评效果，验行为，重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系，本文主要内容关键词为：品质论文,体系论文,效果论文,人员论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
潍柴控股集团有限公司（简称“潍柴集团”或“潍柴”）利用进入21世纪的十余年时间，完善产业链条，强化市场布局，实施国际化战略，取得了跨越式发展。在公司不断发展壮大的过程中，潍柴很大程度上得益于拥有一支忠于企业、善于管理、不断创新的中高级管理团队（以下称“企业经理人员”）。如何才能让企业中高级管理人员不断进取、激情不退？有效的考核和激励在其中发挥了重要作用。
潍柴集团的企业经理人员年度考评方法，经过多年的探索和演变，从2009年定格为“3+1”考评体系。“3+1”考评体系在几年的实践过程中，对于激励企业经理人员，优化经理人员整体素质，提升公司整体业绩，实施企业发展战略等方面，都起到了良好效果。
何为“3+1”考评体系
潍柴集团“3+1”考评体系是借助“胜任能力模型”的思路，在以往潍柴集团“德能勤绩廉”的考核实践基础上，以“效果、行为、品质”为导向，以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，将“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到业绩指标、创新绩效、述职考评、胜任能力、学习提升、上级评价、客户评价、下属评议等八个模块指标，外加“战略重点导向指标”的量化考评体系综合形成。
“3+1”考评体系强调经理人员绩效的好坏，由日常量化数据积累计算出来，比年底或年初的一次性集中评议出来更为真实有效。这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累，而不是考核前后一段时间的表现。该考评模式将企业经理人员的现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个考核平台上，对经理人员全面进行评价，重在突出绩效，注重能力，体现认可。通过科学建模和考评数据标准化处理确定考评结果，依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。
产生背景
潍柴企业经理人员年度考评方法先后经过以下几个发展阶段的演变：
以德能勤绩廉为主要内容。该方法采取民主评议的方式对中层经理实施评价，凭印象、拉关系，人际关系在其中起了重要作用，对业绩的体现不够充分，实质体现了经理人员考核中常见的“关系导向”。
关键业绩指标考核或全面预算指标考核。严格按指标进行量化考核，这样考核的好处是刚性增强了，但业绩指标的完成情况与外部环境、客观条件都密不可分，特别是指标预测不准、外部环境发生较大变化时仅“以业绩论英雄”也有失公允。经过反复论证，潍柴引入业绩表现和个人素质的二维评价体系（图1）。
经过实际运用，二维考评体系的建立较好地将现实表现和个人素质区分开来，并针对不同情况采取有差别的激励和奖惩措施，起到了较好的推动作用。但是，业绩指标的完成情况受客观因素影响和目标值的设定关系较大，而素质评议缺乏好的工具支持，仍然沿用原先的评议模式，解决不了“评价好一究竞好在哪里，评价差一到底差在哪里”的问题；并且按等级划分起来难度较大，实际应用效果未能达到预期。
因此，急需建立一套更加合理的考评体系来对企业中层经理的业绩、能力等行为表现进行科学评判。
构建考评体系
通过对“效果、行为、品质”三个导向中各考评要素的梳理，我们构建形成以任务绩效、管理效能和公认度指标为主的考评体系（图2）。
图2中，从右到左的考评体系，是从经理人员的显性绩效到隐性行为的全面考评过程。其中绩效即为任务绩效，主要包括重点指标完成情况、岗位职责履行情况及其他临时性工作完成情况，可从经理人员在上述方面的具体完成情况考核和显现。公认度体现了对企业经理人员管理的品质导向，主要反映各方面对经理人员的思想表现、工作态度、服务意识、奉献精神、群众威信、廉洁自律等内容的公认程度。知识技能和能力即为管理效能，重点考核经理人员的胜任能力、团结士气和学习提升等方面的效能。
具体实施
公司成立专门的考评领导小组和工作小组，把企业经理人员考评当成重点工作全力支持，确保考评工作的全面顺利开展，也为考评工作的顺利实施和有序展开提供了组织保证。
考评过程包括从下发通知、分模块、分系统组织实施考评，到考评结果公示、兑现等一套完整的程序。每个程序组织严密，并在考评领导小组的组织监督下完成。
考评结果坚持现场公布，或借助内部自动办公系统（OA）及时公布，并接受考评对象反馈和质询监督，实现每个环节都透明、公开。
同时，在考评过程中，采取投票计名、编码计票的方法，并专门设立监督人角色，监督统计人员录入、输出数据的全过程，防止因个人疏忽造成的结果偏差。
在管理效能模块及公认度模块考评过程中，企业利用人力资源管理（e-HR）系统，评价打分直接在网上进行，评价题型和评价方式也尽量简化，让大家熟悉题意后自然排序，并通过系统自动汇总成绩，增强了企业经理人员考评的保密性、准确性，节省了汇总成绩工作时间，大大提高了评价的效率，保证了评价的效果。
创建考评模块
潍柴集团“3+1”考评模块由任务绩效、管理效能、公认度、战略重点导向等四个模块，以及业绩指标、创新绩效、述职考评、胜任能力、学习提升、上级评价、客户评价、下属评议、重要事项考核、干部奖惩及自主提升等十项考评指标构成。其中，任务绩效的考评权重为60%，管理效能的考评权重为25%，公认度的考评权重为15%（表1），上述三个模块已基本构建形成潍柴经理人员年度考评体系，但出于公司战略和发展的导向考虑，应将一些当期战略性要求纳入到经理人员的考核中。这些指标所占权重不宜过重，但又发挥关键和导向作用，因此设计为加减分项，并且针对不同类型的群体有不同的要求。
在权重设计时，可量化考评的业绩指标，权重适当加大，无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低
下面是各个考评模块的具体考评方法介绍。
●任务绩效考评
如前面所述，任务绩效的考评在内容构成上，包括重点指标完成情况、岗位职责履行情况、部门及其他临时性工作完成情况。在考核结果来源上，包括业绩指标（目标责任书）结果、创新绩效评价结果和述职考评结果三部分。
在业绩指标结果运用中，潍柴在质量控制、成本管理和经营业务等方面的奖惩兑现过程中，已经形成相对成熟的关键业绩指标体系（KPI）和全面预算指标体系，特别是营销类、子公司经营班子成员等，每年都签订目标责任书。因此，业绩指标考核直接纳入到企业经理人员的年度考评中。根据不同的群体，业绩指标考核占30%-45%的权重（详见表1）。
近年来，潍柴推行了独具特色的创新绩效评价体系，由企业发工资变成每位经理人员通过创新主动挣工资，创新绩效考核占15%-30%的权重（详见表1）。创新绩效评价体系对于激发经理人员的技术和管理创新工作热情，形成全员创新的局面，起到了很好的效果。
经理人员的职责履行情况，主要通过述职考评的方式进行评价。由被考核者对一年来的工作表现和岗位职责履行情况进行陈述，并对业绩指标及创新绩效完成情况进行说明，由公司领导、专家代表及职工代表组成的考评小组现场打分。针对不同的群体，述职考评分别占15%-20%权重。
2012年，我们针对职能及制造经理类人员考核时，将部门绩效系数（K2）、岗位绩效系数（K3）、质量评价系数（KQ）纳入考评中，统称履职考评。履职考评在年度考评中占10%权重，重点突出本岗位职责的履行情况（详见表1）。
在权重设计时，可量化考评的业绩指标，如业绩指标、创新绩效指标等权重适当加大，无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低。
针对不同类型的企业经理也采取有差别的权重设计，如经营销售类业绩指标占比加大，技术研发类业绩指标和创新绩效均占一定权重，职能及制造经理类在突出创新的同时，也注重职责履行情况，并设置了一定权重。
●管理效能考评
管理效能考评体现了对企业经理人员管理的行为导向，即通过经理的行为表现重点考核其胜任能力，主要由胜任能力评价、团队士气和学习提升效果三部分组成。
胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位人员能够顺利完成其岗位工作的个人能力特征结构。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
团队士气调查反映企业经理人员管理效能。潍柴借鉴国内领先企业的有关经理人员实际管理效果评估的做法，以及潍柴以往在质量管理中实施的满意度调查的做法，设计了关于“对公司满意度”、“部门合作氛围”、“个人成长”、“员工士气”、“员工激励”、“工作环境”、“部门管理规范性”、“直接上级管理威信”等8个方面62条管理效果指标，可直观地反映各个部门员工的士气，并可以进行部门间的横向比较排序。
在学习效果的提升上，潍柴每年定期组织经理进行脱产培训，借助信息化平台建立在线培训系统（E-learning），鼓励经理人员自主学习提升，并通过培训考试成绩、论文评价结果、培训效果转化等作为检验学习能力提升的手段。培训考试的内容，既包括了企业文化、核心价值观，又包括了管理知识、专业知识、业务技能等，并将在上年度考评中普遍反映的弱项统一纳入到了集中脱产培训中。从考试方式上来说，既注重考试成绩、学习心得论文，更注重学习成果的转化，把工作效果改善作为能力提升考核的重点。
●公认度评价
公认度体现了对企业经理人员管理的品质导向，主要反映各方面对经理人员的思想表现、工作态度、服务意识、奉献精神、群众威信、廉洁自律等内容的公认程度。潍柴采用360度反馈方法，通过上级考评、客户评价、下属评议和自我评价，全面考察经理人员的工作品质（下页图3）。
在公认度评价中，上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。潍柴在设计上级考评时，除了部门正职外，部门副职及以下级别经理，公司分管领导和部门领导班子的评价各占一定权重。为体现公司“授权到位、责任到位、考核到位”的考评原则，赋予上级主管领导更大的考核权，适当加大上级领导考评的权重。同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉；下级对上级进行评议，对民主作风的培养、团队凝聚力的提高等方面起着重要的作用。自我评价是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，因自我评价差异大，主观性太强，不直接纳入量化赋分。个人自评虽然不占权重，但坚持自评有利于帮助经理个人自我定位和自我管理。
●战略重点导向考核
出于公司战略和企业发展的导向考虑，一些当期战略性要求应纳入到经理人员的考核中。淮柴的经理人战略导向考评包括重要事项考核（扣分项）以及干部奖惩及自我提升（加分项）两部分内容。
在重要事项考核内容中，包括公司每年对干部提出的新要求执行不到位、对职责履行不到位、出现重大质量事故影响到生产经营指标完成等情况的，都要视情况分别给予0.5-1分的扣分，但总分控制在5分以内为宜。
为激发经理人员根据企业发展战略进行的自主学习和培训提升，我们对相关情况给予加分。例如，对取得高层次学历学位的，给予加分；针对企业对适应国际化要求提出的外语能力提升，达到一定标准的给予加分；对科技创新取得重大突破、获得省部级以上奖励成果的，给予加分，分数一般在0.5-2分为宜。
考评结果的确定及应用
●严格按比例划分档级，确定考评结果
企业经理人员年度考评结果，按级别、分系统进行排序，按照事先确定的比例，划分为优秀、称职、优化（改变了过去基本称职和不称职的提法）三个档次，用考评数据说话，按照排序确定考评
结果。其中，前20%-25%的优秀，后5%-10%的优化，中间60%-70%的称职。
●考评结果作为年薪兑现和薪级晋升的依据，发挥直接激励效果
企业经理人员年度考评结果，用考评数据说话，按照排序确定考评结果
潍柴将年度考评结果在前的，确定为优秀，年薪按系数加倍兑现，薪级自然晋升一档；年度考评中间的，结果确定为称职，年薪正常兑现，下年度继续聘任；年度考评靠后的，结果确定为优化，年薪只能视情况给予60%-90%的比例兑现。通过考评结果评出的年度考评优秀的经理人员，年薪超过了同职级优化经理的二倍，有效发挥了激励效果。
●考评结果与职位升降挂钩，作为企业经理人员升降调整的重要依据
潍柴将考评结果直接与职位升降挂钩：
年度考评优秀的，职级晋升；连续两年优秀的，重点培养，量才提拔使用；
年度考评称职的，职级不变，有续聘资格；
年度考评优化的，按照考核结果又分为四种情况分别处理，即原岗诫勉、离岗巡视、降职使用、直接免职。年度考评结果第一次在优化范围的，原岗诫勉或离岗巡视；第二次进入优化范围的，降职使用；如果三次进入优化范围，直接免职，安排一般岗位发挥专长。
实施效果
潍柴近年来的“3+1”经理人员年度考评实践证明，真实、客观、公正地评价经理人员，是激发他们工作激情、持续提升他们能力素质的重要环节。企业经理人员年度考评体系的建立，不仅检验了企业经理人员队伍的整体素质，推进经理人员队伍结构更加合理，同时也为企业管理效能的有效提升提供了人才支持和组织保证，也必将推动企业“销售收入超过2000亿，进军世界500强”宏伟战略目标的早日实现。
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