许志华的新冒险，本文主要内容关键词为：许志华论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一场场商业冒险之后，许志华在匹克内部牢牢树立了自己的威信。他再也不是众人眼中那个稚嫩的富二代了，他成了名副其实的创二代。
许志华发火了。他一把抢过下属的手机，对着电话那端的赛事主管说：“告诉你，不要给我强调理由，不管付出多大代价，一定要在11月4日WCBA(中国女子篮球甲级联赛)新赛季开幕式前，把所有服装、鞋子等装备送到球队手中。还有就是装备一定要最好的，不能拿个应急产品敷衍。”
这是10月22日的下午，北京阴霾的天气里依然尘雾弥漫，被央视体育评论员于嘉形容为身形“跟《七龙珠》里界王”似的许志华，抱着他心爱的白色IPAD，站在北京东方新天地二楼的星巴克咖啡馆前，这是一个难得的周末，但是他并没闲着，他不停打电话的举动，让其在说笑的人群中格外扎眼，此时距离WCBA开赛仅有不到两个星期时间。而匹克与WCBA签订赞助协议时，距赛季开始也只有不过一个半月。
这真是一个不可能完成的任务。体育圈的人都知道，一家体育用品企业要赞助一项赛事，厂家首先要拿到所有球员的身高、三围、鞋码以及脚型等数据，然后根据各个球队的传统，给出不同的衣装配色；而球衣上的logo，则必须采取一种胶浆和烫画工艺去印制，才能保证球衣上的印花，不会因为激烈的比赛而脱落。由于要采用特殊的生产工艺，从设计到生产，生产周期要拉长，至少需要6个月。
但是，许志华可不这样认为，挂完电话他说，他等不了了，他不仅要求团队按照赞助要求进行生产，而且要按时保证质量的完成。“就是全部加急空运，哪怕走客运，也要在比赛开打之前送到球队手中。”
在过去的5个月中，这已经不是他第一次如此忙碌了。看看他的日程表，你就知道这个“创二代”(许对自己的定位，有别于富二代)又是怎样在一场场不可能完成的“任务”中熬过来的。
10月24日，通过艰难的谈判，他终于将新泽西网队后卫安东尼·莫罗(Anthony Morrow)和休斯敦火箭队前锋马库斯·布雷克利(Marqus Blakely)纳入麾下，这使其在NBA的全球代言球星达到了17位，在NBA篮球球星赞助领域，匹克仅位列耐克和阿迪达斯之后，名列第三；9月，他跑到武汉与国际篮联(FIBA)秘书长鲍曼签署了“匹克-FIBA全球战略合作协议”，匹克再下一城；而在更早以前的两个月里，他整天为多达9名NBA球星的中国行而操心，那是一个行程长达320000多公里的“旅程”，匹克的LOGO和那些NBA球员要出现在中国的28个城市，签售、与青少年互动等等环节，他都事无巨细。
在他忙不过来的时候，公司的创立者，许志华的父亲许景南也出动了。10月16日，在参加完匹克赞助的南昌七城会开幕式之后，他便马不停蹄地去四川考察市场，甚至因此错过了孙女的周岁生日。
这是匹克近5年来少有的忙碌景象，然而许志华有自己的理由。体育用品市场不再像2年前那样火爆了，匹克必须做好准备。“我必须把伸出去的手掌缩回来，这样才能握紧拳头，更有力地打出去。”他靠在那件灰色的沙发座椅上，不时用手拢一下垂下的上衣，以掩住隆起的肚子。
看看10月31日高盛发布公告证明你就知道情况有多严重，该报告称，由于行业竞争加剧，差异性不大，在第四季度李宁、安踏、匹克等中国六大体育品牌的公司利润率及回报将会放缓，为此对于这些公司高盛予以纷纷降级。
而就在高盛报告发布的同时，安踏宣布削减2012年头两个季度订货会的订单总量，开店速度也降了下来，年底店面总数已从8200家下降7800至8000家；带头大哥李宁也好不到哪里去，在2011年上半年的一波高管离职潮后，近日，有消息称受业绩不佳等因素的影响，副总裁兼CPO(首席产品官)徐懋淳、政府及对外公共事务部(下称“公共事务部”)总监张小岩亦获确认离职。
许志华没有否认此时的匹克和李宁、安踏一样也正在面临更加残酷的现实环境，但是他的开诚布公却让人觉得此时的局面在匹克的掌控之中。
他给出了匹克增速放缓的“合理解释”。他说，过去的几年，由于扩张过快，导致匹克在经销商和门店管理上过于粗放，门店业绩良莠不齐。现在匹克已经意识到这一点，决定主动出击，不仅往日维持在20%以上的订单增速将降到15%以下，匹克也一改此前只开店不关店的做法，将500家业绩不好的门店进行改造升级或者易址重开，这样做的原因是，匹克将利用手中握有的26亿元人民币的现金流，把更多的精力放在品牌升级，产品研发设计上。
一方面放慢扩张速度，苦练内功；一方面加大赛事赞助以及产品研发上的投入，对品牌进行升级。外界看来，这是在冬天到来之前匹克的新赌注，亦是匹克的拐点。所有人关心的是，这一次许志华能够如愿以偿吗？
背水一战
许志华的答案是肯定的。事实上，这已不是他的第一次冒险了，在过去的6年中，在每一个关键时刻，正是他一次次的大胆举动，让匹克脱胎换骨，业绩大幅提升，匹克也因此成为民营企业“二代交班”的样本。
最著名的莫过于匹克对于NBA的赞助了。那是2004年，各体育运动品牌“明星代言+央视广告”的销售战略在电视上打得正酣，在基层锻炼两年的许志华回到总部发现，晚了一步的匹克已经被安踏等竞争对手远远地抛在了脑后(当时安踏每年的销售额6亿-7亿元，而匹克仅有1亿-2亿元)，甚至连特步、鸿星尔克等品牌都有超越匹克的趋势。
如何摆脱这一困境成为摆在许面前最大难题。如果采取同样的策略，意味着匹克不仅要面临不断水涨船高的赞助费，还有观众的审美疲劳，“混淆某个品牌与代言赛事或者运动员关系的情况时有发生，能用的招数基本都用完了。”许志华说。
正在此时，在一名代理商的牵线下，匹克仅用1.5万美元就成为塞浦路斯国家篮球队运动装备的供应商，并快速打开后者市场的成功案例，让许志华看到了希望，也就是从那时起，匹克开始从国内营销大战中脱身，赞助国际赛事。
于是人们看到，在短短一年的时间里，匹克先后赞助了欧洲篮球全明星赛、斯坦科维奇洲际篮球冠军杯、澳大利亚国家队。从中找到感觉的许志华，也因此在2005年做了其有生以来最大的赌注，赞助NBA。
当年12月背水一战，许志华通过中介花400万美元与火箭队签了两年的合同，匹克成为第一个闯入NBA赛场的中国运动品牌。这后来被认为是改变匹克最有效的一次赞助，此时姚明开始为NBA球队休斯敦火箭队效力，借助于姚明产生的眼球经济，匹克作为专业篮球品牌快速崛起。
“因为我们经销商很多喜欢篮球。这个口子被我们打开了之后，匹克销售额快速上升。”许志华回忆说，多年的郁闷一扫而光。毫无疑问现在来看，这场赞助让匹克打了一个漂亮的翻身仗，但是不为人所知的是在赞助之初，许志华不仅在匹克内部遭遇一系列的质疑，由于不熟悉NBA的规则，匹克的NBA之路，差一点中途夭折。
许志华说，第一年一切都很顺利，到了2006年，不知什么原因，先是匹克开始不断收到来自NBA的律师函，说其在赞助的过程中违反了规则；再是许志华一遍遍的写道歉信，什么都做了，但是NBA死活都不满意。许志华说，那是他人生中最难熬的一段时间，如果不趁热打铁将NBA赞助到底，这意味着，之前所有的努力都化为泡影，终于绷不住的他2006年10月份只身来到了美国。
那无疑是一场冒险之旅。之前许志华都是通过中介与NBA联系，加之没有预约，在美国他根本连NBA的大门都进不去。人生地不熟，外语不灵光的他只能住在一个在新浪做记者的朋友家里，为了能和NBA联系上，他开始通过各种渠道寻找突破，功夫不负有心人，终于有一天，他打听到火箭队球员某天要在某家医院体检，他就在那家医院门口等了整整三个小时。
在许志华的强力推动下，匹克与多位NBA球星成功签约。匹克鞋开始出现在NBA这样世界顶级体育赛事上，迅速提高了品牌知名度。
“更幸运的是我终于看到一个我熟悉的人——巴蒂尔，他从医院走出来，2006年巴蒂尔来中国作为赞助方我接待过他，而通过他我和火箭队的老板搭上了线。”许志华后来说，最后他才知道，是中介在中间动了手脚，让匹克和NBA产生了一系列的误会，在经过一番沟通之后，匹克和火箭终于握手言和。塞翁失马，焉知非福，那一年匹克不仅重新成为NBA的赞助商，还签下了“梦七”的巴蒂尔。用许志华自己的话说，在NBA这样世界顶级体育赛事上，匹克终于从游击队变成正规军。
经此一役，许志华在匹克内部牢牢地树立了自己的威信，也就是从那一年起，他再也不是众人眼中那个稚嫩的富二代了，他成了名副其实的创二代，属于匹克的黄金时代也终于来了，但是这并非意味着，许志华可以高枕无忧。
就像之前代言国内赛事和运动员资源的跟风一样，国内的竞争对手也可以在NBA中选择另一家球队赞助，如此一来，匹克的资源优势就很难发挥。事实也就在匹克风风火火进军NBA的同时，国内其他鞋企品牌也开始了NBA的征程，2006年李宁签下了达蒙·琼斯、奥尼尔和海耶斯，2007年，安踏签下了火箭队的弗朗西斯、斯科拉和邦齐·维尔斯，NBA球星大战开始了。
“我和七八个NBA副总裁都直接面对面地交流过，可以说到了对手开始瞄准NBA之时，我已经对赞助规则烂熟于心。在国内，没有人比我更了解NBA，比我更了解怎么对代言资源进行系统性开发和使用。”许志华说，兵来将挡、水来土掩，在接下来的4年中，他稳扎稳打，在匹克内部扩充市场部，建立品牌中心、赛事中心，深挖NBA的价值，这让匹克成为所有体育品牌企业中在NBA真正的玩家。
于是人们看到，他开始用NBA的方式对待NBA：如果签约球员没有穿着匹克鞋上场，比赛后就会收到匹克律师开出的罚单。他开始将每个NBA球星的价值都用在刀刃上，从2008年起，匹克开始和NBA一起在中国推动篮球大篷车运动，邀请NBA明星在中国的各个城市为匹克站台，从而使匹克的形象紧紧与NBA联系在一起。“我早忘了自己开过多少罚单。罚钱并不是目的。”许说这样做的所有目的就是“深度介入NBA的每一个细胞”。
这样的做法是有效的，统计数字表明，凭借这一系列的赞助，中国一度成为专业篮球鞋的代名词，在该细分市场已经超过耐克，围绕NBA赛事开展的一系列的营销活动带动公司每年销售大幅增长。2008年匹克的营业额是15亿，2009年是20个亿，近两年都是以70%-80%的速度增长，2009年，凭借良好的业绩匹克也终于成功上市，新老鞋王两代人的上市梦终于从理想照进现实。
现在，许志华不仅是NBA总裁大卫·斯特恩的座上宾，也与几乎所有球员的经纪人建立了联系。“以前是我找他们，他们却不想见我；现在是他们找我，见不见取决于我。”许志华如是说。
“毫无疑问，这两年通过赞助赛事，匹克的品牌已经树立起来了，但是我们的渠道和产品研发还没跟上，这是我们为什么慢下来的原因。”许志华说，在这个大环境下，他要在增长率上做减法，在品牌升级以及产品上加大力度。据他介绍，现在匹克已经在美国设立了研发中心，海外市场已经占到匹克销售额的10%以上，这是所有中国体育用品企业里最高的。
从2008年起，匹克开始邀请NBA明星在中国的各个城市为匹克站台，从而使匹克的形象紧紧与NBA联系在一起。
父亲的基因
所有人都想知道许志华这种冒险基因来自哪里？有人说从其父以及他的生活环境等方面或许可以找到答案。
泉州位于福建东南沿海，东北连泉州湾，东南濒临台湾海峡，三面临海，海洋和贫瘠的土地等独特的地理位置，铸就了泉州人独特的商业性格。与苏州人崇尚小资生活，温州人喜欢抱团，结盟意识强、善于投机不同，泉州人则崇尚实业，善于单打独斗，他们也因此被称为闽商中最著名的拼命三郎，“爱拼才会赢”是他们最真实的商业信条。这种商业性格也造就了一个著名的“泉州现象”。那就是在泉州600多平方公里的土地上共出现了3000多家纺织服装制造厂，3000多家制鞋企业，产值超亿元的制鞋企业近30家。
许景南就是这些泉州商人中最典型的一位。而他的创业故事，要从上个世纪70年代末说起。
彼时，农民人均年收入仅有52元的泉州，迎来了改革开放的大潮，就在这时一贫如洗的许景南结婚了，说实话，那真是一个再简单不过的婚礼——不仅“三大件”(自行车、手表、缝纫机)一件没有，甚至连暖壶还都是从村里邻居处借来的。为了改变这种状况，许景南说，他只能起早贪黑地在闽南山路上奋力拉板车，“当时一趟板车从北门到南门可以赚2元钱，只要肯干，多拉几趟就能多赚几趟的钱。”他笑言，这是他人生的第一桶金。
生活的艰难，直到现在许志华依然记忆犹新。“从幼儿园到小学父母亲从没送过我。”他说，他甚至记得，父亲拉着板车去送货，他还帮他推过；他的母亲即使在快生产时，还在煤场上班，甚至差点把他弟弟生在煤渣上，而他最幸福的事，就是父亲忙碌了一天之后，他坐在空荡荡的板车上回家。
当然，凭着闽商天生的商业嗅觉和勤恳耐劳，许景南没有让这样的日子持续多久。上世纪80年代初，随着改革开放的逐渐深化，好商的福建人趁势抓住机会，一大批服装、鞋帽的小加工厂如雨后春笋般拔地而起。许景南也不例外，他先后投资过汽车队、包装厂、拖鞋厂、木箱厂、机转厂等十多家公司，到了1988年，不到40岁他已经成为泉州小有名气的企业家。
但是，野心勃勃的许景南显然不满足于此。1985年耐克在泉州投资建成第一个耐克鞋厂，许景南就很快瞄上了后者，他不仅托熟人与耐克谈起了OEM(代工)合作，为了显示自己的实力和诚意，他决定放手一搏，在合同没签之前，就开始筹资建厂。然而让他万万没想到的是，厂子刚建好，耐克就从泉州搬到了莆田，许景南也因此陷入危机。
“做还是不做？”就像哈姆雷特每天都要面对生存还是死亡这一问题的折磨一样，类似的问题也不停地折磨着这个创业者。在许看来，不做，工厂机器要停止运转，工人没有工作；做，但是没有上游的订单，就意味着，要自己去找销路，做渠道，在没开工之前就得砸进去大量的钱。“犹豫中我去市场转了一圈，发现年轻人选衣服，开始认上面的牌子了。”许景南后来回忆说，他狠掐了一下大腿，做了他人生的第一次大赌注，那就是即便是砸锅卖铁借钱匹克自己做品牌。
“行动派”许景南不仅用高薪将耐克走后留下的大部分技术人员、工人全部纳入麾下，还去工商局注册了“匹克”商标。要知道，1989年的泉州，满街都是杂牌运动鞋小作坊，很多鞋企都是只顾着生产什么卖什么，连品牌意识都还未形成，更别提品牌保护了，而许更为大胆的是，他不仅注册了商标，还在1991年大手笔的赞助了雄霸国内篮坛多年的八一篮球队。这些冒险后来证明是值得的，也就是在上个世纪90年代，匹克是泉州第一个在全国打响的自有品牌。
“在生产制造上，我们一开始就是高起点，很多企业还是手工作坊时，我们就已经是流水线作业了。别人的鞋卖10几块钱的时候，我们则可以卖70多。”事实上即便是20多年后，回忆起那段时光，许景南都充满了自豪，这个先发优势让匹克成为国内体育品牌多年的领跑者。“就像是站在电梯上的人，站着不动，也会一直向上升”这是许志华对于匹克在那段时间发展流传最广的评价。
许景南也因此成为泉州企业家群体中响当当的人物。视其为偶像者很多，当时还在王府井商场晋江鞋专柜推销产品的丁世忠就是其中之一，后者后来创立了安踏。但是这个世界没有永远的王者，体育品牌的世界亦是如此。到了90年代末，情况发生了逆转。那就是像丁世忠这样曾经是许景南“粉丝”的新生代开始崛起。
这个仅初中毕业的年轻人在品牌上原比许景南更为冒险，1999年起，他以孔令辉为代言人，花费高达300万元人民币在CCTV-5上为安踏做广告。安踏品牌的名字开始飞入寻常百姓家。更让人没想到的是紧接着在2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒乓球男子单打冠军，安踏借势营销，一举成名。
安踏的成功让泉州其他体育品牌似乎找到了成功的密码，一时间模仿者众。“明星代言+央视广告”的销售战略风行一时，据统计，在央视体育频道亮相的泉州品牌2000年有16个，2001年为33个，2002年为36个，2003年则增加到44个，特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克开始追逐安踏，加入央视广告营销的行列，他们各个风头都盖过了匹克，据说，当年匹克每年实现30%的增长，但对手却高达80%～100%，甚至翻番。
属于许景南的时代过去了，也就是从这一年开始，丁世忠们的时代则从此拉开了帷幕。“2002年，匹克签下在央视投放300万广告的合同，临近付款，才发现公司根本无法抽调出那么多现金。2003年，我们费尽气力与中国篮协谈下了‘CBA战略合作伙伴’的协定，开始冲击中国第一篮球运动品牌。没料到合约未到期，安踏杀了进来，掠走CBA联赛唯一指定装备赞助商的冠名权。”
许志华向记者回忆说，加上销售渠道不畅、销售额长期在1亿元上下停滞不前，竞争者迅速崛起、成本居高不下、最初的创业团队分歧加大、缺少创新，匹克陷入内忧外患。而就在这个时候，许景南想起了他的长子，那个曾经帮他推板车的许志华。
许景南(右)、许志华(左)父子
匹克往事
现在看起来，许志华在匹克做的风生水起，顺风顺水，但是如果把时光拨到2002年，当许景南决定这样做的时候，他遭遇了来自儿子的抵抗。尽管父业子承在中国历来都是一件理所当然的事情，
“这是一个纠结的过程。”回想起当初的经历，许志华如是总结。他说，之所以用这个词语，是因为从小到大，他总感觉在父亲的光环下，即便是一点点成就，别人都会归功父亲，父亲的光环太过于耀眼，以至于他时刻不得不生活在光环投下的阴影里。
为此，他一直想办法逃离这个环境，一直努力想通过其他方式证明自己。
1998年，高中毕业那年，他终于找到的一个机会。那就是他选了一个离家最远四川大学读书，还选择了与经营管理八竿子打不着的计算机专业，做这些选择所有的目的就是逃离那个光环。“我一直住寝室，一个月生活费800块钱，跟同学没有什么区别，没有人再跟我说，我是谁谁的儿子。如果说，非要和匹克扯上关系，那就是大三我在学校里面卖匹克鞋，把我们寝室改成我的专卖店”。直到现在，许志华依然认为，那是他最美好的时光。
大学的生活让他如鱼得水，他不仅当上了学生会主席，而且连任两届。他不仅考上公务员，有机会去国家行政学院继续进修，而且还接到了华为年薪10万元的OFFER，他认为他的人生可以与父亲和匹克无关了。但是就在他决定去华为上班的时候，许景南和他的一次长谈，改变了他的人生轨迹。
“那是2002年，他告诉我当时匹克的‘内忧外患’，他第一次跟我这样说话。”许志华说，他认识到还有一个比“纠结”更重要的词语叫“责任”，但是他并没有立即答应许景南，而是决定先做做试试。
许志华在匹克的第一站是北京，直到现在他依然记得那是北京南二环的一个仓库，楼下是白花花的食盐，有一股刺鼻的海腥味。楼上装满了匹克的鞋子衣服，他的办公室就在货品的包围之中。那年冬天很冷，可是他的办公室没有暖气，他只好硬挺着。他从在北京的大街小巷中送货接货开始，一点点了解匹克。
当然，他的精力不仅放在北京，到了2002年，为了熟悉匹克全国市场，他开始“扫街”——一家一家地拜访经销商。由于当时的泉州体育产业正处于井喷期，经销商见惯了大大小小的运动鞋厂商，因此一看到登门拜访的招商人员，他们就像见到保险推销员一样反感。一次，许志华刚迈进一家经销商的门槛，就被对方赶了出去：“又是一个招商来的，走走走！”
在经过这一系列努力之后，他开始喜欢上了这个工作，并且有了自己的偶像，那就是安踏的丁世忠。他也开始在匹克内部施展拳脚。在匹克内部第一次冒险举动，就是改变多年的以产定销的经销商策略，提出以销定产，使匹克从被动化为主动。
毫无疑问，当他这样做的时候，在匹克内部他也遭遇了巨大的阻力。“心里着急，恨不得立马让企业脱胎换骨，又心高气傲，总觉得手底下的人那么简单的事情都想不明白，那么笨。”他讨厌封闭的企业文化、讨厌权谋、讨厌父亲身边的老油条、老好人。最激烈的时候，公司高层会议上，他与父亲俩人当着外人大吵，互相拍桌子。
但是他抵住压力，不仅撤换了全国30多家办事处，换掉了一半的经销商，重新建立了上千家专卖店。而且完成了从以产定销到以销定产的改变。
“以前没有人做过，你一做就容易出成绩，在企业里，你只有靠业绩来获得认可，获得地位。”他说，这些经历都告诉他，只要认准方向就去努力，这样才能取得成果，现在亦然。
如今，已经证明了自己的许志华所处的境地，虽然不及10年前那样艰难。但在品牌林立、跑马圈地、无孔不入的体育用品市场，在银根紧缩、消费能力降低的经济大环境下，在前有强敌后有追兵的局势下，许志华明白，循规蹈矩是无法突围的。
如果说10年前果断更换经销商让人看到了一个铁面无私的许志华的话，那么此次主动砍掉订单，降低经销商的库存负担，消减开新店的目标，则让人看到了许志华的温情一面。
对此，这位已是一个1岁女儿的父亲显得成熟了许多。“我们完全可以不消减订单，因为这些订单是经销商自己确认过的。”许志华说，“但是，如果我们不顾经销商死活，后果只会比现在更糟糕。”
的确，10年前那种横刀立马的个人英雄已经成为过去式。从1个亿的规模到将近50亿的集团产业，团队变得越来越重要了。“在市场不景气的时候，只有品牌公司和经销商牢牢地抱成团，才能产生足以走出冬天所需的热量。”许志华说。
许志华的冒险或许并不被看好，但他坚信，匹克一定会比同行更早看到春天。