乡镇企业集团发展现状与成长模式探析，本文主要内容关键词为：探析论文,乡镇论文,企业集团论文,发展现状论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、乡镇企业集团的发展现状
目前，我国乡镇企业的产业结构不合理、经济效益下滑、规模不经济、竞争力低下、污染严重等问题仍然比较突出，同时从乡镇企业面临的国内国际环境来看，买方市场的出现、国有企业运转机制的改进以及外国大公司抢滩中国市场的现实，也对乡镇企业提出了巨大挑战。
因此，乡镇企业应进一步推动经济结构调整和制度、组织、技术的更大创新，尤其是应把实行规模经营和对优势产业、优势企业、优势产品实行集团化经营当作关键措施和落脚点。根据农业部的规划，集团化将是乡镇企业目前的基本战略之一。到2010年，全国大中型乡镇企业要发展到2万个，乡镇企业集团要发展到 3000个，逐步形成以大带小、以小促大、大中小并举的协调发展局面。
但从目前乡镇企业集团的组建和运行看，不仅感染了国有企业集团运行中的一些通病，而且仍带有许多乡镇企业的痼疾。首先是企业集团组建草率，缺乏自组织原则。不是企业赶时髦、追求虚名，就是地方政府“拉郎配”、“越俎代疱”、“拔苗助长”。据统计，1998年底乡镇集体企业改革比例达到80%，其中股份公司为0.5%，有限责任公司为1.6%，股份合作企业15.7%，企业集团则高达 7%。乡镇企业没有经过公司化的充分发育，组建集团质量可想而知。其次是整合不到位，集而不团，缺乏向心力与凝聚力。再者是社区局限和血缘治理特征明显，集团组建片面追求低成本扩张和多元化经营。这样的企业集团大多是缺乏战略管理，缺乏良好的制度和组织基础，缺乏凝聚力和互补关系，甚至高风险、高负债运营，结果轻则造成效益下降，资金周转困难，重则危及企业生存。统计结果表明，1998年全国248 家综合乡镇企业集团的增加值率、资产利税率均低于乡镇集体企业平均值和按经营规模排序的前1000家企业的行业平均值；从上市乡镇企业集团运转来看，主营业务利润率低、短期偿债能力水平低、净利润的非持续增长等，导致企业潜伏着较大的财务风险，但又缺乏风险防范与控制意识和手段；由于地方保护导致的地域垄断、行业管理和所有制歧视，使得乡镇企业集团跨地区、跨行业、跨所有制经营困难重重。
二、乡镇企业集团需要的政策支撑及四维发展模式
乡镇企业集团的健康成长需要良好的法制、机制和政策环境，因此乡镇企业集团发展离不开政府的参与。具体来说，政府部门应作好以下工作：制定产业政策和产业组织政策、行业准入条件，鼓励适度集中，确定税收、信贷扶持对象等；减少行政直接干预，消除条块分割，建立统一、开放、公平有序的市场秩序；制定行业发展目标和规划，发布产业信息，为企业牵线搭桥；深化税费体制改革，明税、清租、退费，减轻企业负担；实现企业在发行股份、上市、债券等方面的同等待遇；制定中小企业破产法，完善退出机制；发育生产要素市场特别是产权市场、人才市场、企业家市场；在一些大中型乡镇企业中尝试债权转股权、重点联系制度等试点；借鉴国有企业的主办银行制度，建立为中小企业服务的中小银行；建立企业制度规范，促使企业政企分开、责权明确、管理科学等。政府在行使以上职能时，要遵从宏观导向、经济规律和市场原则，妥善处理企业自主发展与政府政策扶持的关系。
就乡镇企业集团自身来说，应以战略为导向，以生产经营为基础，以公司化为主导方向，资本运作为关键，以品牌塑造为先导，以技术创新为核心，以企业文化为增强凝聚力之手段，以经济效益为根本，充分借鉴国内外企业集团发展过程中的实践经验和沉痛教训，根据企业自身特点、发展阶段和技术生命周期，内外俱修，虚实并用，立体扩展。
具体来说，乡镇企业集团要注意四个方向的发展：
1.内—实方式
对大部分处于起步阶段以及企业集团的基层单位来说，这是一个必经的阶段和持续发展的基础。首先要完善企业基本制度，包括产权制度、组织制度和管理制度等。目前乡镇企业集团制度建设有很大的不规范性，特别是产权制度、治理结构问题特别突出。今后应以现代企业制度为基础，把集团化和公司化同步进行，逐步向有限责任和股份有限公司转变，促进产权彻底明晰量化和股权设置的进一步优化；规范法人治理结构，完善股东会、董事会、监事会和经营者之间的制衡机制，增加外部董事、监事名额，加强企业家激励、监督和约束机制（从长远来看，主要股东缺位、经营者内部控制等不正规现象，在近期内依靠经营者个人魅力、道德规范可能是有效的，但根本出路仍然是现代企业制度。）；规范集团组织结构，以产权为纽带建立集权与分权合理的母子公司体制，逐步使得集团公司或控股公司成为资本运营和战略决策中心，事业部成为利润中心，基层科室和车间成为成本中心。把职能式、事业部和矩阵式组织结构的优点与企业实际相结合，建立精干高效的组织结构。
选拔优秀的企业经营者。企业家是企业经营的核心，企业之兴衰，70%的因素在于经营者（松下幸之助）。企业家凭借自身的能力、追求、冒险精神、道德水平等综合素质，可以为企业营造良好的工作氛围和运转机制，消除市场、组织、心理因素带来的不确定性。企业家人力资本是一种极其稀缺的资源，但中国目前对企业经营者普遍缺乏激励与约束机制，责、权、利不对称，导致企业家资源的巨大浪费和以权谋私、晚节不保等不良现象。因此，乡镇企业集团应积极推行经营者持股、年薪制以及尝试期权制、人力资本入股等方式增加激励效应，同时加强约束与监督，减少委托代理成本，避免逆向选择和败德行为。
谨慎多元化经营。多元化经营目的是为了追求范围经济，实现资源共享、捕捉市场机会等。但却可能带来更大的经营风险和财务风险，削弱核心业务的竞争力。根据对沪深股市1997—1998年345 家公司的研究表明，多元经营不但不能给企业带来预期的收益，反而使经营效益有不同程度的下降，而集中于主营业务则可以带来可观的回报；近20年来商界的一个明显趋势是，全球范围的公司业务紧缩，由追求多元化经营向强化核心业务回归。全球500 强从事单一业务或主导业务的公司比例由1974年的37%上升为1988年的53%；东南亚金融危机中韩国前30家大集团中先后有8家破产，我国也先后有巨人集团等一批大企业销声匿迹， 这些企业的破产有很大原因是多元化问题。因此，除少数条件比较成熟，在全国、行业具有较大影响力的大型企业可以试验性地进行多元化经营外，大部分乡镇企业应继续发展主导产业、主导产品。
此外，乡镇企业集团必须注意提高技术创新能力。注意引进先进技术，加强技术改造，引进优秀人才；要在消化吸收的基础上进行模仿创新，再到建立研发中心，进行自主创新，加速技术的更新换代；要推行全面质量管理，建立质量管理小组，贯彻质量管理标准，争取质量认证；认真作好财务风险的状态识别与病因诊断，加强财务风险控制与防范。
2.内—虚方式
主要是抓好企业文化建设和战略研究与管理。马斯洛认为人的需求有五个层次，即生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现的需求。一般情况下人们的需求层次是由低到高推进的，但具体需求内容和强烈程度因人而异，应根据每个人的需求层次进行激励；来宾斯坦认为人不是理想的经济人、社会人、自我实现人，而是复杂人，因此个人和组织存在X非效率，人的努力是不确定的， 支配人行动的因素是多维的，包括习惯、有限理性和惰性等，必须考虑经济的、情感的、文化的、民主的、示范的因素，创造一个激励、协调、融洽的工作氛围，以调动人的积极性和创造性。因此，除了发挥思想政治工作特有优势外，乡镇企业集团要高度重视新型企业文化建设，形成实事求是、义利统一、诚信服务、爱厂敬业、精诚团结、开拓进取的价值观和经营哲学；要重视人本管理。在现代企业中，人力资本是第一资本，只有尊重人才，肯定人的价值，增加理解、信任和宽容，才能增加职工的归属感和认同感，激发职工的责任心、创造性、向心力。据说一位著名华人科学家就职于一所美国大学，校方提供的薪金并不高，只是特辟一个专用泊车位，上书这位教授的大名，让这位先生感动不已。管理者要把物质激励和精神激励特别是情感因素有机结合；另外，还要积极把握现代管理趋势增加管理柔性。有研究认为，与规模经济相对的是刚性管理，而与范围经济、集约经济、知识经济相对应的是柔性管理。通过在管理中增加营销、生产、组织、战略等的柔性，可以给职工提供较大的创造空间，提高企业对市场变化的反应能力。红豆、横店、万向、雅戈尔等都建立了良好的企业文化，增强了企业凝聚力，提高了企业的公众形象，为扩大市场赢得先机。
要加强企业战略研究，提高战略管理水平。首先要提高战略意识，更新战略经营观念，改革战略决策体制，改进战略分析方法，优化战略决策程序，加强战略实施、权变与控制，科学进行战略效果评价；要把企业发展战略定位于产品影响力和市场份额而不是近期利润水平，选择成本领先、标新立异或目标集聚战略方式作为基本战略，不断提高自己的核心竞争力。
3.外—实方式
主要指资本运作、融资、营销和企业形象设计等。对于重生产、轻技术开发和市场营销的乡镇企业来说，必须尽快转变经营观念，向以资本运作、营销和研发能力建设为中心的哑铃型结构转变。资本运作是乡镇企业集团实现快速扩展的一条捷径。资本运作类型和方式很多，既包括企业的购并和分立、出售等，也包括实物资产和无形资产（专利、非专利技术、品牌等）的重组（入股、转让、拍卖、联营）。但乡镇企业目前的资本运作还保持在较低水平，即主要是通过地区性的产权交易市场而不是股票交易市场，对一些濒临倒闭的企业、闲置的资产进行优化组合。今后应随着企业发展壮大，逐步提高资本运营水平，扩大资本运营范围。由于企业并购是一项专业性很强的中介活动，风险水平很高，乡镇企业在购并时必须注意根据自身实力（剩余资源或融资能力），服从战略目标，明确目的，全面科学评估，遵从相关性或互补性原则，注意加强企业整合等。企业整合尤其是企业文化整合，即企业价值观、经营哲学等的整合，是决定企业购并成败的关键因素，因此，应成立专门的项目小组，把整合贯穿购并活动的始终；在购并次序和方向上，在成长阶段必须注意相关性原则，待企业实力增强后方可逐步扩大购并范围；一般是先横向合并，然后是纵向购并，再次是混合合并，强强合并。通过资本运营，企业可以获得规模经济、节约交易费用、拓展业务空间、增强竞争能力。
市场营销是市场经济中企业的首要任务，它决定产品能否被公众认可和实现价值补偿。乡镇企业在进行市场营销中，要注意遵从企业经营战略，实现市场营销因素的有机结合，准确进行产品市场定位，合理选择销售渠道、定价方法和营销方式。要特别重视品牌营销。据研究，在一个健康的企业中，品牌应是一笔最大的资产，在企业总资产中所占比例应该大于有形资产（海尔目前的无形资产比例已经远远大于有形资产）。世界上一些驰名品牌的评估价值接近天文数字。可口可乐总裁曾经宣称，即使可口可乐在一夜之间被大火烧光，依赖其品牌价值仍然可以在一夜之间把可口可乐重建起来；1999年在我国的十大品牌中科龙集团品牌位居第九，为59.2亿元。无疑科龙的品牌战略是成功的，为乡镇企业树立了榜样。目前乡镇企业有100多个全国名牌、20 多个全国驰名商标，在全国所占的比例还太小，应视品牌为企业发展的最大动力，把品牌当作第一战略来推进；同时，由于随着企业技术水平的普遍提高，产品实质功能差别越来越小，产品文化含量将逐步高于技术含量，文化因素成为影响消费者消费倾向的重要因素，因此还必须注意提高品牌文化含量；注意遵从合法原则，拓展品牌专用空间，保护自己的合法权益；树立品牌的无形资产意识，发挥品牌的投资、许可使用功能，避免无形资产闲置。有资料显示，中国已有300多个著名商标被外国抢注， 著名乡镇企业集团浙江德力西集团和上海德力西冠名权之争等都给乡镇企业提供了一份“免费午餐”。
乡镇企业集团还应提高资金融通能力。企业融资方式很多，但乡镇企业目前的筹资方式比较单一，主要局限于一般借款、银行贷款、租赁、内部基金、职工集资等。因此，有条件的乡镇企业应积极通过组建股份公司、公开上市或发行企业债券等筹资。目前乡镇企业上市公司只有40多家，在各类企业中所占比例较小；注意利用国家政策，争取财政资金、银行专项贷款、企业发展基金、债权转股权等；注意提高资信水平，扩大银行一般贷款、信托投资资金、商业信用等；组建集团财务公司，加强内部单位资金配置；此外，还应争取外商直接投资和各种国际间接投资等。乡镇企业集团在考虑各种融资方式的可行性时，应权衡成本和机动性因素，选择最佳的资本结构。
企业形象战略是一种回报率极高的投资方式。乡镇企业集团进行企业形象塑造必须以理念识别为根本，树立正确的价值观、经营哲学和良好的职业道德；在行为识别上，注意发挥企业家的示范带头作用，提高员工素质，提高服务水平，热心公益事业；在视觉识别上，注意遵守法规、习俗、美学原则，使企业标志、象征图案、标语等特征鲜明，品位高尚，通俗易懂，简洁上口。
4.外—虚方式
主要指建立战略联盟、动态联盟（虚拟企业）等。从一体化程度来看，战略联盟是一种介于市场与企业之间的组织形式，它包括合资合作、共建研究机构和共同开拓市场等。战略联盟被欧、美、日等国家的企业广泛采用。目前乡镇企业集团技术开发力量较弱、营销渠道比较单一，在稳定营销渠道、挺进新产业、开发新产品、开拓新市场时，采取战略联盟无疑是最稳妥的方式；此外，乡镇企业集团还可以进行虚拟经营，以降低经营风险和组织成本，提高对市场变化的反应速度。与一般产业组织形式相比，虚拟企业组织具有无边界、能够充分实现信息共享、随机性和实时处理性能、完全集成、减少生产和流通环节、充分利用外部资源、零库存等优点。所以，如果不是企业核心能力、战略价值流、非内部控制不可、高投资回报率、能够形成企业独特性、提高竞争力的环节或功能单位，完全可以采用虚拟企业组织实现业务外包。有学者主张集团公司应逐步实现由母子公司体制向虚拟组织转变。美国康柏电脑公司实现由资本为中心向信息为中心的战略转变后，公司集中精力锻造品牌，而设计、生产、销售都采取ODM方式，取得了辉煌的业绩。