谨防祸起萧墙——如何避让企业内部风险，本文主要内容关键词为：祸起萧墙论文,企业内部论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在企业的发展历程中，风险无时不有，无处不在，既有源于企业外界的不可控因素所导致的风险，如社会动荡、自然灾害等，也有源自企业内部可控因素所导致的风险。
弹簧有很大的伸缩性，但过度的伸缩就会失去弹性——切不可急功近利
为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，企业管理者往往制定出雄心勃勃的计划，这在企业内部对员工造成了很大的业绩考评压力，如企业制订过高的增长目标，采取以员工能力和努力程度所决定的浮动工资制，或给予那些业绩不凡的“明星”过高的奖赏等。企业通过业绩考评的方式激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过一定限度，则往往转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求，而被降职或被扣减工资和奖金，甚至被炒鱿鱼，于是他们有时就不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来。如当货款回收出现异样时，他们却知情不报或故意蒙骗；为达到产量指标便省略重要的质检程序等，这些行为都是企业内部风险的祸根。
吃着嘴里的，攥着手里的，盯着锅里的，贪心对于企业来说不是坏事，问题是自己的胃口真的有那么大吗？——为多元化划个问号。
前些年有人认为企业越大越好，跨的行业越多越好。这种观点正确与否姑且不论。但盲目的扩张倾向主要表现为以下两个方面：
1、单纯追求生产领域的规模经济。 但规模经济并非意味着企业的规模越大越好，过于扩张反而使企业难以将技术、市场开发、人力资源、组织管理等推上一个更高的层次，这样就造成了企业内部机能的失调，使企业无法形成一个均衡的“有机体”，从而导致企业抵御风险的能力大大降低。
2、盲目地搞多元化经营。 多元化经营一方面起到了分散行业风险的作用，但同时却加重了企业内部的风险，这是因为：第一，实行多元化经营的企业必须涉入自己原本并不熟悉的产业，这一方面给企业带来了在新的领域里进行市场开发和技术开发的风险，另一方面也增加了管理的难度，加重了企业的管理风险；第二，多元化经营需要筹措更多的资本，在内部积累有限的情况下，企业往往要走负债经营的道路，这样便加大了企业的财务风险。
“赶鸭子上架”——企业重要管理部门的职位被不合格的员工担任
在经过一段高速成长期后，企业积累了相当的资金，于是准备二次创业，这时企业往往需要扩充员工队伍。一些企业由于一时难以招募到足够的新员工，就很可能放松应聘者的严格筛选和资历审查，这使得一些缺乏经验、技能较低、没有受过正规培训的职工也充斥到队伍中来；那些管理能力、技术水平明显不够的人员则被推上重要的岗位；技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的职位也被不合格的员工所担任。这种现象好比“赶鸭子上架”。由于缺乏经验和能力，企业的这些员工免不了经常犯一些“愚蠢”的错误，这难免会引起顾客投诉的增加，从而对企业的形象造成不利的影响。
企业文化误区——过度的竞争将导致员工的短期行为，受损最小的是员工，而企业才是大头。
在很多大机构里，管理人员感到他们之间好像正在进行一场激烈的跑马赛。而高层领导者也乐于发起这样的比赛，以鞭策下属加倍地努力工作。然而，竞争过于激烈将导致副作用。首先，它可能导致内部的信息流通阻滞，无法实现内部信息资源共享。试想，假如你通晓某项工艺或熟知一个重要客户的情况，而同企业的另一竞争对手对此一无所知，你为什么要将这个优势拱手相让呢？其次，在这种非对称信息的状态下，个人的短期行为随之而生。有人迫于竞争的压力，可能不惜以企业的财产和声誉作赌注。比如，与资信差的企业和个人签订合同、向顾客许下不可能履行的承诺等等。如果这场赌博赢了，企业和冒险者都从中获利，但如果不幸输了，这位冒险者顶多丢了饭碗，而企业却要为此蒙受沉重的损失。
管理人员间的过度竞争行为与企业对管理人员实行的业绩考评方式是有关的。不同的考评者从各自的角度对管理人员进行考评：上级主要将下属的理解能力和组织执行能力作为考评重心；同级管理人员和关系部门考评的则是当事人的协作精神；下属则对管理者的领导能力和影响能力进行考评。如果同级管理人员和关系部门参与考评的份量明显高于其它两者，那么这种考评结果并不一定公平，而且可能增加同级管理者之间人际关系的复杂性。如果有宗派主义的介入，各派争相抬高自己，压低别人，最终将引起企业内部管理者之间的不正当的竞争，这就更加导致了企业的内部风险。
不敢面对“坏消息”——“坏消息”上传的失效，要求企业领导采取“车间主义。”
企业在获得成功之后，“坏消息”常会被中途截止，很难传递到领导人的耳里。这一方面是因为随着企业规模的扩大，产品差异性增大及从业人员增加，信息流经的等级增多。在信息的传递过程中，下属员工由于害怕“坏消息”会影响企业形象或怕被上级责备而处处隐瞒这些信息。久而久之，形成了“报喜不报忧”的风气。另一方面则是由于领导者在赞誉之声的包围下，渐渐滋生了骄躁情绪，对“坏消息”产生了抵触。当这种情绪注入到企业文化中后，那些谈论危机、障碍和险境的员工常被视为杞人忧天，或者被当成与集体精神格格不入的人。日本的一些优秀企业经营者已经认识到这一点，若被动地等待情报上门，就只能获得不符合实际的“好信息”，于是他们采取了“车间主义”的方针，即通过经常亲自去车间、营业所、特约经销店等部门视察，获取第一手信息。这样虽然增加了考察成本，但却大大降低了内部潜在的风险。
天天去赌场的赌徒，不见得有大的输赢，而在市场经济中赌博企业，则往往会输得一干二净。
企业的成功为企业管理者壮了胆。在尝到成功的“甜头”之后，一些企业企图通过投资高风险领域以获取高额回报。在这种企业文化的熏染下，管理者进行决策时容易被市场的表象所左右，往往表现得过于激进而缺乏稳健性，甚至还抱着冒险赌一赌的心态，这种心态常常将处在辉煌中的企业一步步地推向陷阱。例如，香港的百富勤国际公司就以“快、狠、准”的经营作风闻名。1993年起，亚洲经济腾飞，百富勤瞅准亚洲债券市场，认为这是发大财的好机会，先后参与了6个国家的83 项发行债券活动，涉及债券总额达150亿美元，并得到了很好的回报。 但在获取重大盈利的同时，该公司却忽视了跨国债券业的高风险性。1997年该公司在印尼的债券投资高达6亿多美元，但1999年1月，印尼盾跌破历史新低，该公司陷入了严重的财务危机，被迫步上了清算之路。
信息管理失误——一台精密的机器，少了一个镙钉就可能导致瘫痪；在现代日益复杂的经济行为中，稍有不慎，也会引发决策失误。
市场成功常得益于产品的升级、服务的多样化以及产品和服务组合的新创意等等。但这些进步同时也提高了交易的复杂性。随着交易复杂性的提高，隐藏于合同中的风险越来越难以辨识。例如周密的联营方案、新的买方融资方式以及国际多边协议的洽谈等，都会衍生出极其复杂的合同。企业如果处在信息非对称或不完全的情况下，就更容易产生决策失误，引致风险。所以，在签约前，企业对协议各方的情况及相关的法律法规都应有个全面的了解，这就要求管理者必须充分地搜集信息。日本四大综合商社之一——伊藤忠商事株式会社就专门设有一个“调查信息部”。信息部每天二十四小时不停地收到来自世界各地的大量经济信息，以及与经济信息相关的政治信息，并对这些信息进行综合分析，以尽最大可能降低决策的风险性。
警惕！企业预警管理系统的失效。
在企业绩效欠佳时，管理者通常很重视对数据的分析，挖空心思找问题的根源。但在绩效良好时，这些程序则常常被忽略或被草草地应付。这主要是因为：一方面由于业务量迅速扩大，原有的计算机（或其他设备）内部信息处理系统已不堪重负；另一方面如果企业整体上已运行良好，就没必要为取得一个小小的改进而在数据分析上浪费太多的时间。
总的来说，如果企业出现下面四种情况之一，就预示着企业预警管理系统在某种程序上失效：（1 ）管理者想得到却又不能得到准确无误的信息（数据）；（2）计算机系统中的信息没能及时得到更新， 查阅到的数据已过时；（3 ）管理者为了获得一个本应由计算机提供的信息，却花费太多的精力；（4）管理者对绩效报告、 损失报表的遗漏或延误抱无所谓的态度。
信息需要一个最终的归纳者，过分的分权将导致资源的有形与无形损耗。
快速扩展期间，许多企业的最高层管理者主要集中精力于企业资源的配置、总体目标的设定和经营绩效的评价，而大部分的决策权被赋予分公司或部门的管理者。这种决策方式有许多优点，如企业可以根据当地的市场需求迅速地做出反应，可以为创新提供更大的空间，可以提高中低层管理者的积极性等。但是，过分分权也有很多负面的影响。首先，分公司或部门的管理者无法站在整个企业的战略高度上分析和处理信息；其次，分散化的组织结构缺少一个纵横畅通的信息并享渠道。信息连续从一个等级到另一个等级会发生变化，通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性就越大，即出现所谓的信息传递链现象。过度分权的企业存在着比较明显的信息传递链现象，因为分散化的决策方式加强了等级内信息的流通，却相对弱化了等级间信息的传递。在这种情况下，就可能造成高层管理者得到的信息严重失真，或者由于不能及时地获得重要的信息而延误了时机。