科学决策的三大要素，本文主要内容关键词为：科学决策论文,三大论文,要素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一位高明的领导者要做好科学决策，必须具备三大要素：重视信息情报；起用咨询专家；不断提高自己的决策素养。
从半导体技术的预测谈起
第二次世界大战后，美国、日本从大量的信息研究中，预测到半导体技术将大有可为，就作出了重大决策，把科研力量部署到半导体研究上。1946年1 月， 贝尔实验室成立了一个专门的固体物理研究小组， 1947年12月23日第一次演示了晶体管效应，发明了晶体管，从而获得了诺贝尔物理奖。相反，前苏联几乎在同一时期中作出了相反的决策，决定仍然发展电子管，并把电子管的微型化作为研究重点，结果在电子技术上大大落伍了。
1946年，前苏联认为在陆地上的淡水越多越好，因此决策开挖、筑坝，用人工的方法制造许多蓄水湖。例如，位于第聂伯湖上的6 个巨大储水湖泊，伏尔加河及其支流上的12个储水湖。但是，这一决策并未建立在正确的情报信息基础上，十几年后，由于内陆水量增加，使黑海与亚速海发生了灾难性的衰退，鱼和其他水生动物几乎绝迹，农田大量减少，造成了严重的生态平衡失调。这一失误远非像工业范围的决策那样易于改正。这时人们才想起歌德的话：“大自然永远是正确的，永远是公正的；错误和罪过是人犯下的。”
这两个例子都说明了信息情报对于决策的重要作用。美国前总统卡特说过：“情报像我们呼吸空气一样，是国家资源。精确而有用的情报对国家和个人来说，如同氧气对于我们的健康和幸福那样必要。我国国民生产总值的一半以上都是与情报活动有关……。”
因此，国外为了决策需要，都建立了高效率的情报信息系统，许多国家都由最高一级领导来抓，目前世界上已有60多个国家建立了国家一级的科技情报局。
斯隆与杜拉克
美国著名的管理学者杜拉克，在1944年受聘于美国通用汽车公司任管理政策顾问（咨询人员）。第一天上班时，该公司总经理斯隆对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为是正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们‘正确’的是什么，我们才能作正确的调和折衷”。斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织天才”，他这段话说明了决策者起用的咨询专家是应该如何工作的。
当前，许多领导者为了科学决策的需要，起用了许多咨询专家，作为自己的“外脑”，即自己大脑的延伸。因此，世界上“思想库”、“智囊团”、“咨询公司”发展很快。在我国，咨询机构已达35000 多个，从业人员70万左右。
那么，作为一个决策者，应该怎样对待咨询专家呢？首先，必须让咨询专家进行独立的研究；其次要允许专家讲各种不同的意见，甚至于和决策者对“对台戏”；再次，决策者要不为咨询专家所左右。
在决策中，领导者可以按多数人的意见拍板，也可以按少数人的看法定夺。但最好在听到不同意见后再行决策。还是上述的那位斯隆先生，在一次主持高层经理人员会议讨论某项决策时说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”出席会议的人都点头表示同意。但是他接着说：“现在我宣布休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”美国通用汽车公司能够成为世界第一流企业，与这种科学决策的领导艺术不能说没有关系。
要多谋善断
1939年，德国物理学家哈恩发现了中子裂变现象，人们从中预见到中子裂变会产生连锁反应，利用它可以研制出一种威力巨大的武器——原子弹。
当时正值第二次世界大战，人们还无暇顾及去研究它。然而有三个国家却注意到它了，那就是德国、美国和前苏联。
德国的邮电部长颇有见地，他召集了一批物理学家为研究原子弹作准备。同时，他在一次宴会上向希特勒作了汇报。不料希特勒突然走到大厅中央，指手划脚地说，女士们、先生们，正当我们的圣战进入关键时刻，我们的邮电部长却来提供结束这场战争的灵丹妙药，他说可以制造一种威力巨大的炸弹，一颗炸弹可以毁灭一个城市……，接着，一阵狂笑。显然，希特勒压根儿不相信会造出如此神威的武器。因而，后来他作出一个决定，研制任何新式武器，必须立竿见影，凡是在6 个星期之内不能在战场上使用并取得战果的武器，一律不准研制。因而，当时德国虽然拥有许多著名的物理学家，仍然失去了研制原子弹的良机。
美国总统罗斯福的态度却大不相同。当时，在美国的一些物理学家，如西雅德、韦格纳等人，听说德国正在准备研制原子弹，心急如焚，他们来到长岛郊外，寻找当代大科学家爱因斯坦，要求他上书罗斯福总统。最后，这件事又惊动了当时罗斯福的顾问——萨克斯博士，但是萨克斯的建议也不见生效。在萨克斯离开罗斯福的办公室之前，他急中生智，给罗斯福讲了一个历史典故。他说，在上一个世纪初，法国的拿破仑凭借他精良的军队，几乎席卷欧洲大陆，但就是打不下英国，因为当时英国拥有强大的海军和战舰。就在这时，一位年轻的美国科学家富尔顿来到拿破仑的面前，他建议将蒸汽机装上战舰，使船速倍增，这将可以制服英国人的帆船。但是，拿破仑却完全不信，并把富尔顿赶了出去。萨克斯最后语重心长地说了一句：“要是当时拿破仑能够采纳富尔顿的建议，那么19世纪的欧洲历史将要重新写过。”萨克斯的一席话终于打动了罗斯福总统的心。于是他批发文件，要求论证，最后决策和批准了研制原子弹的计划——曼哈顿工程。
而前苏联的领导人斯大林对于研制原子弹的决策是深思熟虑、相当果断的。一次，他收到一位中尉军官的信，信中说，这一时期在西方的科学杂志上，关于讨论原子裂变的文章已经销声匿迹，说明他们已进入实干阶段。斯大林见信后极为震动，立即召见了几位德高望重的物理学科学院士。并问他们：“你们是否知道利用原子裂变现象能制造出威力巨大的原子武器。”“知道。”“那为什么不向我汇报！”几位院士哑口无言。
“如果我们国家要研制它，你们以为如何？”
默然。
“你们之中哪一个可以担当此项重任？”
“……”。
“那么你们可以推荐谁呢？”
“我们推荐年轻的物理学家库尔恰托夫，他完全能担此重任。”
“此人现在何处？”
“在前线。”
“立即召回。”
苏联就这样开始了原子弹的研制工作。尽管当时粮食匮缺，电力不足，设备陈旧，在第一个反应堆上竟然没有装上防护屏就工作了。但还是全力以赴，并取得了成效。
可见，在决策中领导者的素质是至关重要的。有的“多谋善断”，有的“优柔寡断”，有的“敏锐果断”，也有的“主观臆断”。同样是“断”，但带来的后果，往往有天壤之别。这种决策艺术，是建立在决策者所具有的知识、智力、见识、经验和胆略的基础之上的。因此，一个高明的决策者总是重视自己决策素质的培养，才能叱咤风云，应付裕如。