摘要：全球化、数字化和信息化时代的来临，数字信息日益成为主导全球经济的基础。在现代数字信息技术的影响下，BIM技术也将为我国工程建设项目的管理带来革命性的改变。本文旨在介绍施工总承包项目中，针对BIM实施团队如何通过合同的制约、人员组织的管控、过程的监督等几大方面有效的进行管理，从而通过BIM技术的使用助力项目的落地，进一步为工程质量保驾护航。
关键词：施工总承包；BIM团队；管理
引言
建筑信息模型，Building Information Modeling，简称BIM。BIM是一个贯穿于、关注于建筑全生命周期动态的模型，是一个通过数字化技术、信息化技术创建、修改、更新、完善、维护的虚拟建筑模型。从建筑信息模型的搭建、到借助建筑信息模型在工程全生命周期内的技术运用，无不需要在项目中有一个强大的BIM团队来进行实施操控。
本文主要基于施工总承包企业项目的管理特点，从前期的合约管理，到BIM人员组织管理，实施过程中的技术管控、流程管控、标准管控以及成果管控等，最后结合实际项目案例，浅谈施工总承包项目中BIM团队的管理办法。
1施工总承包项目部团队管理特点
在施工总承包项目管理中，将工程总体目标分解为各个管理模块、各个施工阶段和各专业条线的分目标，通过对分目标的有效管控来确保工程总体目标的实现。
基于施工总承包管理目标，设立施工总承包项目部，该项目部一般由项目经理领导，下设合约部、深化设计管理部、技术部、工程部（工程部内设安全部、质量部和计划部）以及BIM技术管理部。该项目部以项目经理为决策中心，各职能部门纵向进行各自条线管理工作。同时，各职能部门横向拉通，结合业主总包合同中的相关约定，以合同条款契约的形式实现对工程质量、安全、进度、材料、采购、人力资源管理、内控要求及各类奖惩的有效管控。最终目标为满足一切总包合同的约定，确保按照合同条款约定要求完成项目。
2施工总承包BIM团队管理难点
BIM技术管理部看似单独“行动”，实则与各职能部门密不可分。且施工总承包BIM工作往往由总承包派遣一至两名BIM经理人牵头，各专业分包为完成自身承接的工作内容，实施BIM技术应用，实现项目施工管理。
各专业分包BIM技术部隶属于各专业分包单位，且各专业分包BIM技术团队成员由各自专业分包单位内的BIM部门的人员构成，各专业分包BIM技术部成员与该项目上各专业分包工程部、技术部、采购部及深化设计管理部属平级部门，故在施工总承包项目上其余专业分包职能部门对专业分包BIM技术部无责任、无权限管理。对此仅仅派遣一至两名总承包BIM经理来管控整个项目不同分包单位的BIM实施团队，难度可见之大。
图1 施工总承包项目部组织架构
3合约管理
施工总承包项目BIM技术工作开展之前，BIM经理应依据总包合同及投标过程中的相关约定向各职能部门及各主要专业分包单位进行交底作业，各部门及各主要专业分包单位应配合对总包合同及投标过程中相关条款要求进行分解细化，作为后续专业分包合同签订的合同约定条款的依据。
BIM合同主要包括但不限于包含以下内容：
1）BIM工作目标
基于项目特点的实施目标，需明确通过BIM技术的实施，加快该项目的建设进度、降低建造成本，为项目整体施工质量保驾护航。
2）BIM服务范围及服务内容
主要包含BIM技术的服务阶段（设计阶段、施工准备阶段、施工阶段及竣工阶段）、服务范围（如项目全部图纸范围，红线范围内的任何地下地上建筑及基础设施等）、服务方式（服务平台配置及数量、是否驻场）、服务内容（各阶段各专业各类别BIM技术应用点）。
3）服务流程
主要包含BIM技术部管理流程及管控措施、各阶段各专业各类别BIM技术应用及质量管控流程等。
4）服务要求
针对各阶段各专业各类别BIM技术应用情况，提出细致而又可实现的工作要求，包括各专业分包的BIM工作实施要求、团队人员要求，岗位职责要求，交付成果要求等。
5）服务标准
主要包含各阶段各专业BIM模型的深度及精度要求（BIM成果命名、分类、搭建、交付、信息等）。
6）奖惩措施及款项申请
具体说明延迟及未按要求交付BIM成果，需承担的相应处罚后果，以及针对各专业分包BIM内容款项申请，需制定单独款项申请的标准，避免与专业分包单位其他项目款项共同申请以至于专业分包BIM团队消极怠工的情况发生。
图2 上海建工总承包某项目BIM合同目录
通过合约制度实现对各专业分包合同履约过程的管理、监控、检查，各专业分包BIM工作请款前需由该项目BIM经理核实分包单位的付款申请，组织相关职能部门实施对专业分包单位的资金结算、履约评估等管理工作。
4实施管控
仅仅通过合同及款项申请的管控，不能对整个项目的BIM实施团队做到全面的把控，合同条款的制约是基础，款项申请的制约是整个实施步骤的最后节点，所以针对施工总承包BIM团队的管理还需要增加过程实施管控。
过程中针对BIM团队的实施管控包括但不限于以下内容：
1）人员组织管控
施工总承包项目BIM实施团队一般由施工总承包单位派遣的BIM负责人与各专业分包派遣的BIM技术员组成，其中需要明确的内容有：
●明确基于该施工总承包项目的人员组织架构，BIM负责人数量、专业、职责分工，各专业分包BIM技术部的人员数量、职责分工；
●针对各专业分包单位提供的BIM人员，施工总承包BIM负责人有权在BIM工作正式开展之前对其进行面试及筛选，经面试通过者予以其在本项目开展BIM工作；
●连同BIM负责人及各专业分包BIM技术部人员在项目施工期间提供BIM技术驻场工作服务；
●各专业分包BIM技术部成员未经BIM负责人、项目部管理人员和甲方的共同批准不得随意更换人员，如有更换需提前告知BIM负责人、项目部管理人员和甲方，且成员更换期间做好交接工作。
2）技术应用管控
结合该施工总承包项目的特点及合同条款，由总承包BIM负责人牵头，各专业分包BIM技术部人员参与，施工总承包项目部管理人员监督，在项目整体开工之前完成对于该项目BIM技术应用实施内容的细化，最终由总承包BIM负责人形成基于该项目的BIM实施细则的文字内容，参与编写及实施人员需签字确认。
3）实施流程管控
针对不同专业分包BIM技术部不同阶段的BIM技术应用服务，结合各项BIM技术应用内容，形成更为具体的实施流程。实施流程需包括各项BIM技术应用流程、实施过程中的人员职责架构、实施过程中的质量管理流程，实施流程同样需纳入本项目BIM实施细则内。
4）进度计划管控
施工进度是项目管理各参与方有效开展各项工作的基础和依据。进度计划的管控对于能否实现项目的既定目标至关重要，工程推进过程中现场产生不必要的变更及整改会产生巨大的附加成本。
因此，基于现场施工进度计划完成的BIM进度计划显得格外重要，该计划内容需总承包BIM负责人、各专业分包BIM技术部成员、施工总承包项目部管理人员及甲方共同完成，且本进度计划内需加入BIM成果交付节点，考虑BIM技术的多样性及展示效果，还需在计划内预留一部分修改反复的工作余量。
5）规范标准管控
BIM团队实施BIM服务的基础是搭建基于该项目的BIM实施规范标准，作为配合施工总承包项目的BIM团队，往往承担施工准备、施工过程以及竣工阶段的BIM技术服务。
●如该项目仅仅承担施工阶段的BIM技术运用，总承包BIM负责人需带领整个BIM技术管理部人员，通过甲方的组织，与设计阶段BIM团队共同建立承接整个项目BIM实施过程中的标准细则，包括：模型建立的依据、模型搭建过程中的命名及分类、模型的交付节点等。
●如该项目承担整个全生命周期的BIM技术运用，总承包BIM负责人需带领整个BIM技术管理部人员，通过甲方的组织，与设计人员敲定设计阶段的出图计划及配合方案。从整个底层的架构搭设，到整体竣工模型的交付，方方面面的实施标准需要在设计阶段BIM工作开始之前确定。
6）成果交付管控
实施管控过程中最后一个环节——成果交付的管控，BIM技术作为多专业协同的管理手段，可视化、展示化的特性不言而喻。
●各专业分包BIM团队交付成果的环节，需加设专业分包BIM团队内部人员成果审核流程，专业分包BIM经理审核专业分包BIM工程师的工作，且需要留有纸面依据。
●配合甲方的成果交付环节，总承包BIM经理需对于各专业分包BIM团队的交付时间有一个提前量，该提前量可助力总承包BIM经理对于各专业分包BIM团队所提交的成果有一定时间的抽查校对及成果修改。
●各专业分包BIM团队的工作不同，成果不同，但可视化交付形式相同。在总承包BIM经理的带领下，与各专业分包BIM团队的负责人细化成果交付的形式，做到不同团队，不同专业，但凸显同一个BIM项目的成果标准。
5项目案例
由上海建工集团股份有限公司总承包承接的某购物中心上海临空项目，工程位于上海市长宁区金钟路近福泉路口，项目总建筑面积43万平米，占地7万平米，地下空间为停车场及零售部分，地上空间为大型购物中心、办公楼宇、户外剧场等。
本项目施工总承包BIM技术服务从投标阶段开始，已基本确定主要专业分包单位及BIM实施人员，从BIM技术标的编写至施工总承包合同内BIM要求的明细，BIM实施团队始终是同一批人：施工总承包BIM经理由上海建工集团总承包部BIM中心成员担任，各主要专业分包BIM团队分别为上海建工五建集团BIM技术团队（建筑专业）、上海建工机施集团BIM技术团队（桩基工程+钢结构专业）、上海建工安装集团BIM技术团队（机电专业）。
在本项目正式开展BIM工作前，该团队已配合半年之久，人员间已达成一定工作默契。
从项目正式开展工作起，为该项目服务的BIM人员近20人，面对不同单位不同专业数量庞大的BIM人员。本项目从合同签订起，总承包BIM经理联合各主要专业单位BIM人员编写基于该项目BIM实施目标及施工总承包BIM合同要求编写了《本项目BIM应用执行方案》，通过之前投标阶段的人员磨合，BIM合同的确立以及BIM实施细则的编写已为本项目BIM实施打下结实的基础。
项目开展期间，BIM实施团队驻场服务，整体实施在施工总承包BIM经理监督下完成，通过各环节技术把控，流程把控及成果交付把控等，不但精准的实现了整个BIM团队的人员把控，同时有效实现了本项目的BIM技术运用。
图3 上海建工总承包某项目BIM团队管理办法
6总结
作为建筑信息化发展的新方向，在中国BIM技术已从纯粹的理论知识变成了实实在在项目管理的新手段、新技术。建筑信息模型是BIM理论走向实践的核心，但如何靠人为的力量、靠BIM团队的力量去使用好、运用好BIM技术才是凸显一个项目是否有效达成信息化管理的价值所在。
上海建工集团总承包对于在施工总承包项目中BIM团队的管理办法已经有了较为深刻的认识。我司不仅针对基于施工总承包项目BIM团队的管理有一套成熟的管理体系，同时也从源头抓起，15至今所有初入上海建工总承包的新人首先需要在我司BIM中心学习一年再深入项目开展工作。
BIM团队是最终完成所有既定BIM目标的执行者，同时也是对整个项目信息化发展贡献最多的群体，对于BIM团队的管理我们不可忽视，BIM人员最终决定着工程项目精细化管理的成败。
参考文献：
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［4］赵卓 对EPC设计施工总承包项目管理的认识与思考[J]. 管理创新. 2012
论文作者:谢天璞
论文发表刊物:《防护工程》2019年第5期
论文发表时间:2019/6/5
标签：总承包论文; 项目论文; 团队论文; 各专业论文; 技术论文; 技术部论文; 人员论文; 《防护工程》2019年第5期论文;