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从中国第一个家电企业———海尔把自有品牌打入了山姆大叔的老家后，国 内的一批家电企业也纷纷把目光对准了国际市场，斥巨资建厂铺设渠道。如春兰、ＴＣＬ、康佳、海信、格力等，其中绝大多数企业选择了东南亚及南非等发展中国家。但这些企业让国内同行艳羡的时候，也引起了对于它们收益状况的揣测。可是，这些企业大多数绝少公布自己在海外的经营状况。
有专家也质疑海尔美国建厂的高成本，但张瑞敏用国际化战略思路解释说，进军海外更重要的是“创牌”而非“创汇”。然而，效仿者能有几何？更多财力不那么雄厚的企业又该如何选择走出去的方式？从目前的真实情况来看，在国际产业分工的链条中，中国已经成为全球最重要的制造基地，以ＯＥＭ形式做跨国公司的生产车间，已是中国所有家电巨子组合竞争的重要武器。
“老老实实”做ＯＥＭ
广州华凌电器，目前给１００多个国家出口产品，大部分采用的是ＯＥＭ的形式，有着非常丰富的ＯＥＭ发展经验。
２００２年华凌小冰箱实现２．４亿元的销售收入和２４００万元的纯利润，其中８０％为出口所得，出口方式主要以ＯＥＭ 为主，这在业内已被公认为是非常高的 利润回报。
２００３年，在中国市场经历了“ＳＡＲＳ”及“凉夏”、行业整体增长仅２％的情况下，华凌竟创出与历史同期对比增长逾１８０％的“华凌春天”奇迹。其重要法宝就是ＯＥＭ，华凌ＯＥＭ销量多年保持７０％以上的增长速度，成为中国家电行业出口增长最快的企业之一，其中空调出口增长速度已连续三年居中国同行第一。
为什么这么热衷于为别人做嫁衣的ＯＥＭ方式？华凌集团有限公司董事总经理陈小石在接受记者采访时表示，在中国企业走出国门的这些年里，已有许多中国企业在国际市场上有了很好的表 现，国际市场对于“中国制造”已有了认可。进入国际市场后，华凌面对两个非常有利的环境：一是市场比较大，约有１００多个国家贴牌销售华凌制造的小冰箱和空调；二是资金比较安全，不像国内产品销售出去很长时间都收不回货款。有了这两点保证，华凌电器进入国际市场的步伐就迈得越来越大。
“从出口方式来讲，我们也曾经想过打华凌品牌，但实事求是地讲，做这个事情很难。因为，在全球经济一体化中，作为一个企业你要非常清楚你的比较优势在哪里。”陈小石认为，现在有许多企业 还存在着非常强烈的民族主义情绪，在打国际市场的时候，非常强调自有品牌的重要性。但是中国市场经济发展不过就是２０年的时间，在这个时间内，许多企业所储备的能量还远远不到与国际品牌正面竞争的程度。此外，很多跨国公司在国际市场上的品牌优势和网络优势，都是国内企业所无法企及的。而我们中国企业的比较优势依然还主要集中在用比较低的成本生产或组装出高质量的产品。在这种情况下，想走出去并能顺利生存下去的企业最好不要用自己的短板去比拼别人的长项。
“当不具备在国际市场上打自有品牌时，我们只能充分发挥自己的比较优势生存。从这个定位出发，我们就老老实实地做ＯＥＭ，虽然赚取的单品利润比较薄，但是总量上获取的利润还是非常可观的。”陈小石非常坦率地说。
从ＯＥＭ到ＯＤＭ成核心竞争力
中国家电企业采用ＯＥＭ的发展模式早已不是新鲜事，但是在竞争日益激烈的条件下，华凌通过什么方式长年保持７０％的出口增长率？
如何向品牌商要价
陈小石在谈到这个话题时，言语之中显露出了一些得意，“只有质量高，性能好的产品才能在市场中长远立足。以空调为例，北美地区对空调的能耗标准要求，几乎到了苛刻的程度。在这些地区销售空调产品的企业中，中国的企业也就几家，而其中一家就是我们华凌空调。这种成功与我们在技术上的高投入离不开。”
华凌电器每年投入到产品研发上的费用占产品销售总额的５％，在与国内同行业竞争的同时，华凌还认真研究海外市场的特性、消费者偏好以及他们对空调产品的特殊需求，并适时开发出了多款新产品，变被动为主动，这样，华凌不但为自己赢得了生存的权力，还赢得了要价的能力。
这种转换模式就是ＯＤＭ形式，ＯＤＭ是英文ＯｒｉｇｉｎａｌＤｅｓｉｇｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ的缩写，意即“原始设计制造”，指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不用本公司的品牌，也不负责产品销售。华凌把自己设计制造的一些产品展示给国际品牌商，得到国际品牌商认可后，再进行生产。在这个价值链上，华凌不再是简单的被挑选者，有了研发和设计上的优势使华凌具备了与品牌商要价的能力。
另外，华凌在吸引国际品牌商时还有一个重要的手段，就是积极参与国际展会，把自己的产品主动展示出去。在１９９８年时华凌就参加了德国科隆国际家电展，在国内家电企业中流行一句话：“干家电的没去过科隆展，就等于一辈子白干。”可见，科隆展对于家电业的重要性。
当时华凌的工作人员出于费用上的 考虑，开始报到上边的参展面积是６０平方米。陈小石获知后说：“国际市场要么不做，要做就要下力气做好。”结果，华凌的层位扩大到了２００平方米，那次参展的总费用近３００万元人民币。通过这样的方式树立了企业的品牌形象，为华凌吸引国际品牌商起到了积极作用。
如何控制制造成本
在吸引了国际品牌商后，接下来的 工作就是如何控制成本。华凌电器目前有两种方式可以有效地控制成本：首先，其产品生产线是“柔性生产线”。就是同一条生产线可以同时组装好几个产品。华凌可以根据客户需求迅速调整生产线。
其次，尽量使用大量的标准件。华凌给客户提供各种不同的产品设计，但他们在生产时却尽量在产品内部使用相同的标准件。要做到这一点，就必须有强大的数据库管理能力。为此，华凌引进了美国ＰＤＭ产品数据管理系统，使每一个设计人员在进行产品设计的时候都可以到这个系统查阅，若发现系统中的配件符合新产品要求，设计人员就把它列入其中。因此，虽然华凌的产品品种很多，批量很杂，但是由于使用通用件，使华凌得以保证较低的生产成本。
目前，华凌不但给国际品牌商做ＯＥＭ，也给国内的一些企业做贴牌。但是，陈小石最后表示，在企业发展到一定规模，真正有能力打自有品牌时，他们也会考虑以华凌品牌销售产品，但那一定是时机成熟时。
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ＩＢＭ为Ｄｅｌｌ提供ＯＥＭ生产
早在１９９９年３月，ＩＢＭ与Ｄｅｌｌ签订了一项价值１６０亿美元的合同，此合同的基本内容是：在未来７年内，ＩＢＭ将向Ｄｅｌｌ提供包括存储系统、芯片、液晶显示器等在内的电脑组件产品，这些产品以ＯＥＭ的方式提供给Ｄｅｌｌ。从１９９３年开始，ＩＢＭ一直是世界专利冠军，１９９７年的总专利数是１７２４项，１９９８年高达２６５８项，仅１９９８年给ＩＢＭ带来的专利收入就达１０亿美元。但以前ＩＢＭ是将其技术通过大型机整合起来赚钱，如今ＩＢＭ开始学会将技术以ＯＥＭ方式赚钱了。
东芝、小天鹅牵手新型ＯＥＭ
从２００３年１月起，东芝公司与无锡小天鹅股份有限公司在无锡签约成立东芝洗衣机（无锡）有限公司，专门从事洗衣机、衣类干燥剂及零部件的生产和销售，同时负责产品售后服务。这是国际上业务外包正在兴起的潮流，以合营公司形式提供服务，是一种新型的ＯＥＭ。
新公司生产的洗衣机冠以东芝品牌，８０％在国内销售，２０％出口日本。东芝公司采取租赁小天鹅设备的形式进行生产。
“新公司相当于一个虚拟制造商”，无锡小天鹅负责人柴新建介绍。不但办公地点是租用了小天鹅的办公楼，而且连生产线、员工都是租赁的。公司当时仅招聘了几十个人员，主要工作着力在两个方面：一是发展新公司自己的渠道，而非利用小天鹅的销售渠道；二是进行设计和质量控制。
东芝采取这样的合资企业外包形式，比传统的ＯＥＭ业务更可靠、关系更稳定。柴新建介绍，公司目前租赁了小天 鹅的１０个生产线。根据合同，今后的５年内，东芝将给合资公司１５０７万台洗衣机的定单，这样相当于小天鹅多了３～４个亿的生产额。
品牌商如何考核ＯＥＭ企业
在国外，品牌商寻找贴牌企业时除了合适的价格，对于产品的质量必然也有一定的要求。因此，品牌商对于贴牌企业都有着比较严格的审核程序。那么，准备从事贴牌生产的企业在等待ＯＥＭ业务的时候，应做好哪些准备工作？品牌商又有哪些考核标准呢？
不同国家、不同规模的品牌商对ＯＥＭ企业审核标准不一。２００３年７月华凌电器接到的一份欧洲第二大连锁超市委托第三方认证机构对贴牌厂商资质审核调查的清单。考核范围主要是生产标准与社会效益两项，评分标准划分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个等级，只有生产标准达到Ａ以上，社会权益标准达到Ｂ以上才允许其生产供货。