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激励与动机：含义和关系
广义来说，激励是指一个有机体在追求某些既定目标时的意愿程度，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。在管理学中，特指为了提高员工的工作积极性和工作绩效而采取的一种工作手段。在心理学中，激励就是动机，是人们采取某种行动的心理状态。无论是激励还是动机，在英文上都用motivation一词。
我国的管理者们对激励一词颇为熟悉，但在工作中他们更习惯使用积极性或主观能动性的说法。他们中有一部分人很难回答“采用怎样的激励手段最大限度去调动员工工作热情”一类的问题，原因是并不真正了解员工的需求，凭臆想或是“想当然”地设计激励措施。当激励措施与个人动机不相一致时，势必造成较差的激励效果。简言之，外部激励与内部动机不相匹配，即便两相匹配，外部激励与内部动机力量也存在差异（外部激励力量太小，不足以调动内部动机）。有研究表明，让员工努力工作的因素主要与工作内容和工作成果有关，改善这些因素可以使职工获得成就感和满足感，产生强大而持久的激励作用。激励与动机需要相互依存，忽略动机的激励是无法奏效的。
审计人员内部动机与激励措施和谐化策略
1.职业设计激励。
职业是一个人实现自我价值具体方式的一种选择，通过职业设计可将一个主意或计划转变成具有创造性的生产计划或方案。审计人员对于个人职业的未来，也是满怀憧憬。如何将单位的共同目标与审计人员的个人目标相结合，为审计人员设计个性化职业，并对个性化职业设计进行组合，形成审计团队的共同职业目标，对于审计人员而言是至关重要的。
针对审计人员的学历背景、专业基础和职业经验，我们可以制订以下方面的系统培训、专项培训和拓展培训计划：一是对不具备相应学历的审计新人实行系统培训，通过大专院校的系统化专业培训，提高审计人员的专业理论基础和综合素质。二是对已具备相应学历，并从事审计工作一段时间，但尚缺乏实际工作经验的人员实行专项培训，通过专项课题培训班等形式，提高审计人员的实际操作能力和综合运用能力。三是对具备相应学历，具有一定工作经验的人员实行拓展培训，通过研究生课程班或高级研讨班的形式，拓展审计人员的思维空间，提高专业研究与发展能力。
针对审计人员的专业理论水平和实际工作能力，我们可以制订以下职称晋升计划：一是对已达到职称晋升标准的审计人员，要通过职称晋升促进其专业能力的发挥。如果因职称评定严重打击了审计人员的工作情绪，是领导者的一种失败。二是对未达到职称晋升标准的审计人员，要给予正确的指导，使他们有明确的努力方向。职称晋升在人的一生中占有重要的位置，该晋升的得不到晋升，会使当事人产生消极情绪；不该晋升的却晋升了，也会对周围的审计人员产生扩散性的负面影响。
这样，通过自下面上、全员参与的职业设计，使每一位审计人员的个人发展计划具体可行，使团队成员明确共同目标，各司其职、各负其责，做到团队的职业使命感与审计人员的个人价值感同时得到升华。
2.环境转换激励。
组织的外部环境复杂多变，领导者每天都在疲于应对各种不同的情况和挑战。身处组织内部的审计人员，对于单一的内部环境与日复一日的工作程序，也会产生厌烦感。无论领导者还是审计人员，都需要进行环境的转换。如何转换才是恰当的，既减轻领导者的疲惫感，又消除审计人员的厌烦感；既激发领导者的创新欲望，又激发审计人员的工作热情。工作中，我们可采用心理学上常用的“移情”方法，让领导者和审计人员尝试着用对方的心境和态度思考问题，并通过相互交流，把自己当作一面镜子，让对方认识自己，不仅做到换位思考，而且做到换位体验。
这就要求领导者与下属人员进行环境转换，比如让审计人员担任项目主管，独立应对多变的外部环境，从而增强其独立思考和解决问题的能力，增强其对组织的责任感和使命感。此外，对各岗位之间进行环境转换，实行人员定期岗位轮换，丰富他们的工作内容，使审计人员从变化中产生对工作的新鲜感，增加认识和学习新事物的动力，增加相互学习和相互促进的机会。另外一种环境转换，是领导者与审计人员相互借鉴对方的工作取向和精神，领导者需要从烦乱、随机应变的工作方式中，寻找管理“不确定性”的规则，使管理工作具有规律性和预见性；审计人员需要从重复性的日常工作中，发现改进工作和“享受工作”的方式，并培养自己的创新乐趣。
通过对外部工作环境、工作内容和责任层次的改变，让审计人员更加正确、更加完整、更加系统地建立职业责任感，寻求外部激励手段与审计人员内部动机的最佳结合点，同时关注内部动机变化对外部激励所产生的需求，在组织目标实现的过程中，使团队的集体荣誉感与审计人员的个人成就感同时得到升华。
3.沟通和互动激励。
人类社会的沟通方式有多种，比如自上而下的“泄洪式”沟通，你来我往的“博弈式”沟通，自下而上的“登山式”沟通，多点交汇的“网络式”沟通等等。在不同的管理情形下，可能会偏重某种沟通策略，但当把沟通作为激励手段的时候，就要强调沟通的互动特性，通过互动来修正或调整自己的取向和行为。
现代管理理论认为，沟通不再仅限于“交代工作和汇报工作”，而是一种心灵的碰撞，是一个双向甚至多向互动的过程，不是我们以往采取的上级对下级下达指令。审计工作是一项多机构协作、多人员配合的系统工程，工作中需要外部沟通与内部沟通等多环节沟通。在实际工作中，不能有效地与人互动和沟通是最大的障碍，是造成工作效率低下的重要原因。我们的沟通首先应该明确为什么而沟通，通过沟通达到了怎样的效果，沟通后双方对沟通的内容是否达成共识。
具体做法：一是建立内部与外部的沟通平台。例如在工程审计中，审计部门需要与基建管理部门、施工方、监理方等机构发生工作关系，上述机构都具有各自的利益目标，帮助合作者实现利益目标不等于一定要丧失审计原则，关键是把握好政策尺度，通过沟通增加相互之间的认知度与理解度，最终达成共识实现审计目标。二是建立上级与下级的沟通平台。例如建立每周例会制度，审计人员小结上周的工作情况和存在的问题或困难，领导和审计人员一起讨论后，找出解决问题的办法。三是关注内部与外部的情感交流。由于审计工作的职业性质，外界对审计人员的态度大都敬而远之，审计与外部的沟通渠道不通畅，也不广泛。通过共同参加一些社会活动，使审计与利益相关者之间的合作关系更加融洽，使审计工作更加人性化、更加符合人们的日常需要。
通过沟通建立组织与个人、个人与个人之间的信任与合作，在沟通中达到相识与相知，达到互动与互助。同时适时适度地调整外部沟通互动的激励方式，维护外部激励与内部动机力量的平衡关系，将个人的交流渠道整合为组织的沟通路径，使团队的职业责任感与审计人员的工作满足感同时得到升华。