集权与分权的异同及其平衡，本文主要内容关键词为：异同论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在古典管理理论中，组织管理理论构成了其中的一部分。被认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家法约尔在《工业管理与一般管理》一书中归纳了管理的14条原则，其中有这么一个原则——集权与分权。
古典学者认为，组织职位中所固有的权力是影响力的唯一源泉，他们相信，管理者都是充满权威的。在多年以前，这也许是正确的，那时，组织相对简单，参谋的重要性也不突出，管理者只是最低限度地依赖技术专家。在这些条件下，影响力是和职权同一含义的，管理者在组织中的地位越高，他所拥有的影响力也就越高。然而，那些条件已不复存在。管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。
那么，什么是职权、权力和影响力呢?下面做一些说明。
职权、权力和影响力的概念与差异
(1)职权。职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是根据组织结构的需要而设计的，它使得组织中职位能够不依赖个人的去留而影响其运作，从而维持组织的稳定性。
(2)权力。权力是个人或团体提供建议或其他团体的信念或行动的行为。其本质是一种奖惩能力，它来自于依赖性。它通常通过对某些重要资源的控制达到对人的影响。
(3)影响力。影响力是一个人所具有的不依靠职权或权力就能让人做事的能力。很显然，影响力在职权、权力和影响力三者中是唯一取决于个人品质的能力。影响力也来自个人的品德，此外，技术权威、技能、社会关系等也是影响力的源泉。
管理者必须具备职权、权力与影响力，但这些能力并不是抽象地存在着，它们必须体现在管理者处理其工作的方方面面的关系中。具体来说，这涉及到管理者与权力(领导与权力)的问题。没有权力，领导者就不会成为领导者。同样，有了权力，不会行使或不能正确行使，也必然得而复失。可见，如何行使权力，事关每个领导与企业的前途。这里，我们通过分析集权与分权来说明管理者应怎样来解决好权力分配的问题。
集权的相关分析
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，某种程度的集权对组织来讲是必要的，如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。
下面看一个案例：A公司是一家生产洗涤用品的企业，老总曾是县委宣传部的副部长，算是弃官从商，可能出于对权力的依恋，抑或对营销员办事不放心，反正在营销员即将出征时再三叮嘱：遇事多汇报，否则，出了问题，后果自负。于是，驻扎在外的营销员一个个小心谨慎，生怕办错事。结果，有能力的营销员感到手脚被牢牢捆住，有力使不出，纷纷跳槽另谋高就，留下来的营销员倒是循规蹈矩，只是主动性全无，指一方打一方，销售业绩极不理想，而这位老总也整天忙得焦头烂额，几十万元广告费像天女散花似地不见踪影，好端端的一个企业处于风雨飘摇之中。
在营销管理体系中，“一放就乱，一统就死”是极容易发生的现象。因此，不能盲目地追求集权或分权，从上例中便可发现过度集权的一些弊端：
不利于合理决策。要做到正确、合理的决策，组织的最高管理层必须迅速、准确地把握组织的具体情况，而且各项决策与命令更需准确及时地传达到下属各执行单位。然而，在过度集权的管理体制下，随着组织规模的扩大，组织的最高管理层领导者很难再一一把握下面的具体情况，他们总会显得心有余而力不足，而且往往会因层次。过多而造成信息失真，这就无法保证正确决策。
不利于下属的积极性。由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们只能按照上面的指示、命令和规定的程序行事，没有任何的决策权、发言权和自主权，他们变成了上传下达和被动执行的“主管机械人”，积极性和创造性受到压抑，导致其工作热情低下，并且会减弱其对组织关心的程度。
阻碍信息交流。在高度集权的组织里，由于决策层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
如果高层管理者的官僚主义严重，上例中的老总由于习惯了大权在握，不愿作实际调查，又喜欢某些人的汇报，这又可能在组织内部造成一种欺上瞒下、阿谀奉承的不良风气，最高层领导者就会变成“睁眼瞎”，对下面的实情一无所知，这势必会导致他们做出与事实相违背的错误决策，而这种决策的错误给组织带来的损害将是致命的，甚至是毁灭性的。
助长组织中的官僚主义。过度集权的管理体制，势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度以确保权力的实现，而这极易助长官僚主义作风，使组织机关化，办事公式化，使组织显得毫无活力。
当然，集权也有一些优势，诸如：专门化的技能、才干与技术对于地点相对分散的组织来说，有时候不仅无法负担，而且也不现实；分散经营通常会增加营业费用和人员，而产品、资金及监控等方面的协调也增加了分权经营的成本；通讯技术的最新发展使得由中央地点的资金流动、信用状况、交通运输及数据处理变得快捷容易等。
相对于集权便是分权，下面对分权作些分析。
分权的相关分析
所谓分权，就是组织领导层把其决策权分配给下级组织结构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。一个组织内部要实行分工，就必须分权，否则，组织便无法运转。
再看一个案例：20世纪20年代的福特公司是美国三大汽车公司之一，该公司的总裁老亨利·福特采取专权式领导，大权独揽，唯我独尊。与此同时，美国通用汽车的新总裁斯隆在公司本部集权的基础上，采用了一种“集中政策分散经营”的管理体制，成立了管理委员会，重大的决策由管理委员会集体决定，下面设立了若干事业部。斯隆的努力没有白费，到1928年通用汽车公司的市场占有率超过了福特汽车公司。老亨利·福特气急败坏，却一筹莫展。
分权给通用带来了新的生命力，那么分权有哪些影响因素，它又有哪些优点和缺点呢?下面作一些简要分析：
1．影响分权的因素
组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织的规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度延缓，造成信息延误和失真。因此，为避免上述现象，最高管理层应向下分权。
组织成长。从组织成长的阶段看，通常在组织成立初期采取和维护高度集权的管理方式，随着组织的成长，集权的管理方式会逐渐转向分权的管理方式。
从组织成长的方式看，自主从内部发展起来，由小组织发展为大组织，则分权的压力越小；自主由合并的方式发展起来，则分权的压力越大。
决策的代价。决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素，一般地说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响大的决策，越不适宜交给下级人员处理。
政策统一性。如果高管理层希望整个组织采用一个统一的政策，则必须趋向于集权化。反之，高管理层希望政策不一致，则必会放宽对职权的控制程度。如案例中通用汽车公司总裁斯隆就采用了“集中政策”的方法，使整个公司的运营不偏移主轨道。
管理者性格。专制独裁的管理者不能容忍别人触犯他们的权力，往往采取集权式管理；反之则趋于分权。福特总裁老亨利·福特采取专制式领导，而通用总裁斯隆进行分权式管理。两种不同的管理者性格给不同的公司带来了不同的影响。
人才的“质”和“量”。在一个组织中，如果人才的“质”和“量”不高，则会限制职权的分散。但管理人员的数量足，经验丰富素质高，则分权会较多。
控制。高级管理层将决策权下放时，必须同时保持对下层的工作和绩效的控制。控制保证了分权的效果，不至于权力使用过于泛滥。
职能领域。组织的分权程度也因职能领域而定，有些职能领域需要更大的分权，有些则相反。
2．分权的优势与局限
通用公司在实行分权以后，市场占有率超过了福特汽车公司。可见分权有它特有的优势。主要表现在：减轻最高管理层某些决策上的负担并迫使高层管理人员放权；在决策上给管理人员更多的自主权和独立性；促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制；鼓励制定决策和承担职权的责任，分权将权力分散至某个具体责任人的身上，避免了互相推卸责任的状况；能做到对各个组织单位的执行情况进行比较，各个组织在相同的情况下进行工作，可以看出哪些组织单位的执行情况比较好，也便于各个组织部门之间进行借鉴；有助于产品多样化，避免产品的同一化；促进一般的管理人员的培养，并且有助于适应飞速变化的环境。
但是分权也有它的局限性。具体说有如下几点：使得实现统一的政策更加困难。由于各个单位有了职权以后，在组织中会产生“勾心斗角”的情况，各自为政从而影响统一政策的实现；增加了分权组织单位协调的复杂性；可能导致上层管理人员的部分权力失控；可能受到控制技术不足的限制；可能受到没有合格的管理人员的限制；涉及培训管理人员的大量费用；可能受到外部力量的限制；可能受到计划性与控制制度不够充分的约束。
结论——集权和分权的平衡
集权和分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相对的。该由下级获得的权力而过于集中，那是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，那就是上级的“失职”。集权与分权都有各自的优点和弊端，完全集权和完全分权都是不可行的，因此，要因时而宜地制定集权策略或分权策略，在一定时期内和一定的环境条件下，组织可以改变策略，制定最符合特定情况下的集权和分权策略，循环采用集权或者分权能带给企业诸多生机与活力。当然，做好控制和监督工作是十分必要的。