摘要：随着财务共享中心理论的不断完善，我国大型企业集团建设财务共享的越来越多，而对于事业单位如何构建财务共享中心，相关研究较少。本文通过对民航中南空管局构建财务共享中心的可行性和必要性进行分析，分析困难和问题，提出构建策略，希望能为事业单位构建财务共享中心提供一定的参考。
关键词：财务共享中心；空管
一、财务共享中心的概念和理论
美国福特汽车公司于上世纪80年代最先推出财务共享服务后，财务共享服务中心作为一种理论被国内外专家学者不断进行研究和完善，通过对相关理论的整理可以看出，财务共享中心主要用到了规模经济、业务流程再造、交易成本、 管理会计、 内部控制等理论。而在实践方面，国内外大型企业集团建立财务共享中心的也逐渐增多，从行业范围看主要集中在通讯、制造、保险、建筑业等，从企业规模看主要是集中在大型跨国集团。
二、民航中南空管局构建财务共享中心必要性、可行性及存在困难分析
民航中南空管局下辖12家分局（站）和14家直属单位，主要承担中南地区河南、湖北、湖南、广东、广西、海南六省（区）的空中交通管制业务。2018年末在册员工4840人，总资产89.78亿元，净资产79.85亿元，下属各单位共有财务人员145名。
（一）中南空管局构建财务共享中心必要性分析
1.可以有效减少财务成本
据统计，企业实行财务共享中心核算后平均减少30%以上的财务费用。构建财务共享中心后，各单位的财务人员只保留管理会计2名，出纳、核算等业务交由财务共享中心，分局（站）可减少50%的财务人员。
2.规范财务核算，加强财务内部控制
目前由于各单位财务独立核算，财务管理参差不齐，成立财务共享可以统一核算，加强财务管理，提高财务信息质量，避免财务信息失真。此外，财务部独立于财务共享中心进行监管，有利于加强财务内部控制。
3.可以加强财务管理，充分发挥财务作用
构建财务共享中心后，财务核算工作统一交由财务共享中心负责行使核算会计职责，财务部可以从日常的核算工作解放出来，进行财务管理研究，可以为单位发展更好的起到参谋作用。
（二）中南空管局构建财务共享中心可行性分析
1.国家政策支持
财政部在2013年和2014年分别发文提出鼓励大型企业和企业集团建立财务共享中心。2016年，国资委在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。民航空管系统属于中央直属事业单位，实行企业管理，符合国家政策支持范围。
2.业务上的可行性
近年来空管系统逐步加强财务信息系统建设，目前已经实现财务核算系统、基建财务核算系统一体化，积累了丰富的信息化建设经验。另外，财务人员业务素质较高，可适应财务共享服务工作模式的变化，在业务层面上具备可行性。
3.有可参考的其他企业成功经验
在民航系统中，有许多机场集团、航空公司已经在构建财务共享中心方面走在了前列，并取得了较好的成效。目前，上海机场集团、西部机场集团、中国国际航空公司等已成功运行多年。这些民航系统内的企业取得了成功经验，在一定程度上可提供参考借鉴。
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（三）民航中南空管局共享中心构建存在的困难
1.构建组织形式受体制制约
目前空管系统虽然实行企业管理，但是体制上属民航局下属的事业单位，如何构建财务共享中心，涉及管理体制的变革，需上层领导的重视和审批。
2.构建过程中的人力资源管理
构建财务共享中心后，，如何合理安排岗位，使得合适的人员能够到合适的岗位，以及如何建立考核激励机制，形成良性循环，是在构建中人力资源存在的困难。此外，如何合理安排脱离财务人员的工作岗位，实现平稳过渡，也是成功转换的关键。
三、民航中南空管局财务共享中心构建战略
（一）组织形式
根据财务共享中心相关理论，应将财务共享中心设置为中南空管局直属二级单位，独立于财务部并接受其监管，其主要职责是为本部及下属分局（站）提供财务核算服务。而各单位财务部只保留管理会计的职责。
（二）人力资源管理
在人力资源管理上，应注意：一是在制度设计上促进财务人员转型，允许跨专业发展，促进“业财融合”；第二，建立岗位轮换、考核机制，培养业务多面手；三是应建立财务共享中心的培训体系，打造学习型组织。
（三）流程设计
财务共享中心流程设计原则遵循以下三点原则：一是权限设置不变，以“收账不收权”为主旨，保持各单位审批权基本不变；二是统一规范核算，细化流程，加强内部控制。
（四）建设步骤
根据上述分析，结合民航中南空管局实际，计划按以下三个步骤循序渐进的开展财务共享中心建设工作：
1.保持组织结构不变，优化财务信息系统
建立统一的财务信息系统是实现财务共享的必要基础，目前，空管体系中财务信息系统以及基建财务系统已经统一部署，还需进一步优化。在各单位财务内部，应注意区分管理会计与核算会计岗，为下一步组织结构改革做好准备。
2.建立财务共享中心，理顺与各单位关系
建立独立法人的财务共享中心，为中南空管局及各分局（站）提供财务服务，并收取费用。应结合空管系统体制改革，在信息化系统成熟以后，推动实施。此过程中的重点是加强财务共享中心建设，整章建制，加强内控，提高运行效率。
3.不断完善财务共享体系，扩大共享服务业务
此阶段财务共享中心已积累丰富经验，运行成熟，应注意与其它业务的连接，扩大服务范围。可通过与人力资源系统的连接，提供工资发放、人力资源管理服务；通过与基建系统连接，可提供工程信息统计管理服务，不断扩大服务范围。
四、结语
综上所述，民航中南空管局在财务共享中心建设上有一定的必要性和可行性，建设财务共享中心，必须结合单位战略规划、循序渐进，逐步建设。在建设的战略规划上，需要领导关注，建设过程更需要全员参与。技术革新从未止步，财务共享中心在建设过程中，还应依托移动互联网、云技术、大数据等新兴技术不断升级和发展，在业务范围上逐步扩大。
参考文献
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[3]王琦.全业务链条创新型财务共享服务中心的建设——以B机场集团建设实践为例[J].中国总会计师,2017(11):51-53.
论文作者:张艳翎
论文发表刊物:《知识-力量》2019年9月35期
论文发表时间:2019/8/8
标签：财务论文; 中心论文; 中南论文; 民航论文; 管局论文; 各单位论文; 系统论文; 《知识-力量》2019年9月35期论文;