摘要：某些施工企业的成本管理，许多都是在竣工后才知道盈亏；再加上目前能源、原材料、劳动力价格的不断上涨，本来回报就不高的项目更是“雪上加霜”。施工企业处于“保本微利”的时代已是不争的事实。为了改变企业的这种困境，唯一的途径就是通过推行责任成本管理，加强成本控制和制度创新，走低成本竞争之路，才能使企业在竞争中处于不败之地。
关键词：施工企业；成本管理；责任成本管理；合同管理；
在施工企业责任成本管理这个复杂的系统工程中，灵活运用责任成本管理的方法，走低成本竞争之路，才能使施工企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、建立责任成本管理体制
1.机构设置。建立公司、项目部两级控制主体。公司为责任成本管理的控制管理层，需设立专职部室，负责责任成本管理工作的推行。主要职责包括：主任指定适合本单位的管理规定和办法，检查指导所属项目部责任成本管理工作，对新开工项目进行工程评估，责任预算编制、责任成果评价和经营利润兑现，对所属项目部的责任成本管理进行控制和监督。项目部为责任成本管理的执行管理层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，制定本项目部责任成本管理配套制度；落实公司编制的责任预算，指导施工队配合项目部开展成本管理与控制工作，实施责任成本控制、进行责任成本核算。
2.制度建设。（1）要制定有关责任成本管理的管理规定。制定的管理规定要控制目标明确、主体职责清楚、控制过程形成资料翔实，指导项目部在进行责任成本控制时该做什么、怎么做，可操作性要强。（2）要建立相应的约束机制。约束机制主要是指导项目各生产要素的配置制度，包括用人制度、劳动队伍制度、物资设备采购制度、财务管理模式等。人员竞争上岗，保证选配的是有技术、有能力的人员充实施工生产一线，有助于落实项目各项管理职能，降低人工成本及管理成本。（3）项目的财务管理模式。财务管理以资金收支为主线，通过对收付合理性的控制，限制项目部管理人员的不当行为，影响着项目的经营成果，因此必须重视项目的财务管理。（4）建立相应的激励机制。激励机制主要是指报酬制度及利润分配制度。报酬制度应将职工的工作与应达到生产目标的实现程度相结合。利润分配制度是要根据项目责任目标（也就是项目预控目标）的实现程度对项目领导班子实施奖惩或对全体职工发放奖金。引入利润分配制能度有效的激励全体职工创造超额利润的动力。
二、合同管理的工作和要点
1.加强合同管理知识培训，建立专门的合同管理机构
合同管理涉及工程的招投标、合同谈判签约、合同的履行、变更索赔等诸多方面。施工企业内部核算单位、机关各职能部门、项目经理部，都不可避免地要涉及各类经济合同。因此，施工企业要针对工程项目的特点，采取外培、内训相结合的方式，加强施工技术、工程造价以及财税法律等相关知识的培训，培养一批具有较高政策观念、通晓合同管理理论、具备较多实践经验的合同管理人员，并在实践中锻炼和提高综合素质。而且应当建立专门的合同管理机构，把各单位、各部门的合同管理机构和人员有效地组织起来，形成合同管理网络，使合同管理覆盖施工企业的每个层次，延伸到每个角落。
2.重视施工合同缔约签订前的分析工作
施工企业应该确保签订严密的施工承包合同，为今后更好的履行合同奠定基础。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在施工项目投标阶段，要由合同管理部门会同有关部门，对招标文件进行全面评审，分析中标后的合同难点、风险，并对可以取得的利润作出评估，形成书面报告，由相关部门会签，供法人决策投标与否，并有效指导投标报价；中标后，在合同签订阶段，要由合同管理部门会同有关部门，再次对合同文本进行研究，重点是围绕合同文本反复推敲，对发现业主开脱责任的条款如不列索赔条款、拖期付款无时限，无利息、没有调价条款、业主认为对某部分工程不够满意即有权决定扣减工程款等问题进行反复论证，把握谈判原则和方向，降低合同风险。
3.对合同履行情况进行实时跟踪
在合同履行阶段，以项目班子为主，严格按照工程承包、招标文件、中标书等约定的施工范围，由项目经理组织项目人员书面专题交底会，对承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员即项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整。项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，其内容包括合同实施过程中的计划、组织、协调、检查、处理和报告，使合同管理发挥出应有的经济效益。而企业合同管理部门，则从宏观调控的角度对管理过程中出现的各种问题及时予以指导、协调和改进，包括生产要素的合理配置，公共关系的协调等。
4.加强索赔管理
项目履约过程中，一方面要认真分析研究合同，把准变更索赔方向，正确行使合同赋予的权利。项目上场后，项目经理要召集相关分管领导、业务人员，立即召开专题会议，分析合同条款，搞清合同规定的可调差部分。在此基础上，把准变更方向，制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展索赔工作；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，当索赔事件发生后，合同管理人员要在合同规定的时限内提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料，弥补工程损失。特别是对那些变更新增工程项目，必须要有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。
5.加强分包、分供合同的管理
在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。目前我国还没有专门的分包合同示范文本。这就要求合同管理人员在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务；施工企业应根据企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和企业各职能部门的评审，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用；同时合同管理人员还需要建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理。
6.及时组织项目竣工清算与结算
工程进入收尾阶段，项目部应将有关结算资料进行系统整理，提交给企业对项目竣工进行清算和结算的有关部门，全面清理应计应收工程款，确保工程竣工清算、结算的准确性和完整性。竣工结算工作完成后，工程项目要及时撤销项目所在地的银行账户，集中管理资金和财务。同时施工企业合同管理部门要组织以企业审计、财务和经营计划部门参加的审计小组，对项目进行审计，企业和项目的施工技术、质量安全、物资设备等部门密切配合，全面总结项目实施过程中的经验教训，提出改进意见，指导今后责任成本管理工作的开展。
为了规范施工企业内部管理行为，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系，进而提高企业效益和市场竞争力，施工企业开始逐渐重视并实践责任成本管理工作。为了规范责任成本管理的操作行为，实现责任成本管理有序高效，在工程建设管理过程中要以合同管理为主线，组成一支既懂工程技术，又懂法律、经营、管理、造价、财务等精干专业的合同管理队伍，通过合同的方式来明确参与各方的权利义务，规范和制约各方的参与行为，使施工企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]韩奇.浅谈化工企业合同管理与责任成本控制的建议.2017.
[2]谢光.施工企业在工程活动中的合同管理.2016.
论文作者:朱爱霞
论文发表刊物:《防护工程》2018年第23期
论文发表时间:2018/12/10
标签：合同论文; 项目论文; 责任论文; 成本管理论文; 施工企业论文; 合同管理论文; 成本论文; 《防护工程》2018年第23期论文;