孟星
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摘要：工程项目的管理组织模式对一个工程而言是至关重要的,实施专业化项目管理,首先要选择适宜的、科学的项目管理模式,在此基础上构建合理的项目管理组织,才能提高项目管理的实施效率,进而使得工程项目管理的各项目标得以较好的实现。
关键词：办公建筑；项目管理；组织模式优化；实务
随着建设项目的管理特点向多元化方向发展，传统的项目管理模式也在渐渐的出现细化：根据建设项目投资性质的不同而出现不同的管理特征，从单一的注重质量安全管理向全面的包括投资控制、技术革新乃至社会效益、环境效益并举的方向不断变革。同时对大型项目而言，项目是一个系统工程，项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多。需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。
1建筑项目管理组织模式概述
工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。由于工程建设项目一般有规模大、参与方多等特点，在选择了项目管理模式基础上，需要构建一个项目管理组织，项目管理组织是完成项目目标的基础条件，其设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，实现工程项目计划，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。
2工程项目管理模式的类别
2.1设计-建造模式（DB 模式）
设计-建造模式（Design-Build）是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，是一种交钥匙工程。在项目原则确定后，业主只需选定唯一的设计-建造承包商即DB承包商负责项目的设计与施工，DB 承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标的方式选择分包商或自行完成工程施工，其设计工作也可自行完成或分包给专业设计单位完成。
2.2建筑工程管理模式（CM 模式）
在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的 CM单位参与到建设工程实施过程中来，负责完成项目的规划、设计和施工等任务的集成与管理，这个项目管理团队为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
2.3设计、采购与交钥匙模式（EPC 模式）
设计-建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计-建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。
2.4设计、管理模式（DM 模式）
设计-管理模式是指同一家公司向业主方提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在这种模式中业主方只签订一份既包括设计也包括施工管理服务的合同，业主方在设计-管理公司完成设计后即进行工程招标选择总承包商，在项目施工过程中设计-管理公司又作为监理机构对总承包商以及各分承包商的工作进行监督，实施对投资、进度和质量的控制。
3建筑项目管理组织优化方案
3.1设计单位的优化
设计单位利用其在项目中的全过程参与以及其技术优势，可以直接转化为项目管理公司甚至连同监理公司的职能。这是比较理想化的优化方案，在国外发达国家广泛采用并被证实行之有效，管理层次少，效率高。加强对设计单位设计质量、进度、限额设计等方面的控制与协调，提高专业化沟通的深度和效率，对从源头上控制投资、加强设计对施工的技术的配合。
3.2监理单位的优化
监理企业从传统的施工阶段监理向两头延伸服务的项目管理组织模式。此种组织模式容易实现，目前在建设部鼓励下，很多监理公司也正在全面转向项目管理实践，积累了大量管理经验。但根据对一些实际工程项目管理情况的了解，监理公司容易出现管理定位不准和管理缺位情况，即在工程建设过程中仍把主要精力投入施工现场的质量、安全管理中，对项目管理的计划、控制、组织、协调、信息管理等职能不够重视。监理单独继续发挥其在施工现场的传统的管理职能，同时通过组织制度进一步明确其在施工现场的管理权威，可以更好的结合国内体制以及监理单位在项目管理过程中自我定位的实际情况。
3.3项目管理单位的优化
单独聘请具有专业化的项目管理公司协助业主进行专业化项目管理工作。专业化项目管理公司按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接参与工程的建设，但协助业主进行工程总体控制与系统管理。如在项目决策阶段,为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务。有力于对项目进行总体控制和综合管理，但容易出现由管理层次增加带来的沟通协调不顺畅，同时如项目管理公司自身定位不准确，还容易产生二业主、双监理等错位现象，影响项目实 施效率。项目管理公司要负责全过程、全方位的项目管理与控制工作，可保持项目管理工作的连续性，可以避免出现部分目标控制虚置和管理真空的局面。管理内容包括建设前期项目策划阶段管理、设计阶段管理、施工准备阶段管理、保修阶段管理，这种模式既涵盖了项目管理的一些主要服务内涵，又有利于发挥项目管理公司传统服务职能和技术优势。
4案例分析
某市投资的办公建筑于2013年获得国家发改委立项批准，核定项目概算总投资约18600万元。该项目占地面积 3678m2 ，总建筑面积 27963m2 ，地下2层，地上 18 层。
鉴于该项目涉及城市形象，使用功能复杂，工程建设的组织、协调、 计划工作量较大，审批程序复杂，在进度、投资、质量控制、报批、招投标管理等方面有一定难度，优化后的项目管理组织模式已突显出其管理特点和优势，项目过程中充分发挥了专业化项目管理公司的特长和作用，充分利用项目管理单位全方位的技术支持和管理经验，专业化项目管理模式分析见下图。
结语：
办公建筑工程项目质量的关键取决于工程项目管理组织单位，这种管理日益向大型化、多项目、集成化方向发展。在多项目背景下，组织协调、资源优化配置、项目优先级别排序等已成为建筑项目管理有待解决的问题。而组织结构在建筑项目管理中的地位举足轻重，因此，构建适合办公建筑项目条件下的组织管理模式对我国建筑工程的发展至关重要。
参考文献：
[1]现阶段我国大型公共工程项目管理模式探讨[J].曹宝琴.项目管理技术.2009(04)
[2]一种基于多项目管理的组织结构模式[J].蒋先旺.导弹与航天运载技术.2007(01)
[3]施工企业项目管理成熟度模型构建与应用研究[D].王兴中.天津大学.2007
论文作者:孟星
论文发表刊物:《知识－力量》2017年9月下
论文发表时间:2018/1/3
标签：项目管理论文; 项目论文; 组织论文; 模式论文; 管理模式论文; 业主论文; 阶段论文; 《知识－力量》2017年9月下论文;