制造业企业转型升级与成本战略的协同演进&以海尔集团为例_海尔论文

制造业企业转型升级与成本战略的协同演化——基于海尔集团的案例分析，本文主要内容关键词为：案例分析论文,制造业论文,海尔集团论文,成本论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       一、问题的提出

       《中国经济周刊》报道显示，2014年以前，我国的彩电、空调以及大部分小家电的产量均超过全球总产量的70％，销量稳居全球第一。然而，美国《财富》显示，2013年全球500强企业中，我国的95家企业(含台湾)榜上有名，其中能源和金融企业居多，制造业企业较少。这些数据说明了两个事实：一是中国家电产品世界第一的销量，是靠众多中国家电企业合力形成的，而任一家中国的家电企业，都与上述国外上榜家电企业存在着巨大的差距。二是上述国外家电企业，已经从单一的家电制造转型成以科技为主导，从制造、销售、售后的价值链末端发展到以研发、设计为主体的价值链前端。家电企业的现状并非是中国制造企业中的特例，进行转型升级是中国制造业企业迫在眉睫的大事。

       在冷静看待差距的同时，我们也看到，以海尔为代表的中国家电企业已经开始对全球家电业的发展潮流产生决定性影响，海尔白色家电成为全球第一的白色家电品牌，其成功给一味追求低成本取胜的中国制造业企业提供了新的转型路径，也为我们探究中国制造业企业如何追赶国外企业并形成国际竞争力提供了思路。本文旨在通过海尔的案例班究，结合中国制造业低成本战略的惯性思维，探讨成本战略在推动制造业企业转型升级实现高速成长的过程和原因。

       二、文献综述

       (一)价值链升级相关研究

       在大多数价值链上，发达国家的企业处于价值链的高端环节(卓越、张珉，2008)，而发展中国家企业处于全球价值链的低端制造环节(Gramer，1999)，附加值低、利润空间小。学者们为价值链升级和突破价值链锁定提供了众多思路，但在实际效用性与结论的一致性上都存在诸多问题。

       发展中国家，尤其是中国如何突破“中国制造”困境，提升自身的价值链地位已成为亟待解决的难题，这也是本研究的意义所在。随着低成本优势的逐步丧失，核心技术与自主品牌匮乏(孙茂竹等，2012)的制造业企业必须进行价值链升级，才能摆脱价值链低端锁定的困境(刘明宇，芮明杰，2012)。

       针对如何突破制造业企业价值链低端锁定的困境，国内外众多学者在价值链锁定和价值链升级方面进行了众多有益的探索。Humphrey和Schmitz将价值链升级分为4种：工艺流程升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。还有许多学者研究了从OEM到ODM、OBM的自主创新与价值链升级路径，以及嵌入全球价值链的路径，如嵌入策略的四重转变(刘维林，2012)、自主创新与价值链重构(兰宏、聂鸣，2012)等。

       (二)成本战略相关研究

       “成本战略”的概念自Michael E.Porter对“成本领先战略”的阐述中截取而来。此后，学者们从战略角度对成本管理进行的研究主要体现在战略成本管理方面。

       战略成本管理是指在战略管理思想的指导下进行成本管理。战略成本管理的研究范围较广，包括侧重于基础理论阐释和决策方法探索(杨志芳，2009)的纯理论研究，以及在我国不同行业企业中进行战略成本管理的应用研究(吉利、孙婷婷、毛洪涛，2012)。

       与战略成本管理相关的研究日益增多，一些先进的成本战略理念也随之产生。以企业竞争战略的选择为基础，成本战略可划分为服务于成本领先战略(蔡鸿捷，2012)的成本战略、服务于差异化战略(Rong H.U.等，2013)的成本战略、服务于目标集聚战略(Yukihiko Matsuda、Jun Suzuki，2011)的成本战略。此外，也有学者进行了其他相关研究，如成本控制战略(殷俊明等，2005)、成本竞争战略(罗丽萍，2008)等。虽然，有很多企业采用低成本战略并获得了巨大成效，且低成本战略在我国蔚然成风，但低成本战略绝不是企业可持续发展与价值链升级的唯一途径。

       (三)协同演化与边界跨越相关研究

       组织与其周围环境之间的界限称为边界。Cohen、Levinthal(1990)根据组织的职能和所从事的活动，将组织边界划分为四类：职能边界、等级边界、与客户的边界，以及与供应商的边界。

       Ashkenas等(2002)据此划分出4种类型的边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。所谓垂直边界，主要体现在组织内部的等级制度上；水平边界隔离着组织的不同职能部门、不同产品类别或不同的事业部；外部边界存在于组织与供应商、顾客、政府管理机构及社区等外部环境之间；地理边界一般存在于结构复杂的跨国、跨区域的组织中。

       边界跨越是组织快速应对环境变化和从情境化信息中抽取阻碍性因素，并进行破除从而提升价值创造的能力。在市场剧变和竞争激烈的经营环境中，为了实现价值链的优化与升级，企业越来越需要培养边界跨越的能力。随着成本管理地位和其对企业竞争优势贡献力的提高，一味实施低成本战略将弱化企业的竞争优势，阻碍企业顺利实现价值链升级。

       三、成本战略促进制造业企业价值链升级的动态过程

       从边界跨越理论的观点来看，成本战略提供了价值链优化升级的原动力，因而可以成为有效的边界跨越和转型升级的载体。

       如下表所示，海尔集团的成本战略以价值链升级为核心，通过不断的组织变革，充分发挥组织成本的优势，在供应商、生产商和客户之间形成了资金流、物流的沟通渠道和信息流的快速响应能力。不同阶段成本战略的导入与运用催化了海尔集团组织边界的跨越和转型升级进程，其先后完成了不同职能机构之间的部门边界跨越、价值链前端和后端边界跨越过程。随着边界跨越过程的进行，企业的价值链得到不同层次的优化和提升，并最终实现企业的转型升级。

      

       (一)价值链中端——内部价值链成本战略推进业务流程重组和部门边界跨越

       早期海尔采用的是事业部制的组织架构，层级式的制度体制和组织分工造成了不同职能机构间的部门边界，并由此形成了高昂的组织成本。在产品事业部，不同的产品设有独立的销售公司和营销中心，机构性冗余增加了管理成本和销售成本；在渠道资源方面，不同产品线之间的渠道相互隔离，造成营销网络成本和广告促销成本的重复性支出；在售后服务领域，不同的产品对应于不同业务部的售后服务部门，其繁琐和非规范化的操作流程增加了顾客保留成本。各职能部门成为信息隔离的孤岛，企业信息挖掘成本增加，导致内部管理的效率下降，从而形成企业内部价值链的锁定效应。

       为了实现部门边界跨越，突破价值链的锁定效应，提高内部流程的效率，海尔实施了以流程优化为核心的内部价值链成本战略。该战略以内部流程效率为导向，通过责任赋予机制，加快信息的交流与传递，从而减少内部非增值的成本耗费。

       1.以订单为中心，降低等待成本。订单处理过程是一个连续有序的过程，必须保证环环相扣，某一环节的滞留将会增加下一环节的等待成本。从经济学的角度来看，订单流程的周期越长，时间成本越大。海尔实施“以订单为中心”的目标流程管理，加强效率导向的成本战略对生产供应流程的支持，通过关注整个内部价值链的控制和执行能力及资源配置的合理性，达到各部门目标的一致性。在这个模式下，各部门必须了解各自所处的订单环节以及目前订单处理的进度，并时刻关注与其他环节紧密配合，从而有效减少了部门之间相互推诿的现象，降低了等待成本，提高了内部流程效率。

       2.以SBU为核心，减少滞留成本。海尔SBU(Strategic Business Unit)将市场竞争引入企业内部，借助员工自身利益形成捆绑效应，以尽可能完成成本控制目标。海尔SBU将部门公司化、员工薪酬直接与绩效挂钩，从而在SBU内部和SBU间形成利润中心，以进行全面的市场规律运作，即通过流程标准化，设计SBU经营效果兑现表，对每一项活动的成本、费用和收益进行详细列示。如在物流流程中，将及时供货收益、港口成本、仓储成本、材料质量损失成本等全部纳入物流控制中，无论在哪个环节引发的物流滞留，都将在经营效果兑现表中体现为成本费用，而快速流畅的供货则将体现为收益。这种SBU利润中心将员工薪酬和SBU考评与业绩挂钩，降低了物流的滞留成本，同时通过信息透明化的经营绩效兑现表，降低了监督成本。

       (二)价值链前端——供应商价值链成本战略促进价值链的纵向总体提升

       供应商价值链成本战略是基于企业对价值链的前端需求细分而建立的：基于大规模定制的供应可以通过简单公平交易和合作关系捆绑来实现，而基于市场变化的关键零部件的持续改进则需要战略合作来完成。为了跨越前向一体化边界的锁定效应，优化上游供应链成本，海尔实施了以交易成本为核心的供应商价值链成本战略。海尔作为家电产业链中的龙头企业，通过供应商价值链成本战略迅速将自身的资源能力优势扩散到采购的最上游，通过开放性平台和让渡价值来实现对供应链商流、信息流和物流的控制。供应商价值链成本战略通过引导企业跨越前向一体化边界的锁定效应，一方面控制自身的交易成本，另一方面在协同效应的驱动下降低整个上游供应链的成本。

       1.以研发联盟为基础，控制企业的交易成本。对于企业而言，内部所投入的研发成本是有限的，而且由于技术更新的速度加快使得产品退出市场的周期变短，企业独立进行研发越来越不具有竞争优势。海尔在市场链的基础之上，重新考虑与供应商的关系，推行以“战略合作”为纽带的共同研发机制：

       (1)充分利用外部研发能力和成果，将能够外包的业务全部外包出去，降低研发成本。例如，冰箱研发充分利用三洋的研发资源、电脑产品研发借力于Intel的研发优势、工业设计交给国内外优秀的设计公司来做，通过将自身不具比较优势的研发技术进行外包，海尔降低了产品的退出成本，同时也赢得了更多的时间。

       (2)搭建科技资源共享平台，提高各地区的产品研发效率。海尔先后同各国的许多公司搭建技术交流平台，充分借助外力推进内部产品研发，甚至将经销商和客户直接纳入平台之中，实现本土化研发。如海尔实行的“商家设计，海尔制造”的研发策略，由于经销商与客户在研发过程中的参与，使得研发更具有目标性和市场性，减少了研发失败的风险成本。

       (3)积极参与产品技术标准的制定。海尔通过与三洋、三星联手打造影响全球家电领域的“亚洲标准”，建立行业的标准话语权，更有利于形成模块标准化，推动研发市场化的发展。

       2.通过“三流整合”，降低上游供应链的交易成本。早期海尔以“一对多”的方式进行采购，这给供应商带来不便。对于供应商而言，不仅要对应海尔各事业部的相似订单，且订单的需求量和交货时间各异，给供应商的生产运营造成不必要的耗费，也提高了供应商的运营成本。与此同时，由于信息不对称，紧俏产品迟迟不能供货，导致缺货成本提升；而滞销产品积压，导致仓储成本提升。商流、物流和资金流不能根据市场实现快速反应。因此，为了进一步适应价值链延伸的需求，海尔把原来各事业部的采购、销售及财务业务都独立出来，同时将商流、物流、资金流推进本部，再将企业内部零散的各种资源集中为全集团统一的采购、营销、结算体系，使整个企业变成一个紧密相连、运营有序的链条。

       (1)通过商流搭建全球营销网络。全球营销网络使得从全球的用户资源中获取订单成为可能，打破了以往各个市场的营销活动各自为政的局面，大大降低了营销成本。

       (2)通过物流链接全球采购与配送系统。利用供应链管理的优势，进行JIT采购、JIT配送，产品产出后再进行JTI分拨，加多订单完成速度，接收更多订单。选择优秀企业进行定向采购，不仅降低了采购成本和储存成本，还提升了零部件产品质量。

       (3)资金流的整合。海尔的目标是“零坏账”，这要通过建立资金流的现款现货交界点来实现，解决了下级单位未经批准擅自对外担保等问题，降低了资金占用成本。

       3.以市场为目标，通过ZZJYT推进成本企划。供应商价值链成本战略重点关注与供应商建立起信任机制和利益共同体。通过共同的市场环境，推行目标成本管理，与供应商探讨可能的创新和改进方向。海尔集团通过营造 ZZJYT(自主经营体)，及时反映市场需求，通过对外部市场和客户需求的自动感应，反馈到与所有SBU形成的利益共同体，并追寻外部供应商的技术和物流支持，共同探讨解决方案，以应对外部的挑战与变革。

       为了同时满足南方消费者对冰箱冷藏功能与北方消费者对冰箱冷冻功能的需求，海尔开发了一款变温冰箱。但是，由于冰箱的成本极高，超过了“家电下乡”对于冰箱的最高限价，一旦让其进入家电下乡的行列，便会产生亏损。为了降低成本，ZZJYT通过市场需求的调研与考察，从研发、采购、生产、成本模块进行成本的倒逼。通过成本模块化，海尔节约了材料成本。海尔集团通过ZZJYT的驱动，运用市场机制传导相互依存和价值共享的关键驱动，通过企业内部SBU的利益协同、技术联盟的工艺改进、供应商大规模定制的供货能力，将企业模块化细分能力和上游供应链节点参与者的供应能力相协同，推进成本企划，为企业创造了新的利润增长点。

       (三)价值链后端——客户价值链成本战略助推制造业企业价值整体提升

       由于世界经济瞬息万变，市场竞争日益激烈，产品生命周期缩短，注重短暂效益的市场战略只能促成短暂的成功，企业的可持续发展取决于企业核心竞争力的总体表现。从成本战略的空间视角来看，内部价值链成本战略的核心体现为企业内部流程的协调成本，供应商价值链成本战略的核心体现为与上游供应链的交易成本，其均以价值链的前端为导向。而客户价值链成本战略的竞争核心体现为动态的技术成本、质量成本以及服务成本。

       客户价值链成本战略实施将促进制造业企业价值整体提升。如图1所示，海尔集团通过对质量成本、服务成本、品牌成本等成本的投入，构建操作型关联、分析型关联、协同型关联，从而提升企业内部价值链、纵向价值链，完善企业价值链网络，实现以客户为导向的核心竞争力的增强，培养了大批忠诚客户与战略伙伴，最终促进“成本—价值”关联升级，顺利实现企业转型。

       1.以质量成本建立“成本—价值”操作型关联。为了打造海尔品牌，张瑞敏树立了“质量就是企业的生命”理念，通过质量成本的投入，赢得了消费者的认可。张瑞敏上任不久，青岛冰箱在采购方面以“质量第一”为首要原则，原料的90％采用进口的高质量零部件。这一价值主张的坚守虽受到政府批评，却树立了海尔的品牌，使得海尔冰箱的优质形象在消费者中广为流传。由于早期产品的无差别化，客户对质量成本的诉求概念清晰，海尔基于企业和客户互动形成了“成本—价值”操作型关联。

       2.以服务成本建立“成本—价值”分析型关联。海尔将1995年命名为“国际星级服务元年”。海尔的星级服务提出了“四不漏”要求，目标是为顾客提供全面高质的服务，并将顾客诉求传达到价值链的每一个环节。通过这四个“不漏”建立了分析型数据仓库，使得海尔集团能够通过对客户特性、产品需求等的分析达到有效的“成本—价值”分析型关联。

      

       图1 客户价值链成本战略的“成本—价值”关联关系

       质量和服务体现了海尔彻底地执行“顾客第一”的经营理念，海尔人认为这是任何企业学不到的核心竞争力。海尔高质量的服务产生的信息流，随同客户数据传导至企业价值链的每一个环节，通过数据的传递和分析，了解客户诉求点，建立了“成本—价值”分析型关联。海尔集团通过“成本—价值”分析型关联，研究客户现在和未来需要什么样的产品和服务，向客户支付产品或服务的最佳方法、员工需要什么样的工具培育客户关系、为什么客户会流失，如何赢回他们、如何创造忠诚客户等，从而建立了自己的市场地位。

       3.以品牌成本建立“成本—价值”协同型关联。海尔集团的客户价值链成本战略是以品牌内涵和品牌响应机制的成本投入为核心的。一方面增加对品牌内涵的成本投入，通过ISO9001认证、创造市场，进一步提升海尔的品牌地位，加上市场网络的不断完善与日益发达，逐步提升海尔对客户的支配力量，同时海尔规模的扩大也相应提升了利益相关者的权力地位(政府、供应商、银行)。另一方面，海尔集团通过模块化运作，使得海尔品牌能够在满足差异化的同时，强化了模块化对客户需求的支持，借助于对客户需求的分析，实现模块经理、产品经理、品牌经理、型号经理多渠道形成客户价值关联和协同。

       四、进一步的思考

       (一)制造业企业以客户为核心的成本—价值空间耦合模型

       制造业企业所处的价值链地位的不同，往往存在着不同层次的部门与纵向边界(John Shank，1992)。不同边界所形成的锁定效应的差异使得企业面临不同层次的价值链优化升级的需求，这种需求源于企业与外部环境之间的能量交换，并在边界跨越下得以满足，而成本战略作为边界跨越的载体，为边界跨越提供了源动力，因而价值链的优化升级与企业成本战略之间存在着动态的协同效应。

       有效的能量交换才会产生价值链优化升级的需求。企业才会调整成本的投入，使成本战略引发的驱动效应适应价值链的优化升级，进而加速破坏边界阻碍形成的锁定效应，最终突破价值链优化升级的临界点。有效的能量交换来自于客户的需求。企业与客户分别作为资源投入和价值实现的需要进行的互动，促进了成本—价值的关联和转换。这种互动所形成的成本与价值之间的关联与转换存在于供应商、客户、互补者等多方共存的价值链网络中(Brandenburger、Nalebuff，1996)。按照企业和客户的互动程度可以分为操作型关联、分析型关联和协同型关联：

       (1)在操作型关联下，企业成本战略以内部价值链为核心，主动呈现给客户一致的产品或服务体验，确保产品或服务质量达到客户需要的标准，使得任何接触点的员工都有全面的产品价值链的信息，企业的资源投入是以前期的市场调查为导向的。

       (2)在分析型关联下，企业成本战略以纵向价值链为核心，通过客户关系平台收集、分析，进而预测客户以往和未来可能的行动，从而改进产品或服务质量，企业的资源投入是以售后平台客户需要为导向的。

       (3)在协同型关联下，企业成本战略以价值链网络为核心，通过多个渠道和接触点收集全面的信息，并通过客户参与式体验，形成一揽子解决方案，完成面向客户的设计、生产、营销和服务一体化的产品创新，企业资源投入是以忠诚客户或战略伙伴需求为导向的。海尔集团通过质量成本的操作型关联到服务成本的分析型关联，进而发展到信息成本的协同型关联。通过成本—价值关联深度的不断深化，逐步自制市场威胁和竞争性合作，以增强资源配置的有效性，完成成本战略的自我调适。

       (二)制造业企业以组织成本优化为重心的成本战略演进

       如果企业的组织成本低于市场的交易成本，那么它就具有了竞争优势。组织的动态能力，即企业为获取持续竞争力而根据市场波动对战略及资源做出整合调整的能力(Augier、Teece，2009)，该能力需要相应的组织结构作为支撑基础。而离散式的组织结构，尤其是对于大型制造业企业集团来说，内部资源如果是分割的，没有统一的流程化的运作，对不同职能部门、不同区域、不同产品的信息搜集、管理协调和监督成本将会耗费巨大的组织成本，甚至会面临资源流失、浪费和淘汰的风险。

       从海尔的案例来分析，当各职能部门在信息割据的情境下，整个业务流程处于一个相对封闭的系统，没有与内外部环境进行信息和能量的交换。海尔通过IT信息系统的运作，投入数据库的建设开发费用，从而为跨越部门边界、实现内外部信息的有效交互奠定了基础和条件。在这个阶段，海尔实行的是以内部流程为核心的组织成本优化战略：通过采取“以订单为中心”、建立SBU机制，实行ZZJYT模式等举措，以内部流程优化为目标，减少业务流程上不增值的成本耗费。这种面向市场的内部价值链成本战略，不仅实现了企业内部业务流程重组，而且也将企业内长期的业务关系纳入合同的激励和约束范围内运行，并导致成本要素的有序性调整，产生了新的成本战略行为，促使内部价值链成本战略完成自身的自组织优化，降低了内部科层管理成本和监督成本，从而实现与价值链升级的协同演化。

       通过内部流程的改进，海尔建立了有效的信息传递和处理机制，使之能快速响应市场环境的变化。成本战略的自组织演化进程达到阈值，在这个阶段，海尔转换成本战略，以增强上游供应链控制能力为核心的组织成本整体性优化战略，通过成本—价值的动态耦合实现成本战略对新的价值链升级需求的适应。在动态协同下，企业通过不断与外界环境发生物质和能量的有效交换，以自身交易成本的节约为起点，沿着供应链向上延伸，将企业外部的稀缺资源(如研发资源)转化为企业内部资源(通过供应商管理实现协同创新)，通过建立清晰的活动和责任，进行组织成本战略再次创新，整合供应链的内外部资源以确保自身在行业中的影响力和领先地位，并带动整个供应链成本的整体优化，进而跨越了封闭环境下由成本—价值的静态耦合关系形成的边界。

       成本的节流始终是有限度的，而价值的增值更多地依赖于成本的投入。跨越了供应链成本的上游供应商边界，海尔又通过OEC质量管理、零缺陷管理、星际服务等创新型的模式，以技术成本为基础，投入质量成本和服务成本，突破供应链的下游边界，形成以价值链网络为核心的组织成本优化战略，进而跨越成本—价值的动态耦合关系形成下游边界。

       中国制造业有必要以海尔成本战略模式为借鉴，通过最快速度响应市场的敏捷性需求作为组织成本优化的战略起点(见图2)：首先整合好公司内部价值链；其次根据客户需要和差别化服务需求，对企业内部的管理体制进行重组或改造，以实现与客户价值的对接，并在进一步前端延伸的价值链中，提高服务专业化水平，把运输、配送等基础服务，零部件设计、制造等增值服务的大部分业务再外包给供应链节点企业，并对物流各环节进行一体化经营，实现组织成本的优化整合。通过组织结构由点式向链式或段式，进而向网络化发展的路径，实现产品服务价值的网络化升级。

      

       图2 组织结构的“点—段—线—网”式演化路径

       五、结论

       虽然中国是世界制造业大国，但中国制造业整体综合水平还是落后于发达国家。案例研究的目的在于通过样本企业的个性化方案分析，引申出可供大多数企业参考的共性规律。在世界经济一体化的环境下，依靠传统的“低成本”思维，一旦资源优势丧失，势必会导致中国制造企业的整体发展受制于人。

       居安思危，海尔作为中国制造企业的代表，其行之有效的成本战略实施与企业转型升级的成功，在给中国众多的制造业企业树立了榜样的同时，也为中国制造业企业的发展提供了一条可供借鉴与参照的路径。其以协调成本为核心的内部价值链成本战略、以交易成本为核心的供应链成本战略与以品牌成本为核心的客户价值链战略，无一不是将成本理念渗透到企业经营管理的全过程。保持成本战略与企业发展的动态耦合与高度一致、使成本战略为实现企业价值链升级服务，才是中国制造业企业获取核心竞争力的发展方向。

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