台湾百货公司物流配送服务绩效分析，本文主要内容关键词为：台湾论文,百货公司论文,绩效论文,物流配送论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言 物流服务水平，已成为企业的一种竞争力的体现，顾客获得优质服务，就会感受满意，企业就可获得更大份额的订单与收益，因此物流服务绩效水平，对企业或组织影响巨大。1977年Martilla和James发表重视程度与绩效水平分析(Importance-Performance Analysis，IPA)理论[1]后，广泛应用于客户导向的质量衡量上，作为改善服务业水平的途径[2]。1990年Lambert和Sharma也提出物流顾客导向竞争量化方法，运用绩效评估矩阵(Performance Evaluation Matrix，PEM)[3]分析服务绩效表现，以利资源配置，并有许多实证应用研究。本文在借鉴国外学者研究成果的基础上，以台湾百货公司第三方物流企业提供物流服务活动为实证研究对象，探讨IPA、PEM方法与相关理论，并应用前期研究调查结果，分析物流服务绩效，提出结论。 二、相关理论与研究基础 众多国内外学者认为，IPA与PEM是一套简单易学实用的评估方法，非常适合应用于服务质量与绩效分析，各服务领域的实证研究相当多，在物流服务领域也广为应用，举足轻重，故本文分别针对IPA与PEM理论和方法进行探讨；同时，在分析物流服务绩效后，发现以上两种方法，精确度不足，而PEM理论在资源配置上，也有提升空间，因此，提出新的绩效评估方法。本文从四个方面进行探讨。 (一)IPA方法 Martilla和James(1977)阐明的重视度与绩效水平分析(IPA)的理论和方法[1]。Marr(1986)将重视度与绩效水平分析应用于客户导向质量衡量上，从顾客端获取服务要素重视度与执行绩效数据，绘制成重视程度与绩效水平坐标，应用于改善服务质量[2]，如图1所示。IPA以重视度与绩效水平作为衡量基础，横轴为绩效水平，纵轴为期望服务，并使用平均值作为划分绩效象限的依据：象限Ⅰ为优势维持区，期望服务与认知水平都高；象限Ⅱ为改善区，为劣势，期望服务高而认知水平低，应优先改善；象限Ⅲ为低顺位区，期望服务与认知水平都低，可暂时不予改善；象限Ⅳ为供给过渡区，资源投入过度，期望服务低而认知水平高。
图1 重视程度与服务绩效坐标图 资料来源：Martilla J A,James J C.Importance-Performance Analysis[J].Journal of Marketing,1977,41(1):77-79.[1] (二)PEM方法 Lambert和Sharma(1991)提出运用绩效评估矩阵(PEM)，由客户感知服务要素的绩效与重视程度两个维度所构成，分析出服务绩效表现情况，以利资源配置[3]，如图2所示。PEM也以重视度与绩效水平作为衡量基础，横轴为绩效水平，纵轴为期望服务，将绩效区域划分为9个区：3区为立即改善区，期望服务很高与认知水平很低，应立即改善；2、6区为改善区，期望服务比认知水平高；4、7、8区为降低资源区，期望服务比认知水平低；1区为维持或改善区，期望服务与认知水平都高，衡量优先改善；5、9区为维持区，期望服务与认知水平相当。
图2 服务绩效评估矩阵 资料来源：Lambert D M,Sharma A.“A Customer-based Competitive Analysis for Logistics Decisions”[J].International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,1990,20(1):17-24.[3] (三)组织资源 组织资源(Organizational Resources)是组织拥有或可直接控制和运用的各种要素，是组织运行和发展所必需的，通过管理活动配置整合，能够起增值作用，为组织及其成员带来利益。组织，是以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体，管理是根据组织资源所进行的一系列活动(包括规划与决策、组织、领导、控制)，其目的是以有效率的和有效能的方式实现组织目标。许多导致管理的复杂性和不确定性的特性，都是来自组织运营的环境，组织决定如何对流程和资源进行组合。所有组织都要使用环境中的四种资源：人力资源、财务资源、物质资源、信息资源。管理者们的责任，是将上述各种不同的资源加以组合和协调，以实现组织的目标[4]。 20世纪80年代以来，美国经济学家迈克尔波特提出竞争优势概念[5]。企业竞争优势是指，企业在规模、资金、技术、管理、人力资源和企业家能力所表现出来的，相对其他企业更具优势的资源。Chaharbaghi和Lynch(1999)依竞争优势高低，将资源层级分四层，最高层为突破性资源，它会使组织发生重大行业转变；第二层为核心资源，它对公司来说是独一无二的，也是持续竞争优势的基础；第三层为基础资源，它普遍存在于许多公司，但拥有它非常实用；最后一层为外围资源，它常常是从外部购买来的，但有时会产生竞争优势[6]。 (四)信息资源 美国哈佛大学研究小组提出资源三角形，认为没有物质，什么也不存在；没有能源，什么也不会发生；没有信息，任何事物都没有意义[7]。世界银行《世界发展报告》1998年对数据、信息和知识提出定义，信息是知识的原料，知识是信息加工提炼的结晶。在数据的基础上形成信息，在信息的基础上形成知识，是一种递进的关系[8]。企业信息资源按照其应用范围和使用目标分为：战略、管理、业务型信息资源。战略型信息资源是面向企业决策层的、浓缩的、具有战略意义的信息；管理型信息资源是面向企业管理层的、实施各部门协作和日常管理所需的信息；业务型信息资源则是业务人员和一线工人进行日常工作需要的技巧型和操作方法型资源[9]。 本研究以Lambert和Sharma(1991)提出的绩效评估矩阵(PEM)理论为基础，制定新的绩效评估方法，并将影响竞争优势的突破性、核心、基础、外围四层级资源，与组织使用环境中四种资源的信息，包含应用范围和使用目标的战略、管理、业务型信息资源，以及数据、信息、知识信息资源，纳入新服务绩效评估方法中。 三、研究设计 首先，IPA与PEM在应用上，都是以服务期望与表现二维观点进行分析，但应用IPA与PEM方法进行评估，经反复实证分析后发现，精确度明显不足且容易误判。因此，进一步研究以绩效评估矩阵(PEM)的优点为基础，建构出新的绩效评估方法来衡量服务绩效，称为绩效评估图(Performance Evaluation Diagram；PED)，以层级式模型进行服务绩效评估，以达到精确、直观且实用，如图3所示。“服务水平”表示在横轴上，“服务期望”表示在纵轴上，服务水平为服务认知与服务期望两者的差距，因此，当服务认知未达服务期望时则为负值，而IPA分析法的服务绩效与PEM的绩效表现，皆为服务认知。
图3 绩效评估图 (一)PED方法 Chaharbaghi和Lynch(1999)提出的影响竞争优势的突破性、核心、基础、外围四层级资源，为组织整体性资源，而人力资源、财务资源、物质资源、信息资源为组织使用环境中的四种资源，其中，人力资源为企业的根本。再者在知识管理阶段，组织或企业核心资源是知识和信息，故将组织整体性、人力与信息资源纳入绩效评估分析。 世界银行1998年将信息资源分为数据、信息、知识，但为有利于跟组织资源做匹配，故将知识再细分为知识与智能，分为数据、信息、知识与智能四个层级。再将战略、管理、业务型信息资源，内化在组织人力资源中，将战略型信息资源，内化在中层与高层领导中，中层领导具备经营职能，而高层领导则具备引导经营者的职能，故关注层级分为基层人员、低层、中层与高层领导四层级人力资源，其职能分别划分为作业、管理、经营与引导四层级。依绩效测评优劣，各划分为四层级，各层领导需同时关注不同优劣层级共计八层级，再纳入人力、信息与组织等资源作匹配，分别代表不同层级的有利资源，绩效评估分析如表1所示，其中职能与关注层级代表人力资源，信息代表信息资源，资源代表组织资源。 (二)PED公式 为便于分析，将均值应用比率分析法进行处理i=1，2，…，n表示第几要项，n为总项数，L为量表尺度，
代表第i要项均值百分比，
为第i要项的均值，所有均值百分比率换算，公式为
(三)PED方案 服务绩效分析首先检验服务水平，再依服务水平判断所在层级，即可得知结果与方案；处于同一层级再依服务期望值进行比较，期望值高者应优先处理，低者反之。依服务绩效评语对应的服务绩效方案，说明如下： (1)评语处于非常劣势与非常优势时 关注层级评审结果并及时提至高层领导，应多善用智慧、突破性资源与善尽引导职能，评审结果处于非常劣势时，应大幅提升服务水平，而处于非常优势应维持，以求取得较好的服务绩效。 (2)评语处于很劣势与很优势时 关注层级应提升至中层领导，应多善用知识、核心资源与善尽经营职能，宜加强企业管理。 (3)评语处于劣势与优势时 关注层级应提升至低层领导，应多善用信息、基础资源与善尽管理职能，宜加强运作流程优化与管理。 (4)评语处于稍劣势与稍优势时 关注层级仅需基层人员，应多善用资料、外围资源与善尽作业职能，改进业务操作技能。 依绩效来分析，提升服务绩效的方案，应降低顾客的服务期望或提升顾客对个案的服务结果的反馈；反之，降低服务绩效的方案，则为提升顾客的服务期望或降低顾客对个案的服务表现。即绩效强势时，应提升顾客的服务期望或降低服务成本；反之，弱势时，应降低顾客的服务期望或提升服务质量。如图4所示，提升服务绩效方案中，降低顾客的服务期望，落点会向右下45度位移，提升顾客对个案的服务表现，落点会向右位移；反之，降低服务绩效方案中，提升顾客的服务期望，落点会向左上45度位移，降低顾客对个案的服务表现，落点向左位移。
图4 绩效评估方案图
本文以服务水平八层级等距范围为基准定义，应用可依组织目标或实况做调整，如仅调整层级或非等距范围，或同时调整层级与非等距，评语在战略层面都可稍做调整，但需特别考虑以配合语句。本研究仅以蔡让、王耀球(2013)所提六大维度与十四项物流配送服务价值测定项目体系的大型客户调查结果[10]，作为IPA、PEM与PED三种方法分析比较为依据。 四、结果分析比较 分别以前期调查结果，大型客户样本作为IPA、PEM与PED三种方法分析的依据。为便于比较，除将服务期望、认知水平与服务水平均值，应用比率分析法进行分析外，同时将重点部分标示出来。 (一)IPA绩效分析 如图5所示，可看出“理念”维度，以及“委托便利性”、“查件便利性”、“指定时间内送货”与“扮演后勤伙伴”三项落在改善区；而“态度”维度与“客服服务态度”项目落在供给过渡区，事实上都未达到客户期望，而继续保持区上的各项，也都未达到客户期望。因此，仅以平均数为中心点做区域划分，精确度不够高，且使用四区在应用上弹性不够大。 (二)PEM绩效分析 如图6所示，全部落在上方与右上方，可看出”时间”与”成本”两维度，以及“指定时间内送货”、“指定时间内收货”与“合理配送费用”三项，落在维持改善区，其他都落在维持区。多个维度与项目的服务认知及期望差距比改善区大，却落在维持区，因此精确度不够高，易误判。
图5 IPA分析图
图6 PEM分析图 (三)PED绩效分析 如图7所示，各维度与各项目均未达到客户期望，可看出各维度与项目都需改善。其中“时间”与“理念”维度，以及“查件便利性”、“指定时间内送货”、“扮演后勤伙伴”三项落在第七层级，为很劣势，可大幅提升，关注层级应提升至中层领导，应多善用知识、核心资源与善尽经营职能；而“弹性”、“态度”、“质量”与“成本”维度与“委托便利性”、“紧急配送能力”、“对账便利性”“收货服务态度”“送货服务态度”、“指定时间内收货”、“指定时间收送货”与“合理配送费用”等八项，落在第六层级，为劣势，可提升关注层级可至低层领导，应多善用信息、基础资源与善尽管理职能；“客户服务态度”、“收件失误率”、“送件失误率”三项落在第五层级为稍劣势，可稍提升关注层级至基层人员，应多善用资料、外围资源与善尽作业职能。
图7 PED分析图 五、结论 在借鉴国外学者前期研究成果的基础上，以台湾百货公司第三方物流企业的实际运作为典型分析案例，探讨IPA、PEM方法，以及组织与信息资源理论，通过PED方法设计，分别以IPA、PEM与新绩效评估方法，分析物流服务绩效结论如下： 1.就IPA方法分析而言可看出使用平均数为中心点做四区域划分，在实际应用上，明显精确度较不足，容易落在不恰当的分析区域内而造成误判。 2.就PEM方法分析而言，虽划分为九个格式进行评估，但弹性不够，精确度不足且容易误判，有差距较大的问题。 3.PED方法以八层级进行评估，经与IPA和PEM方法比较后，能够较易看出其绩效评估的优越性。不仅落点区分清楚，精确度提高，且容易判断与使用层级式评估，可依实际需要分二至多层比较。 因此，服务绩效评估方法影响绩效评估。物流企业的战略发展与资源配置，组织结构状态等的改善，能提高服务绩效评估效率与效益，便于精准提出绩效，发展战略，优化资源配置等相互制衡关系，进而提升服务与运营绩效水平。
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