（深圳供电局有限公司 518046）
摘要：“赋能+效能”的人才培养，针对不同的培养目标，学习内容和培养对象，选择更有针对性的培养方式，实现解决问题和支持业务。“赋能+效能”的人才培养，在信息时代赋予了新的意义，有了自身的前提条件。因此，本文基于时代诉求对“赋能+效能”的人才培养模式进行阐述。
关键词：人才培养；培养模式；赋能；效能
前言
近年来，很多企业对于培训是“以能力为导向”还是“以任务为导向”各执己见，后期的一些两者兼取的观点也较多是简单融合，笔者在对两种模式深入研究后发现，大部分国企的管理人员大多以内部培养提拔为主，其人才培养特点更多是在某一专业领域进行专业能力和管理能力的纵向培养，待其管理能力达到一定水准后再横向发展；大部分民企的管理人员外部招聘较国企为多，而除了外部招聘之外，其人才培养特点更多是让员工去处理更多的任务，其管理能力和经验更多地是在处理一项项具体任务中积累总结起来的，待其管理能力达到一定水准后再纵向提拔。而基于“赋能+效能”的人才培养模式能较好地融合“能力+任务”的培训需求，是在关注行为转化的前提下，分类分段的人才培养模式，是真正贴合企业现状综合实效的，促进企业发展的人才培养模式。“赋能+效能”的人才培养模式由“模型图”、“理论工具图”、“实际操作图”三大部分构成（如图1所示），本文将对其进行具体阐释。
图1 “赋能 效能”的人才培养模式图
一、模型顶层
模型顶层主要是指人才培养的理念和目的：
在人才培养的不同时段，通过“赋能”或“效能”的培养方式，实现对不同类型人才的培养，达到提升企业的业绩、效率和社会影响，支撑企业的生存和发展的目的。
二、模型支柱
该人才培养模型支柱分为“赋能”柱和“效能”柱，每根均由目标共识、路径、方式、资源四层构成，本节将分别对“赋能”柱和“效能”柱的四层构要进行讲解。
（一）第一层：目标层
1、“赋能”目标共识
提高解决问题的可能性是“赋能”培养的目标，培养的过程将冰山下的潜能显性化，针对潜在能力的长短板，进行针对性的训练，促使行为和思维的改变，从而提高解决问题的可能性。现代企业的“赋能”理念始于20世纪，人才获得能力后可以解决诸多问题，应用广（迁移范围广），但获得能力的周期较长；要提高成果改变的可能性，甚至达到成果的改变，需要改变认知、思维、行为。如羽毛球运动员的“赋能”培养是指：为了增加赢得比赛的可能性，改变受训者协调能力、反应能力、爆发力、空间感、控制力、力量、速度、耐力、柔韧度、心理素质等个人的综合能力。在职场中常见的是为了提高学员的沟通能力，高度提炼出沟通的通用技巧，对学员进行训练，期望学习后能针对不同应用场景，例如向上级汇报、与平级沟通、与下级做绩效面谈等都能应对自如。与项目的利益相关方共识目标是这层的关键所在。利益相关方包括但不限于学员、培训管理者、培训讲师、培训学员上级、业务管理者等。共识的目的不仅是让相关人知晓，更是因为赋能的周期较长，赋能后期，为了能有效转化，需要多方努力配合，才能真正实现“赋能”。
2、“效能”目标共识
解决问题是“效能”培养的目标，培养的过程聚焦在冰山上的认知和技能，特别关注行为改变，是训练解决问题的行为。现代企业的“效能”理念早于“赋能”理念，在信息时代为满足快速有效的需求，应运而强、不断加深。人才为能解决具体问题（做出成果），从而进行训练培养，通过行为改变解决实际业务问题，证明培养效能。为达到指定的效率、效果、效益而进行的行为、认知的改变。效能是衡量工作结果的尺度。例如：羽毛球运动员的“效能”培养是为了实现完成对抗或比赛的目的，针对特定场景进行训练，如训练发球、接球、扣杀、正反手、对不同对手具体动作等。为实现问题解决的针对性的行为训练。单一问题解决的应用范围小于“赋能”培养（迁移范围小），但获得行为改变的周期较短。例如，针对绩效面谈中，员工提出异议时，如何运用沟通技巧解决问题。通过培训，学会了处理异议的技巧，并在实际工作中完美解决了异议处理，证明培训效能。
3、“赋能+效能”的关系
“赋能+效能”都是服务于企业，关键是都要关注行为改变，因为知道不等于做到，做到才是企业所追求的。“赋能+效能”的培养，在具体规划和计划中，不是“非此即彼”的选择，是针对同一对象不同比例的调配。“赋能+效能”的人才培养模式提出：是对培训内容与成果要求的不同程度；是对不同培训阶段要求的不同侧重；是对不同培养对象层级要求的不同侧重。
（二）第二层：路径层
1、“赋能”的路径
赋能的过程通常如图2，基于职责任务、绩效差距等分析萃取出能力，再将能力分解成知识技能态度，针对知识技能态度做分解讲授，学员练习习得，学习过程中多先拆分，整合训练的机会不同培训项目差异较大，还原整体应用练习部分参差不齐。赋能通过“知道”指向“做到”，而非“做出成果”，是提高解决问题可能性的培养。赋能培养内容多、过程长、如掌握能力，可以实现迁移范围广的状态。但时间周期比较长。
效能培养的过程如图3，基于任务中的挑战分析，聚焦在解决问题的行为上，为了实现行为改变而设计实施培养过程，最终在应用场景下解决问题，获得高绩效表现。“效能”指向“做出成果”。效能培养内容精简，针对具体简单问题的效能培养相对赋能培养时间短，见效快，针对复杂问题的效能培养时间长，但保障培养做出成果。效能
通过行为改变，仅补充为实现行为改变的认知改变，监督跟进学习转化，实现成果的改变。应用范围较之“赋能”培养窄，但见效快。
（三）第三层：运营层（方式与运营）
运营包括两大部分——培训与评价。培训运营与管理包括从年度计划的制定，到具体项目的实施，具体项目实施从培训需求调研、设计、实施、评估等内容。评价运营与管理包括从需求分析开始，设计、实施、评估等内容。尽管两类工作起止时间和侧重不同，但在人才培养的整体工作中，并不是分离的，而是相辅相成，是达成人才培养目标不可或缺的两部分。
（四）第四层：资源层
为支持有效运营人才培养所提供的资源。两部分的共同基础是岗位胜任力、能力模型、学习地图、场景网格。培训运营模块包括课程体系、培训讲师（内、外）、培训基地、培训网络。评价运营模块包括评价标准、评价方法、试题库、测评师资源、E化平台等。
三、模型基石
政策+机制做为模型基石是人才培养模式的要求和保障，是不可或缺的一部分，它直接决定了人才培养模式的价值定位，所以确保政策机制的匹配、联动，才能支持实现人才培养价值。为支持有效人才培养，高效整合资源所制定的，一致性的制度、权限和流程，至少包含两大类机制——人才管理制度流程和人才培养制度流程。两类机制均离不开组织架构设定，人员编制的制定，相关“责、权、利”的分配、工作流程的规范、激励、成果应用等内容。
四、结语
综上所述，赋能或效能两种培养方式有着各自的特点，但无论是赋能还是效能培养，都要根据人才所处的岗位、对他未来的期望和他自身的潜能来考虑，不同的人才要考虑不同的方式，同一人才在他发展的不同阶段也可以考虑不同的方式，最终在共同的培养目标和政策支撑下，应用所学，通过解决没有标准答案的劣构问题实现“赋能”，通过解决有标准答案的良构问题实现“效能”，进一步推进人才培养与实际工作的融合，最终实现人企共赢。
论文作者:罗毅
论文发表刊物:《电力设备》2018年第20期
论文发表时间:2018/11/12
标签：效能论文; 人才培养论文; 能力论文; 解决问题论文; 人才培养模式论文; 成果论文; 模型论文; 《电力设备》2018年第20期论文;