我国报业集团跨媒体经营研究，本文主要内容关键词为：报业集团论文,我国论文,跨媒体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F062.9 ［文献标识码］A ［文章编号］1002－736X（2008）11－0165－03
与发达国家相比，我国传媒业市场化经营启动较晚，集团化运营也在近十几年才开始，但是，传媒业集团化的进程却非常迅速。自1996年1月15日，中宣部、新闻出版署正式批准广州日报作为建立报业集团的试点单位以来，报业集团化的浪潮席卷而来，报业集团的经济实力迅速增强，在短短数年间积累了巨额资产。与此同时，在报业继续“做大做强”的思想指导下，我国报业集团又迈开了跨媒体经营的步伐。从企业发展的角度来看，报业集团化和跨媒体经营是报业企业发展到一定阶段的必然趋势，报业可以充分利用规模经济和范围经济来增强竞争实力，实现自身的持续发展。但是，我们应该看到，多种媒体在组织上的形式合并不是报业集团的跨媒体经营的最终体现，而是刚刚开始。就我国目前报业集团的跨媒体经营来看，有其自身的动因，但却存在着诸多问题和认识的误区，如何实现真正的媒介融合是我国报业集团跨媒体经营的核心问题。
一、我国报业集团跨媒体经营的动因
1.报业发展遭遇瓶颈。首先，从报业产品资源看，为了更大限度地开发市场，报业企业始终致力于扩大多产品的报纸发行和广告服务。目前，我国绝大多数大型报业集团的核心报纸产品的开发基本已经达到饱和，报业生产边界已达最大。因此，作为一个较大的报业集团而言，新产品资源的匮乏使得报业产品的扩张难以实现，这就迫使集团在报业之外寻找其他传媒业乃至文化产业的产品。其次，从各地方报业市场来看，市场集中度普遍较高， “垄断型”或“寡头型”的市场结构业已形成，报业经营难以在内容生产、机制创新、资本运作、上市融资等能力上有更大力度的突破。而跨媒体经营可以继续扩大规模和纳入范围经济，提高效率，加强对市场的影响力和控制力，分散经营风险，无疑是报业自身发展的迫切要求。
2.传统媒体增强竞争力的需要。一方面，报业在传统媒体中属于经营观念和管理体制比较先进的媒体，而包括广播、电视在内的许多传统媒体，经营观念和管理体制相对比较落后，却又面临同类媒体和新媒体的竞争以及挑战，生存环境不断恶化，需要注入报业的活力，引入有效的竞争机制和激励机制。因此，报业比较容易采取先行的跨媒体经营战略。而从政府角度来看，报业跨媒体经营是在盘活现有的国有资产，也容易获得政府的支持。另一方面，传统媒体已经处于生命周期的成熟期，新媒体的出现和快速发展在很大程度上冲击和侵蚀着传统媒体的发展空间。发展新媒体、利用新媒体带动传统媒体的发展已成为优化报业集团业务结构的必然选择。
3.跨媒体运营符合国际成熟传媒产业的发展规律。一般而言，企业在发展壮大到一定程度之后都会考虑多元化的发展道路，传媒产业也不例外。发达国家的传媒业起步早，发展快，市场化程度高，它们的发展过程和发展方向在很大程度上表明了世界传媒业的发展轨迹，也为发展中国家传媒业的发展提供了有力的借鉴。通过考察这些发展实践，我们可以清楚地看到，国际传媒集团的发展无一不是从单一的媒体经营向多媒体经营转变，无一不是随着报业的先行发展，逐步带动和整合其他媒体的发展。纽约时报报业集团、美国在线—时代华纳集团、新闻集团等，都是拥有多家报纸、期刊杂志、电视台、电台的大型综合性传媒集团。可以看出，由于不同传媒产业的关联性较强，跨媒体经营使得企业可以实现有效的规模经济和范围经济，提高传媒资产运营的效率和效益，符合市场经济原则。
4.报业跨媒体经营顺应和符合国家传媒和文化产业的相关发展政策，比较容易推动和实现。2005年中央下发的《中共中央国务院关于深化文化体制改革的若干意见》的第二十四条明确指出：“支持和鼓励大型国有文化企业和企业集团实行跨地区、跨行业兼并重组。有条件的可组建多媒体文化企业集团”。《全国报纸出版业“十一五”发展纲要（2006－2010年）》中明确提出： “加强资本、产权、人才、信息、技术等报纸出版生产要素市场建设，支持报业集团和大型报纸出版机构跨地区、跨行业、跨媒体经营。”因此，我国报业集团逐步发展成为大型跨媒体集团，实质上已经消除了政策壁垒。
二、我国报业集团跨媒体经营存在的问题分析
尽管我国传媒业企业化经营启动较晚，但是，传媒业集团化和跨媒体、跨区域经营的进程却非常迅速。中国广播影视集团同定资产超过200亿元，是中国规模最大的第一个中央级综合传媒集团；上海文广集团由上海电视台、广播电台的全部资产和解放日报报业集团、文化系统的部分资产组建而成，是我国第一家省级跨区域、跨媒体的传媒集团；牡丹江新闻传媒集团也是由牡丹江报业集团和广电集团合并而成，已经发展成为一家拥有广播、电视、报纸、杂志、音像出版、网站等多种传媒资源的综合性传媒集团……但是，对于报业集团的跨媒体经营而言，要想达到预期的效果，必须在借助自身报纸优势的基础上，实现真正的融合，而这并不是一朝一夕的事情。在我国目前的报业集团跨媒体经营的过程中，还存在着很多问题。
1.跨媒体整合依然带有行政干预的色彩。跨媒体经营应当是市场进行配置资源的有机整合，而不应当仅仅是行政命令主导下的生硬结合。众所周知，我国报业大多数的跨媒体经营都是在政府干预的前提下，通过以某单一媒体为核心的大型媒体集团来实现的。尽管在现有政策条件下，这种干预有助于推动报业进行跨媒体经营，但这同样导致集团在整合资源的过程中，受到条条框框的限制，很难选择根据市场规律进行运作。事实上，合并的确是媒体做大做强的一个重要方式，但是，这应当是在市场规律的作用下来实现的。只有两个独立的经营主体在认为能够获得共赢并且在自主进行谈判协商的基础上合作运营的时候，这种合作才有价值。
2.统一的企业文化有待形成。尽管广泛的跨媒体平台将是未来媒体发展的必然趋势，但在通过资本运作、成立跨媒体集团的过程中，其实际效果往往要受到公司整合、企业文化冲突的影响。目前以报业为基础的跨媒体经营，往往都涉及报纸、出版、电视、电台、网络等多种媒体的整合，其合并既是新旧媒体的联姻，也是传统媒体之间的联姻，这些媒体从事的业务不尽相同，不同媒体企业的经营方式、观念乃至企业文化存在着巨大的差异，这无疑大大增加了整合的难度。实际上，美国在线与时代华纳的跨文化合并也体现出这样的问题。美国在线是新媒体的代表，时代华纳则是从事传统媒体业务，两者的合并是新旧媒体的合并，但这两家企业的经营方式与企业文化存在着巨大差异，这确实大大增加了整合的难度。在合并初期，互联网正处于受追捧阶段，美国在线自认为是新媒体，而轻视作为传统媒体的时代华纳。但现在，随着网络泡沫的破灭，时代华纳的地位显著增强，美国在线又开始被时代华纳认为是负累。而且在合并过程中，双方管理层也出现了激烈的人事纷争，公司整合过程比较艰难。同样，在我国报业集团的跨媒体整合过程中，传统媒体之间、传统媒体与新媒体也存在同样的文化融合问题。例如，不同的媒体往往把自身看得更重要，更有价值，过于重视地位的问题，而不是双方之间的发展问题。如何融合不同媒体的企业文化，形成较为一致的企业文化理念是今后应当积极探索的内容。
3.媒介融合尚处于初级阶段，实现真正的融合还有很长的一段路要走。目前许多集团在跨媒体方面的经营尚处于试点和探索阶段，这种融合主要停留在新闻资源上的共享，而在资本、介质和运营等方面的融合程度较低。而且，即使在新闻资源上的共享，也绝大多数是某些信息来源和信息内容的共享，在人员、制作等方面依然占用资源。媒介融合，是指不同媒介形式的在各种媒介产品的生产和传播等一系列环节上的融通整合，以发挥不同媒介的优势最有效地传播信息，以最小的成本获取最大的收益。但是，这个过程涉及的内容繁多，存在着很大的不确定性和风险，也没有较好的融合方式可循，很可能出现波折。从国际上一些跨媒体运营的案例来看，即便像美国在线与时代华纳通过资本市场所进行的高度市场化的合并，现在来看效果远没有预期的那么理想，同样面临着一系列的问题。在我国媒体行业多有行政性指令干预、市场化程度低的背景下，报业集团在跨媒体经营上要想实现真正的融合目标很可能更加困难，需要更长的过程。
三、推进我国报业集团跨媒体经营的建议
1.努力改变行政分割状态。如前所述，南于我国对媒介管理采取的是行业管理体制，不同媒介之间呈现出较为明显的行政分割状态，这就导致在报业跨媒体经营的过程中的多头管理和集团内部管理的困难。因此，要使得跨媒体经营获得成功，首要的前提就是改变集团内部跨媒体的分割状态，理顺体制，在保证社会效益的基础上，重点从经济效益的角度考察多种媒体的整合路径。这在一定程度上要依赖于政策支持，加快我国传媒管理体制的改革，这要求政府管理机构根据跨媒体经营的特点制定相应的改革方案。另一方面，集团也应当根据自身的情况，采取相应的方式来理顺集团相关利益主体之间的关系，促进企业员工更新观念，注重沟通，形成统一的企业文化，保证企业决策程序的顺畅和决策的落实。
2.整合资源，实现多种媒体的深入融合与相互支撑。跨媒体经营的核心动力应该是多种媒体的结合将产生“跨媒体协同效应”，一方面，按照“一次制作，多次分发”的理论，跨媒体运营可以在信息采集、制作、渠道、营销、管理等方面实现共享，节约大量的成本；另一方面，通过构建跨媒体平台，拓展收入渠道，加强和优化广告的组合投放，吸引更多的广告客户。因此，如何实现真正的业务融合，分享范围经济和规模经济带来的好处是关乎我国传媒集团跨媒体经营能否成功的根本问题。首先，集团应当逐步建立一个跨媒体的资源共享平台，整合报纸、电视、广播、网络等内外资源，编织立体传播渠道，促进新闻报道、广告宣传、渠道推广、发行促销等形成多维度的协同效应。跨媒体平台并不仅仅是不同媒体、不同部门的联合信息采集、联合制作，而且是一种交互式的资源共享和集成管理，这种平台还应当建立在信息化的系统之上，便于数据的集成、编辑、传输和使用，降低成本，提高资源配置的效率。其次，媒体融合需要开发多种媒体的新业务模式。对报业而言，业务收入主要来自发行和广告，而广告收入依然是整个业务收入的主要来源。因此，媒体融合首要的是对广告收入的拓展，这要从两个方面来思考。一方面，就拥有的传统媒体而言，由于多数报业企业的媒体是地方性媒体，因此在媒体融合后，除了经济发展、跨地区经营等因素对广告市场的影响之外，广告客户资源在数量上扩张的空间不会很大，要增加广告收入可能要求集团将注意力集中在如何策划和组合同一个广告客户在不同媒体（包括网络媒体）上的投放组合，进而放大广告效益。另一方面，广告资源的扩张在很大程度上可能要依赖能够突破地域限制的新媒体和竞合关系，组合和推动传统媒体，实现多种媒体的深入融合与相互支撑。因此，如何审时度势地开发新的业务模式，创立可持续的广告收入来源是媒体融合一个十分关键的问题。
3.在巩固主业的基础上开发和培育新型的文化产业盈利模式。集团现有媒体的融合在扩展广告盈利方面可能是有限的，尤其是随着媒体市场的逐步成熟，单纯依靠现有媒体的内容影响力获取广告收入是远远不够的。因此，报业企业一是要利用自己主业的内容优势，从战略全局出发，结合传统手段和新技术，致力于开发新的媒体形式。从传媒业的发展现状来看，这种媒体很可能是以移动终端为介质的，可以综合提供新闻服务、电子邮件、个性化信息定制、流媒体和搜索引擎服务等。二是以主业为产业核心，在产业价值链上游走，嫁接和发展文化产业。在现有政策的鼓励和消费结构升级的情况下，多数报业集团已经在影视剧制作、影视出版、文化产业园区建设、游戏产业等方面做出了尝试。不过，相对报纸而言，这些新的文化产业项目基本上都处于初步形成和发展阶段，即资源耗散阶段，具有高风险高投资的特征。因此，报业集团应当一方面在融资、自有资金积累（即现有产品的收入来源）、资本运营等内容上发力；另一方面应当适时地监控新型业务和产品的投资建设、投资环境、市场占有率和成长情况，及时调整和整合产品项目，培育合理的产品结构，以保证集团持续的发展能力和盈利能力。
4.构建科学合理的管理体制。跨媒体经营将多种媒介形式纳入到原有的报业组织内部，而多种媒介业务交叉和融合必然会要求报业集团尽快构建科学合理的管理体制。因此，如何依照市场化规律，在组织和制度上理顺人事、财权、经营权是集团的跨媒体经营能否成功的制度保证。集团可以主要从两方面考虑管理体制的构建，一方面，在保证“宣传业务与经营业务相对分开又相辅相成”的前提下，管理体制和组织结构的设计必须根据不同媒介的特点和融合内容进行分拆组合，既能保证主业的稳定，又能充分利用各媒介的优势和资源，开发新型业务模式，并构建合理的集团公司与子公司的管控模式；另一方面，集团管理体制媒体融合还应当解决不同媒体单位的激励、约束和经营问题，这涉及到管理制度、管理组织机构、产权制度、资本运作方面的一系列内容。当然，管理体制的设计并不是一步到位的，这可能需要集团在整合经营的过程中不断地进行探索和调整，从而使集团的经营的重点从过去个别媒介的“点”式经营重点，向规模化和组合化的媒介集团的“面”式和“立体”式经营重点进行深刻转型。