何为传统的人力资源管理？
传统的人力资源管理的困境可以概括为既不能支撑战略，又与业务体系脱节，即使进入战略人力资源管理阶段，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略与文化层面，核心的人力资源政策的制定依旧是从自身专业角度的方向提出。在执行政策的业务部门看来，HR根本不了解业务，他们制定的政策往往基于过去的经验，而不是将来的发展需要，因而不贴合实际，再辛苦也是添乱。
所以，当HR陷入无止境的事务性工作，根本无法将经历聚焦在能产生价值的事情上，整体效能自然低下。
因此，我们需要从结果出发重新定义人力资源部理念。随之，诞生了人力资源三支柱模型。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
支柱一：专家中心。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，也就是，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。COE的角色是领域专家，很好的回应了HR不承接战略，不能像市场部、财务部一样为战略制定提供有效建议。COE服务对象是公司的管理层和HRBP。
支柱二：人力资源业务服务伙伴。HRBP可以用业务策略的选择来概括，其利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团体、人才进行管理。它的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业知识，同时要了解所在部门的业务。如果说COE是解决的是HR上不能支撑战略的问题，那么HRBP解决的就是下与业务脱节的问题。其服务的对象是业务部门，协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。不是被动地等待业务部门提出需求，而是主动地发挥灵敏的洞察力，找到业务团队管理的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务部门各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。
支柱三：共享服务中心，SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。IBM的前CEO郭士纳早在2000年以前就提出IBM人力资源管理者要做到更好的服务，更低的成本，更高的满意度来支持IBM的转型。
那么，HR三支柱模型在中国企业中面临着何种状况呢？
从当前的人力资源管理实践来看，企业内部人力资源部门往往扮演着职能性角色，HR从事的主要是沟通谈判、文字报表等具体事务性工作，很难真正发挥人力资源管理的重要价值。从企业的角度来看，无论是业务战略的需要，还是人力资源管理工作本身，都要求HR能够充分的发挥价值，以提升人力资源服务。而事实上，人力资源从业者的职业发展中片面强调知识型能力的建设，例如定岗定编、熟悉劳动合同以及一定的文书能力等，而对于战略规划与管理、统计分析的技能关注的较少，也同样欠缺变革管理能力。人力资源管理本身面临发展短板在一定程度上限制了HR三支柱在中国企业的实施。
双11大潮刚刚过去，2017年“双11”阿里巴巴平台交易额1682亿元(人民币)，增长39%，而我认为取得如此成就，与阿里巴巴的人力资源密不可分。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在阿里初创时期，马云曾经说过“尽管我们现在什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们向前走”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍然影响着阿里巴巴的价值观。确实，在阿里巴巴的文化里，人是资本而不是成本，对育人的重视和投入，很好的体现了阿里巴巴人力体系的成长导向。我认为，这也正是HR三支柱模型在中国企业成功实施的首要因素。
阿里巴巴HR和业务呈现的是密不可分的关系，即HR要与业务紧紧地融合在一起。业务要和HR与融合在一起，才能更好的支撑公司的战略需要，而担任此责任的角色，不正是我们所需要的HRBP吗？
阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。
随着阿里巴巴三支柱较为合理地实施，其中也出现了很多使人值得思考的问题。阿里巴巴的HR三支柱模式中，以政委为代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委被授予相对更大的权力，政委与业务相互补位，拥有充分的决策权。而COE则需要更多地配合来自业务侧政委的发声，这在一定程度上削弱了COE的专业化。那这样真的合理吗？难道不能再改善了吗？
我认为从HR三支柱的根源入手，其目的之一是为了通过再造组织者能力，使HR各司其职，让人力资源管理为组织创造价值、获得成果，三者之间从某种程度上并没用孰强孰弱之分，而加强HRBP，削弱COE，在短时间内可能不会对组织有较大影响，但从长远来看，COE部门可能面临着人才流失和和短缺，亦或者在以后对COE招聘的过程中出现很多问题。
阿里巴巴以上在HR三支柱模型中存在的问题只是HR三支柱在中国实施落脚会出现的问题的一个方面，那么还会出现别的问题吗？
有些企业也实施了HR三支柱，可是却失败了，我认为第一个原因就是企业高层管理者对HR三支柱管理理念理解的不太清晰，不认同这种模式、不理解HR的价值，其二，HR三支柱在构建时，有一个支柱没有建好，就如阿里巴巴一样，重HRBP而轻COE，更有甚者，另外一个支柱根本没有搭建，例如SSC做的很弱，这样在做决策时，就只有两套HR班子，一套代表战略价值，另外一套代表业务选择，而当他们站在各自的视角给出建议时，若没有SSC介入，便很难在问题的是非对错之间进行选择，很大程度上降低了政策制定的循证性与可靠性。其三，我们HRBP在设计时被予以厚望，即希望HRBP了解业务，可以驱动业务部门的管理变革，可以为业务提供人才战略，然而在真正实施的过程中，可能由于业务部门的员工不了解甚至质疑、抵触人力资源管理，导致HRBP在真正融入业务团队的过程中阻力重重，如果连融入的可能都没有，HRBP如何能真正的参与业务经营和战略规划制定？如何能发挥其真正的价值？
所以，我认为中国企业在搭建HR三支柱时，要极其注重三者之间的相互权衡，这就要求我们三支柱搭建者要对HR三支柱的模型有足够的了解，避免一方重一方轻。其次，在顺利的搭建好三支柱以后，三个模块应明确各自角色分工，避免权责不清等问题的发生。否则，则会导致人力资源体系混乱，甚至和未搭建HR三支柱以前相比，都相差甚远。第三，实施HR三支柱模型，并不意味着人力资源管理者可以松一口气，而是对人力资源从业者的要求更加苛刻，所以，HR更应该不断学习，通过不断完善专业知识而强化自我，“配得上”HR三支柱的实施。最后，HR三支柱的成功搭建，并非人力资源部门一方做好就行，我认为很大程度上取决于组织上下的全体人员的了解与支持，若其直线经理不鼎力相助，亦或其业务部门不十分信任，HR三支柱便很难搭建成功。
以我拙见，人力资源三支柱在中国企业的搭建，并非易事，但只要心中有大海，迟早会有春暖花开的一天。
论文作者:付安琪
论文发表刊物:《基层建设》2019年第22期
论文发表时间:2019/11/12
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