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摘要：随着核电项目建设的推进，各级别计划的偏差及矛盾越来越大，目标计划与实际计划脱节，导致多级别计划管理体系执行困难，为弥补多级别计划管理体系的不足，本文对多层计划管理进行分析和研究，为后续类似核电项目计划管理提供参考和借鉴。
关键词：多级计划；多层计划；计划级别
1. 概述
核电项目进度计划的编制通常是采用不同细致程度的多级计划和多层计划的方式来进行管理，以便满足不同级别管理层的计划管理需求。多级计划主要是承包商依据合同范围根据工作分解颗粒度编制而成，多层计划主要通过P6软件在高级别计划的基础上直接分解编制低级别计划，并通过WBS作业联动建立多级别计划之间的逻辑关系。通过多层计划管理可实现多级计划的联动管理，更好的为各层级管理决策者提供计划指导作用。
2. 项目多级进度计划管理
2.1 项目进度计划级别的划分
一级进度计划：即项目里程碑计划，反映重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级进度计划：即项目指导性计划与控制性计划，在满足项目里程碑计划的情况下结合项目关键工作进行编制，作为项目EPC合同计划，以及后续项目管理的控制性目标计划。三级进度计划：主要依据二级控制性计划编制，为承包商对所承包项目内容的总体安排。四级进度计划：是在三级进度计划的基础上进一步分解，用以指导具体项目实施的计划，是现场进度协调的依据。
2.2 某核电项目多级进度计划管理现状
在某核电项目实施中，为便于进度管理与控制，项目编制和发布了项目一级、二级、三级、四级等不同内容与深度的进度计划。项目执行过程，一级计划和二级作为指导性目标计划。随着项目建设推进，确定了项目总承包商，根据各承包商，包括设备供应商结合自己的承包范围或者采购范围，按照一级、二级指导性计划，编制和发布了项目三级进度计划。其中的EPC总承包承担项目二、三级进度计划的管理。四级进度计划，是按照在三级进度计划的基础上，由施工承包商进行编制发布。
2.3 多级进度计划管理存在的问题
某核电项目为全球首堆，面临设计不固化，设计变更频繁，海外设备交付延误，各承包商对于新堆型施工管理经验不足等等一系列制约因素，造成项目进度计划执行过程存在较大偏差，若按照既定的进度计划管理体系执行，存在着很大的执行困难。
项目二级进度计划工作活动和三级进度计划的工作活动建立逻辑关系，一旦三级进度计划工作活动时间调整，将通过逻辑驱动，直接对二级形成驱动，导致二级进度计划时间被三级时间同步推动。为了保持二级进度计划与三级进度计划的时间一致性，二级进度计划的作业间逻辑被全部删除。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆二级进度计划开始时间、完成时间与三级进度计划开始时间、完成时间是一致的。
由于三级进度计划就是在二级进度基础上，进行逐渐明细分解成多条三级作业，三级进度计划间按工作先后建立了进度逻辑。但项目计划由上万个工作活动组成，三级进度计划渐进明细后，工作活动会逐渐增加，计划工程师不容易找到与二级进度的挂接，或者是漏接逻辑，这样导致二级、三级作业间的逻辑缺失，无法正常体现三级工作活动的最新状态。在多级计划在时间上很难保证二级进度计划与三级进度计划的一致性，影响进度计划的实际执行。
正是由于多级计划的这些不足之处，容易让管理团队认为计划不切实际，同时受项目团队的工作方式习惯影响，各管理层更习惯于使用纸面上的计划进行分析和控制，习惯于使用表格、报告分析和控制，而不是在计算机上使用项目管理软件进行查询、分析和控制，项目管理软件变成了画网络计划的办公自动化工具，而不是项目管理工具。
针对后续项目的进度管理，为解决多级进度计划的管理问题，应引入多层计划管理方式，加强进度人员的管理培训，并采用编码联动，解决多级进度计划的逻辑缺失风险。同时通过项目管理工具分析和控制，发挥项目进度控制管理的重要作用。
3.多层计划取代多级进度计划
国内的核电项目，实际上是多层计划与多级计划并行的方式进行的。在多级计划情况下，随着工程进展受多种制约因素影响，传统计划的编制与执行结果出现脱节。高层管理者关心的目标计划得不到及时更新和自动调整，当现场施工情况发生了很大的变化时，高层决策者并不能第一时间知晓，而是在召开进度月度协调会议时矛盾才会暴露出来。在多层计划中，高层决策者只需打开P6软件，就能够对各层级计划项目工程的工期延误情况一目了然，并可以直接对项目做出决策，向责任部门和管理人员发出工作指示。
多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后的问题，对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。多层计划的应用，改变了现有进度管理的层次，从多级向多层转变，能够适应不同层次的人员需求。
3.1 建立项目关键里程碑及逻辑
为实现多层进度计划的管理，首先建立适合项目管控的关键控制里程碑节点，以满足项目高层或者公司领导关注的要求。同时里程碑节点间建立逻辑关联，并与多层计划活动逻辑挂接，可以直接反映出现有的项目状态、偏差情况，以更直观的管理项目目标。
3.2 多层计划的建立
多层计划的管理，主要通过P6进度管理平台实现。如核岛项目建筑工程中，反应堆厂房?钢筋混凝土工程?预应力廊道混凝土施工中，筏基混凝土施工，在二级进度层次中设置一个活动条目，而在三级进度层次中，对二级工作目标进行细分。
采用多层的进度管理，替代多级进度管理，可以更清晰的显示项目现状，便于决策。多层计划，无论工作处于哪个层次，或者关注哪个层次，计划的时间和实际更新是一致的，完全可以通过多层计划了解项目的全面进展及存在问题，这是多级进度计划无法直观解决的。
核电建设项目往往都是多个参建方同时参与项目的建设和管理，通过多层计划的应用，能够很好地明确项目管理责任方，减少参建项目间的矛盾，提高沟通的效率和工作效率。多层计划方法实际上就是自上而下编制计划的方法，体现了计划的渐进明细特点，高层领导主要关注项目里程碑，如FCD时间、穹顶吊装时间、冷试时间、热试时间、装料时间、商运时间等等，这些在项目多层计划中，都可以清晰的体现。项目工作计划，可以通过WBS逐级分解，并由计划控制工程师做出详细的控制、跟踪和改进，而让项目计划按实际进展同步获得更新，从而确保项目目标的可控、受控。
4.结语
核电项目建设周期过程中，根据各层级决策者管理需求，运用多层计划管理体系，可使高层决策者能实时掌握项目工程实际进展，确保上至高层下至计划工程师能及时获取到对等一致的工程进度信息，有效避免工程实际进度与目标计划的大幅度脱节。多层计划的应用还为各层级参建方提供了统一的工程进度协调接口和平台，在同一个工程进度目标的前提下，有效提高了工程接口协调工作效率，进而更快捷的推动项目工程进展。
参考文献
[1] PRIMAVERA?,P6TM Project Management参考手册
论文作者:卢金明,董开云
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第8期
论文发表时间:2017/8/17
标签：计划论文; 进度论文; 项目论文; 多层论文; 核电论文; 时间论文; 逻辑论文; 《建筑学研究前沿》2017年第8期论文;