训满意度调查，但是满意度调查结果的可靠性是难以衡量的，尤其是针对倾向于中庸主义的中国员工更是如此。
二是培训目的不够明确。培训的最终目的归纳起来有两点：其一，通过提高员工技能、改进工作态度，为企业创造更多的财富；另其二，帮助学员解决心理问题、减轻工作压力，让员工更加幸福。目的不够明确，就无法对培训需求进行有效分析，而培训需求的失真又会导致培训内容制定的偏差。
除此之外，培训改革仓促、策划不足，培训的计划性和系统性差，重大培训投资缺乏可行性分析，培训期望值过高等，也是企业培训容易犯的错误。以上原因最终都会导致本案例中那样不断攀升的预算及不尽人意的培训效果。
如何有效解决以上问题呢？
重新认识培训
培训是人力资源管理中的一个重要环节，但不是孤立的一环。企业在进行培训变革时，首先要将职业生涯规划纳入培训管理系统中，同时引入内部竞争机制，变“企业要我培训”为“我要培训，我要发展”。
以花旗银行为例，从业务员、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，员工可能会遇到的每个“十字路口”，都有明确的、不同的绩效指标要求。花旗银行针对不同的“十字路口”和岗位，设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。
围绕企业发展阶段制定企业培训计划
不同发展阶段的企业有着不同的企业经营目标，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。不同的经营目标有着不同的培训重点。
选择适合的培训内容和培训方式。培训内容要因人、因企业战略需要而异，针对不同职位、不同年龄段人员提供相宜的培训，每种培训方式也都有优缺点之分。因此，培训方式要多样化，做到扬长避短。
表4 不同职位的培训内容和培训方式
监控培训结果
通常，人力资源部门会在反映和学习层面监控培训结果。这在某种程度上可以了解整个培训过程的进行情况，进而提出改进意见。但对企业而言，更为关心的是员工所学知识在企业中发挥的作用，因此对于培训结果的监控应该更多地放在行为和结果层面。这就要求，培训组织者与直线经理良好沟通，同时从制度上明确直线经理培养下属的义务，强化他们对下属培训效果的责任。在科学评估机制尚未完全建立之前，要做到培训评审的公开化、透明化，向员工传递明确的信号。另外，还要将学员的培训效果与企业的激励、晋升与考核、反馈机制结合起来，激励员工学以致用。
补药也要对症
在竞争激烈的现代商业社会中，“知识就是力量”已被组织和员工个体奉为圭臬，各类培训也拥有了广大的信众群体，仿佛成了企业保持肌体健康和活力的一剂大补膏。万腾公司拓展海外业务时在人力、物力、财力上对培训的投入既是因应时需，也是其自身对培训功用的本能判断和自觉索求。
然而，这一耗资不菲的培训投入却未能获得有效的产出。在我看来，问题的关键是没有对症下药。
首先，培训体系必须基于对企业发展战略的深刻理解，以及对人才素质的具体要求
也就是说，企业发展战略决定着企业必备竞争能力的基本框架，进而明确了各岗位职能及其对在岗者的能力素质要求。以此为据，培训需求分析才有立足点，对公司人才素质现状的诊断也才有比照体系和判断标准。这样才能量身定制出培训的配方。
而案例中的万腾公司却只是被动应对因国际化业务加快所带来的人才瓶颈。在这一目的下，公司只是开出了普适型配方——菜单式培训。而现在的员工工作复杂度高，时间是他们的稀缺资源，自选式的培训菜单太缺乏针对性，被动的学习态度和不理想的培训效果也就成了必然。
其次，培训需求必须以两个主体——企业和员工为分析对象
首先要根据各岗位职能的定义及对在岗者的能力素质要求，找出公司现有人员在素质和能力方面的差距。经过一定的沟通渠道和传达方式，员工将明确地接收到这样一些信息：公司需要什么样的人才；这样的人才需要具备哪些能力；具备了所要求的能力会有怎样的职业前景，而不具备如此的素质和能力会面临怎样的职场危机，等等。
这类信息通过反复沟通和规章制度的强化，可帮助员工建立起积极的职业发展期望和不进则退的危机意识。此时，针对员工个体的培训需求调查和分析才会有的放矢，据此形成的培训方案才会有效。
大量的学术研究和管理实践表明，除了极少数的天赋特质，如神秘的领袖气质及内向、外向的性格特征等，绝大部分商业和管理能力是可以后天习得的。这也是各种人才能力框架的设计理念和人才培训机制的运作基础。万腾公司国际化过程所需的高级经营管理人才、专业技术人才及复合型人才，其能力框架的构成要素，如决策能力、领导能力、执行能力、沟通能力等软性能力，以及外语、各类专业技术等硬性技能，均可通过学习获得。
其实，就员工个体而言，因其天生的求知欲及应对人才竞争的求生欲，参加企业提供的各类培训课程完全符合所谓“技不压身”的传统价值观。但万腾的培训体系似乎并没有树立起员工职业前景的风向标，也没有在员工内心形成不进则退的危机感。所谓的与绩效挂钩，也只是以提升员工参与培训的积极性为目的，加上只重点针对员工一方进行培训需求调查，最终结果自然是员工态度消极、参与度低、走形式。如此，现代化培训系统也就成了台面上的豪华摆设，强身补药也成为员工不愿消受的厌物。
为正确的人提供正确的培训
《天下无贼》中葛优说：“二十一世纪最重要的是什么？人才！”为了这句话，许多企业安排了越来越高的预算支持员工培训，结果却经常是费力不讨好。于是，就有了万腾培训部经理何春阳的困惑。
要想解决这个困惑，千头万绪之中，我认为首先要对下面两个问题的答案了然于胸。
企业是否为正确的人提供了正确的培训？
如果你问一位企业的管理者培训的目的是什么，一般会得到很肯定地答复——当然是为了提升能力。继续追问：提升能力必须依靠培训吗？得到的答案就会有些摇摆。再问：一个人必须提升某些能力吗？对方可能哑然。
员工都有被培训和发展自己的需求，但不是所有人都可以凭借上几节课、通过一些测试就能在短时间内达到企业想要的效果。我曾经接触过一家知名企业。这家企业的财务经理本身的业务能力和数据分析能力极强，而且能言善辩。为了提升其管理能力，企业对这位经理进行了各种培训，可是他的工作作风和处事方式始终没有实质性的改善。无可奈何之下，企业只能放弃提升的计划。
这就说明，有些员工经过培训仍达不到公司和岗位对其能力的要求。有时这并不是培训本身的问题，而是原先的招聘和选拔过程出了问题，错误地把一个人放在了一个他的能力不能胜任或者不匹配的岗位上。就像那位财务经理，由于性格的缺陷，难以与团队协作，这时，除非他自己意识到问题的严重性，并且改变自己的行为方式，否则培训根本解决不了他的问题。
所以说，培训效果好坏，取决于你是否派了合适的人参加了合适的培训。管理者还要明确，培训不是惟一的良药，也不是迅速提高员工素质的灵丹，更不能简单地拿“培训不到位”作为用人不善的理由。
培训需求是否准确？
现在许多培训课程的组织和实施都源于管理者的直觉或是赶时髦，并且制定培训计划的人力资源部门也不是政策制定和预算控制部门，所以制定出的培训计划和培训需求根本没有依据。以这种自上而下的简单方式确定的培训需求，针对性往往很差，培训的效果可想而知不会太好，更不用说提高企业的绩效和人员的素质了。
好的培训计划，其制定要综合考虑各种因素：年度绩效评估的结果、员工自身的发展需求、企业的战略、全员能力，等等。
了解员工的培训需求难，给员工提出正确培训需求的宽松环境更难，而员工知道该如何提出合理的需求则是难上加难。以前我遇到过一个资深业务经理，他认为自己位高权重，教育和业务资历很深，再接受培训或者提出自己的培训需求是一件很没面子的事情。我们于是通过人力资源测评，找出他与所在位置具体能力之间的差距。当我们把这种差距摆在他面前的时候，他才心服口服地接受了培训。根据这种差距制定出的培训课程，也取得了很好的效果。