中国大企业国际化的五个问题，本文主要内容关键词为：国大论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，青岛成长起一批大企业，拉动了城市经济，树立起民族工业的形象。站在新世纪的起跑线上，尤其是在中国加入世贸组织的大背景下，企业如何做大做强的问题，国际化是大企业必须面对的现实。这不仅是企业生存所处的环境，也是企业发展的必然趋势。没有国际化，就没有企业做大做强的空间与可能。现在，已不是研究企业国际化的必要性与可行性，而是对大企业国际化面临的现实问题必须进行深入思考。
品牌是企业国际化的旗帜，必须高举品牌大旗，积极实施品牌战略
品牌是企业的形象。拥有自己的品牌，一个企业才拥有进入世界市场的通行证。日本从品牌做起，进行了３０余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。丰田、本田、索尼、松下、东芝等，成为家喻户晓的全球品牌。
创立一个国际品牌，是极其艰难的历程，但一个知名品牌却是一个国际化企业终身享有的财富。青岛大企业起家于品牌，有着强烈的品牌意识。近年来，根据企业自身条件的差异，不同企业选择了不同的品牌国际化策略。海尔积极推行设计、制造、营销“三位一体本土化”，逐步形成国际化的雏形。澳柯玛对内推行品牌战略，对外选取了ＯＥＭ方式，逐步掌握了国际一流的技术与标准。即发、华金、海珊等服装企业，则依托几大客户定牌生产和贸易代理，走上了外向型发展道路。大企业国际化的措施是积极而现实的，我们不能简单地以对与错、优与劣来进行评价。需要指出的是，不管采取什么发展战略，品牌始终是企业发展的旗帜，大企业的品牌意识不能削弱，品牌战略不可放弃。这是企业发展的战略问题。我们不反对大企业在国内充分发展、做大做强后，再向海外拓展；也不否定通过ＯＥＭ扩大出口，提高企业的发展层次，为建设国际化企业积聚实力。但是，如果一个企业只把眼界停留在国内，只把贸易看作出口的手段，只把发展定位在ＯＥＭ上，那这个企业就做不成真正的国际化企业。没有自己的品牌，即使全球很多市场没有了贸易壁垒、技术壁垒，我们的产品也难以在这些市场立足，因为仍然会存在“品牌壁垒”。
经济全球化进程的加快和外资的大量涌入，改变了中国企业成长的环境，中国面临制造业水平大幅度提升的空前机遇。中国大企业有志成为全球性制造企业，要坚定不移地实施品牌战略，实行“两条腿”走路，既抓住机遇，采取一切可行措施，提升发展水平；同时明确品牌定位，积极开展以品牌为中心的国际营销和服务，扩大产品市场，拓展发展空间。我们期待有更多的中国品牌走向世界，更多的中国企业成为国际化企业。
“走出去”和“引进来”都是国际化，要因企制宜，走自己的路
开放是国际化的前提，也是加快发展的手段。经济全球化背景下，大企业要学会利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间。
“走出去”是国际化，这是跨国公司发展的一般轨迹；“引进来”同样是国际化，在我国入世的新形势下，抓住外资大量流入特别是跨国公司进入中国的契机，高起点地开展合资合作，不仅降低了跨国经营的风险，也引来可观的资金、先进的技术和成熟的管理经验，对于多数成长中的大企业来讲，更具战略价值。从配置资源，提升水平的角度讲，也不失为大企业国际化的一条捷径。
国际化的过程，是企业产品不断组合变换的过程，也是积累知识、资本、技术和经验最大化的过程。大企业国际化，首先应明确开放定位，根据自身条件与可能，选择开放道路，宜引则引，宜出则出。评价企业国际化的成败，应以最终资源是否得到有效整合，企业是否实现发展为标准，而不能简单地以海外市场网络的建立、产品出口的数量为尺度。
目前，我国多数企业处在资本积累期，资金匮乏，技术、管理和发展后劲远不及跨国公司，更应提倡以引进为主，围绕投资、技术、研发等开展针对性合资合作。青岛黄海橡胶集团在获得国债贴息、开工投资１６亿元子午胎项目的前提下，去年成功地与意大利皮列里及香港和记黄埔公司合作，把债务变为股份，扩大了投资，减轻了负担，可谓通过“引进来”实现国际化的一种积极尝试。海尔集团对内建设零部件工业园，引来爱默生电机等跨国公司；对外推行本土化战略，实行全球采购、研发、生产和销售，实现了资源整合最大化。这些经验，值得众多企业借鉴。
竞争与竞合都是发展手段，重要的是取长补短，在开放中壮大自己
市场竞争是无情的。“硬碰硬”地与
跨国公司竞争，我们的企业目前还往往处于劣势。必须学会借势，突破自己，借力发展。跨国公司给我们树立了竞争中有合作，在合作中竞争的榜样。当年，丰田汽车和通用汽车结成战略联盟，丰田学到了美国的营销手段以及与美国政府打交道的方式；通用汽车则学到了日本的精益管理方式。
经济全球化的今天，竞合已越来越为跨国公司所重视，成为其经营策略的一个重要组成部分。中国企业更需要竞合。在企业做大做强中，我们缺乏资金、技术、人才；在企业国际化进程中，我们缺乏进入国际市场的经验和网络。竞合需要双方的实力。海尔和三洋合作是因为双方各有优势，以市场为中心，通过合作，实现用户资源共享，扩大双方的市场，创造更多的用户。
竞合是有条件的，市场需求第一重要。跨国公司看重的是中国巨大市场以及我们业已建立的国内市场网络。令人可喜的是，今年以来，青岛大企业与跨国公司的合作有了好的开端。青啤与美国Ａ—Ｂ公司签订总额为１．８２亿美元的合作协议，海信、澳柯玛、青钢、青岛港务局等也分别与住友、ＧＥ、浦项、铁行等国外著名公司建立起多种模式的战略联盟，进行市场、项目、贸易、技术、资金等领域全方位的合作。这是非常好的趋势。大企业应当借助巨人的肩膀放长眼量，凭借跨国公司的优势迅速提高自己，实现双赢。
但必须提醒的是，这种合作目前是不对等的，我们的企业尚处弱势。市场上没有永恒的朋友，只有永恒的利益。合作是双方实力的结合，也是双方的较量。一旦跨国公司在中国站稳脚跟，这种合作将失去基础。我们的大企业要抓住机遇，在合作中尽快提高自己；同时要控制和把握好合作进程，在合作中扬长避短，增强实力。做到这一点，大企业与跨国公司的竞合将有更为广阔的空间，将会学得更多，发展得更快。
引进技术和引进智力都是整合资源，必须重视研发，提高核心竞争力
创新是企业核心竞争力的源泉，也是大企业国际化的关键。国外大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力，靠核心竞争力塑造知名品牌，靠知名品牌提升竞争优势。
与跨国公司相比，我们的大企业在核心竞争力、特别是创新能力上差距尤为突出。我们企业研发人员比重不足１０％，而美国和日本平均超过３０％，有的甚至超过５０％。研发投入比重，我们平均不足销售额的３％，而一般跨国公司超过１０％，微软等高新技术企业更是接近２０％。国外大公司不仅在技术创新上投入大量的人力和财力，到中国建立合资企业时，甚至要求取消中方原有研发机构、商标和品牌，把核心技术牢牢控制在自己手里。目前，跨国公司在中国的本土化已从简单的技术转让转向研究开发。２００１年，来华设立研发中心的跨国公司近百家，涉及通信、化工、汽车、医药等众多领域。
面对跨国公司的先发优势，模仿赢不来核心技术，更赢不来市场。大企业要实现国际化，绝不可把创新能力的提高寄托在人家的施舍上，必须形成自己的核心技术，拥有自主知识产权。因此我们要加大企业研发的投入，更要构建鼓励创新的机制；要增加人力资本投资，更要学会善于引进和使用人才，特别是高级科技人才。大企业要加快人事和分配制度改革，留住和培养人才。要树立开放式人才观，面向全球招揽人才。如果说引进技术存在消化吸收、二次创新的问题，引进人才则意味着引进了研发力量，引进了原创能力。
一个时期以来，海外学成人员回国发展形成热潮，青岛企业充分利用区位优势，招募人才，构建企业发展的人才高地，海尔、海信等企业都建立了自己的研发中心，强化了企业技术创新能力，形成了一批市场化的技术成果。我们要抓住跨国公司研发全球化的机遇，积极优化发展环境，增强区位吸引力；同时，尽快建立以大企业为主体的城市创新体系。
简单的奖励不是机制，重要的是以产权为核心，构建发展的长效机制
青岛大企业多由国有企业改制而来，与跨国公司清晰的合理的产权结构相比，国有股一股独大、所有者虚位等问题突出，产权结构明显不合理。尽管近年来我们采取了若干措施，包括实施经营者奖励，实行年薪制，推进期权期股等，但并未从根本上解决长效机制问题。
改革的滞后，导致企业技术进步、产业升级、企业管理和战略决策等一系列措施难以到位，已成为企业做大做强的羁绊。改革深处是产权。构建企业发展的长效机制，也必须从产权改革入手，在一些关键环节上实现突破。
当前重要的应采取两条措施。一是减持国有股。这是解决科学决策和有效监督机制建立的问题。大企业拥有几亿、十几亿、几十亿的资产，目前国内非国有资本尚未成长到能够收购大企业的程度，加之大企业全球分工程度较高，面临激烈的市场竞争，不但要求解决大投资者进入问题，也同时要求解决技术来源、市场定位和管理升级问题，这就必然要求大企业减持国有股，走开放之路。我们要坚定不移地推进大企业与国际大公司合作，特别是类似青啤与Ａ—Ｂ公司这种跨国公司并购的合作，优化股本结构，引入新的机制；同时积极推进企业境外上市，在募集发展资金的同时，优化资本结构，增强制度创新、技术创新和管理创新的外在压力。
第二是管理层收购（ＭＢＯ）。这是解决决策层、经营层激励的问题。青岛企业家已形成群体，他们在企业发展中发挥了至关重要的作用。以适当方式给他们以激励，对于发展具有国际竞争力的大企业和建立长效的企业经营者激励和涌出机制，意义重大。对多数大企业来讲，ＭＢＯ的魅力在于理清产权的同时，建立起企业的长期激励机制。企业管理层通过借贷融资完成对部分国有产权的收购，以有偿代价成为企业的买家，由经营者转变为股东，在回归产权人格位的同时，也面临巨大的债务压力，这将激励企业家发掘最大潜能，实现企业效益最大化。双星、海信等已进行了ＭＢＯ的积极尝试，实践证明是完全可行的。
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