国有企业一定能搞好——邯钢等10家企业改革发展评述，本文主要内容关键词为：一定能论文,国有企业论文,改革发展论文,邯钢论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
两面旗帜，同奏一个主题曲
邯郸钢铁集团公司是去年初国务院树立的全国企业学习样板。这次作为这组系列报道的首篇推出，再次告诉关心她的读者，邯钢不愧是依靠职工群众，主动面向市场，转机制、抓管理的典型；是把市场信息及时有效地传递到企业内部，降低成本，调整结构，推进技术进步，转变经济增长方式的典型；是将企业的改革、改组、改造与加强管理结合，坚持“三改一加强”，提高综合素质的典型。去年，他们在全年增支减利因素高达3.5亿元的情况下，通过不断深化、完善模拟市场核算机制，促进了生产经营的持续、稳定发展，继1994年、1995年之后再创实现利润7亿元的优异成绩，在全国冶金行业仅次于宝钢、武钢位居第三。
面对荣誉、成绩，邯钢人的头脑异常冷静。总经理刘汉章说：“全国学邯钢，更使我们增加了危机感。”
邯钢成了全国学习的对象，但邯钢人清醒地知道，自己并不是一好百好。他们逐个环节地与全国同行的先进水平相比，寻找自己的差距：全国56家地方骨干钢铁企业可比的40项主要技术经济指标，邯钢仍然有15项没有进入前三名，其中有4项指标位列10名之后。差距就是潜力。邯钢人面向市场，不断深化改革、加强管理，国有大企业的活力不断增强。1991年运行“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制以来，他们不断完善、丰富着自己被实践证明行之有效的好机制，催化出“千树万树梨花开”的局面。随着这一机制拓宽到全公司各个单位和各个环节，邯钢职工真正成了主人，办法也越来越多。“日核算、旬分析、月总结”是二炼钢厂大板坯工段集思广益创造的“专利”。去年以来，这个工段各个班组的日核算从未间断过，经济效益与日俱增。目前，邯钢已经在全公司推广了这一使微观模拟市场核算规范化、制度化的有效办法。10万个指标分解到2.8万名职工身上，人人当家理财，创造性便源源不断地发挥出来。
把模拟市场核算机制引入基建技改工程，也是邯钢的一大创举。去年以来，公司所有的工程均未超支，实际投资比计划有较大的节约。今年邯钢继续本着“先进、经济、实用”的原则，从工艺设计开始层层把关，精确计算投入，对工程实行承包制，节约奖励，超支罚款。
作为一家年创利税10多亿元的功勋企业，邯钢的办公楼至今仍是50年代建成的旧营房，总经理依然在12平方米的陋室里办公。当不少人问邯钢为什么不建一栋像样的办公楼时，邯钢人总是重复那句“再好的办公室也不出钢”的老话。
对此，人民日报为这篇题为《邯钢带来希望之光》的报道配发的评论写道：学习邯钢，最重要的一点就是学习他们对搞好国有企业有着强烈的政治责任心和崇高的历史使命感，学习他们丢掉“等靠要”的幻想，勇敢地走向市场的决心和信心。有了这样的精神状态和思想高度，国有企业在深化改革中求得发展就是大有希望的。
与邯钢一样，大庆油田也是国家推出的全国学习的优秀企业典型。多年来大庆油田坚持强化管理，成为我国工业战线一面久不褪色的红旗。
大庆，以改写中国贫油史而成为举世闻名的“功勋城”。大庆油田更以销售收入、利税总额雄踞全国最大工业企业榜首的气魄和贡献，成为当之无愧的“共和国长子”。开发建设36年来，几代大庆石油工人以“三老四严”作风和主人翁精神，自觉构筑与企业兴衰息息相关的命运共同体，使这家我国最大的能源企业产生了持久竞争力，并创造了世界同类油田“青春期”最长的奇迹。
自“三老四严”作风形成以来，大庆油田始终将之视为企业管理工作的灵魂，常抓不懈。从当年“老会战”随乘原油外运列车，风餐露宿“万里测温”，到今天为保稳产科技人员逐井取样分析化验，成功实施荣获1996年国家科技进步特等奖的“稳油控水”系统工程；从老铁人王进喜到科技铁人王启民；虽然人在换，环境在变，但大庆人“三老四严”的作风却一直代代相传。在建立社会主义市场经济体制的新时期，它被赋予新的时代特征，继续发挥着巨大的“精神能源”作用。
“当老实人，说老实话，办老实事”和“严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律”为基本内容的“三老四严”作风，是大庆油田职工高度责任心和严格管理制度的结合体。为了充分调动广大职工参与企业管理的积极性，大庆油田年年召开上自管理局决策部门、下到基层生产班组，由干部、技术人员和工人参加的“五级三结合”会议和技术座谈会，凡涉及油田发展战略和群众切身利益的重大决策，都认真听取群众的意见，充分发扬民主，共同总结经验。大庆的岗位责任制大检查，从60年代初以来已坚持了整整100次，续写了新一代大庆人严细成风的新篇章。随着油田稳产时间的延长和科技含量的增加，对职工业务素质的要求也越来越高。因此，只有实现由“热情投入”到“素质提高”的替换，才能使这种“三老四严”的高度责任心落到实处，真正达到“人人出手过得硬，事事做到规范化”。“三老四严”是一种精神，也是一种制度，一种管理。“三老四严”是大庆管理经验的核心，渗透在大庆企业管理的各个方面，形成了一整套科学、严格的管理制度，并认真落实。的确，像大庆这样有几十万职工、有复杂的现代化生产系统的大企业，没有科学、严格的管理，一天也运转不下去，更不要说几十年的稳产、高产了。内部管理本是企业的基本功，任何企业都离不开管理。办企业就要像大庆那样加强内部管理。
求活：走内涵扩大再生产之路
中国石化北京燕山石化公司自觉转变经济增长方式，不盲目铺新摊子，不热衷上新项目，大力采用先进技术改造现有生产装置，走出了一条富有说服力的内涵扩大再生产的发展道路。
从1993年到1996年，燕化没有上一个新项目。他们技术改造的“希望工程”取得了产品产量增加，能耗下降，效益大幅度提高的效果，销售收入和实现利税分别从114亿元和12.7亿元提高到162亿元和19.5亿元。目前已经全面启动的技术改造“腾飞工程”完成后，燕化的各项经济技术指标将再上一个新的、更大的台阶。
燕化是特大型石油化工联合企业，1967年创建以来已建成62套大型生产装置，累计生产1.4亿多吨石油化工产品，实现利税318亿元。然而，由于设备日趋老化、技术相对落后，燕化的市场竞争优势逐渐削弱，经济效益逐年下降。1993年被挤出了全国工业企业“十强”行列。
“如果不搞技术改造，燕化就没有出路。”谈起当时的情况，燕化公司经理兼党委书记刘海燕说：“当时，燕化面临两种选择：一是铺新摊子、上新项目，当时企业自有资金十分紧张，全部依靠贷款上新项目，必须出现新增效益抵不过贷款利息的情况，无异于找死。二是不贷款、不投入，维持现有生产规模，企业没有发展后劲，实际上是等死。”
燕化4万多名职工在这种两难困境中，既没有“找死”、也没有“等死”，而是在总结企业多年发展成功经验的基础上，明确提出了企业眼睛向内、走内涵发展的科技效益型发展道路。1992年，燕化在国内没有先例的情况下，率先对我国第一套引进的30万吨乙烯装置进行改扩建，仅用27个月零18天就成功地将30万吨乙烯改扩建为45万吨，比新建一套15万吨乙烯装置节省投资一半多，做到了投资省、工期短、效益高。这一被燕化人称为“希望工程”的重大技术改造项目投产后的第一年，乙烯产量就达到47.3万吨，各项经济技术指标全面刷新了历史最高水平。
为了把有限的钱花到刀刃上，燕化在技术改造中尽量采用国产的工艺和设备，决不盲目引进，节约了大笔外汇，其中仅聚乙烯装置一项就节约外汇3500万美元。
不是“找死”，而是求活。人民日报评论员文章就燕化的技术改造评述道：国有企业发展不一定非铺新摊子，起新炉灶不可。经过几十年建设，特别是改革开放以来，我们的国有企业已经形成了相当的经济规模，具备了良好的设备基础和较为丰富的管理经验，还有一支包括优秀经营者、技术人才和工人在内的高素质职工队伍，他们为国民经济迅速发展做出了突出贡献。与此同时，还应看到，不少项目或设备没有很好发挥作用，甚至在闲置。加强对现有设备的技术改造，充分发挥现有企业的潜在能力，往往效果远远超过收不到预期效果的新上项目。依靠技术改造求发展，是国有企业以至所有企业的必由之路、腾飞之路。
走内涵扩大再生产之路，使燕化走出困境，更使长虹电子集团公司迅速成长为我国最大的彩电生产基地，跻身于世界为数不多的彩电大规模生产企业之列，并且创出了响当当的国产名牌。
“军转民”的长虹电子集团公司从1985年到1996年的10年间，长虹电视机产量增长了15倍，销售收入增长42倍，净资产增长190倍，实现利润增长99倍，企业每年各项经济指标的增长率平均在50%以上。
长虹在80年代中期自动“断奶”，不找政府找市场，较早实现了“军转民”的体制转换，靠自己组装松下彩电的24万美元劳务费和松下技术，在报废的厂房起步生产彩电，跨出进入市场的第一步。在80年代末、90年代初，抓住“抢购风”、股份制改革两个机遇，积累起一定资本后，没有盲目上马其它新产品，而是拼全力把彩电这个“独生子”养大养壮，上规模、上档次，走内涵扩大再生产之路，1992年彩电产量在全国首先突破100万台，去年达到480.5万台，防止了平均用力造成对众多项目的消化不良症和对每个项目的营养不良症。如今，长虹用市场上获得的利润提留和证券融资，建起了一个庞大的彩电生产基地，到今年底可形成年产彩电800万台的能力，走上高成长、低负债的良性发展轨道。他们还努力按市场竞争规律主动抢占市场制高点，围绕效益不断提高技术和产品的高科技含量，以在国内同行中占优势的高质量、高性能和低成本，确立了长虹彩电的市场竞争优势，在我国彩电市场上抗住了洋货的冲击，率先争得了更多的市场份额，使消费者受了益，企业自身也获得了大发展的机会。
改革步步深 效益节节高
在我国机床行业近几年不大景气的情况下，秦川机床集团有限公司的发展却进入快车道，工业总产值、销售收入、实现利税等经济指标持续增长，实现良性循环。抓住机遇，不断地深化改革，探索和建立现代企业制度，使企业全方位地适应市场需要，是他们不断获得生机的根本原因。
搞好国有企业，是一个系统工程，不能单纯依靠一个好产品或依靠一个好点子，也不能依赖一个人或几个人的聪明才干，最重要的是要有一个好的、适应市场的机制和一套科学的企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。
这一串串激动人心的数字，堪称一座企业经济效益的“金字塔”：1982年迄今15年间，秦川机床公司工业总产值年均递增17.9%，高于全国同行业增速；销售收入年均递增18%，高于产值增速；实现利税年均递增22.6%，高于销售增速；利润年均递增24.5%，高于利税增速；去年实现利润创历史最高纪录，居全国同行业之首。
“金字塔”是怎样构建起来的？公司董事长赵贤哲认为，“我们企业效益节节高，得益于改革步步深。”确实，这个企业80年代初以来，每步改革都乘上了“头班车”：从厂长负责制到承包经营，从利税分流到人事劳动和社会保险制度改革，秦机都是省里的试点单位。特别是1994年11月被确定为全国100家现代企业制度试点单位之一后，他们紧紧围绕“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的要求，坚持抓根本、抓重点、抓难点，勇于改革探索，使企业的发展驶入了“快车道”。
建立现代企业制度是一个过程，不能一蹴而就。“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是现代企业制度的总体目标。用什么方式达到这个目标，是要大胆地试、大胆地改、不断地试、不断地改，将改革的成果形成制度加以规范认真执行。从计划经济转到市场经济，有许多地方需要改革，每个企业情况不同、改革的重点和侧重也自然不同，克服和解决这些重点难点的过程，也是建立现代企业制度的过程，结合自己实际，注重调查研究，依靠职工，相信职工，在重点难点问题上下扎实的工夫，就会见效，就会成功。这就是秦机的实践给我们的启示。
兼并，作为国有企业改革的重要内容和资产重组的一个重要手段，在上海三枪集团的发展中再一次显示了它的威力。“三枪”的成功，还回答了一个重要问题：怎样兼并才能出效益？
没有要国家一分钱的投入，上海“三枪”品牌6年间资产运行规模扩张10倍，销售收入扩大12倍，经济效益猛增100倍，在国内外百余种品牌白热化竞争的中国内衣市场上，以品种、质量、价格、服务和品牌信誉的综合优势独领风骚。
“三枪”的发展奥秘在于：透过行业的危机看到“三枪”的生机，依托品牌优势连续兼并7家亏损企业，对闲置、僵化的国有资产盘活重组并注入高新技术。这一招使不良资产转化为优质资产，呆滞资产恢复了市场活力，传统内衣实现了产业升级。“三枪”在兼并中咬着牙为7家亏损企业承担了全部3.58亿元债务，消化了1.5亿元历史亏损，被称为吃苦受累的“负重兼并”，成为中国纺织行业的旗帜。这种举动最大限度保护了债权人特别是国有银行的利益，使亏损企业9000多在职和退休员工得到妥善安置；同时“三枪”名牌也借以快速壮大。
三枪集团总经理苏寿南算过一笔账：如果不实施兼并扩张，局限在原先针织九厂的空间里生产“三枪”，最多只能做出每年3亿元的销售额；而建造新厂要花费大量资金，并丧失抢占市场的最佳时机。如今，7家亏损企业归至“三枪”麾下，闲置的国有资产和僵化的银行贷款都因为纳入名牌产品的生产经营轨道而激活，迅速转化为规模化生产国货精品的国有资产增量。从去年起，“三枪”每年有超过20亿元的销售收入、超亿元的利润、20%左右的市场占有率。
在如火如荼的兼并热潮中，优势企业被亏损企业拖垮的为数不少。“三枪”何以每发一“枪”、枪枪中“的”？苏寿南说：企业兼并如同打仗，取胜之道在于制定正确的战略战术。他领衔的每一次兼并，都服从于拓展市场的需要，都拿出彻底消化亏损企业的气魄，都实现母体企业和被兼并企业的资产一体化和生产经营一体化。
激发人的潜能，营造“不分你我他，共同为三枪”的氛围，是苏寿南在实施兼并中最为注重的，因而每次兼并产生的聚变效能都成倍叠加。6年间，“三枪”每年至少有一个具有市场轰动效应的拳头产品面世，同世界名牌争雄。一系列具有高技术含量、高附加值的新产品，领导了我国针织内衣产业的升档升级，使这个陷入严重困境的行业峰回路转，也使这一块国有资产质量有了显著提高。
减人增效与控制劳动力成本
减人增效，是党中央、国务院对国有企业改革与发展提出的一项重要指导方针，也是一条非常切实可行的措施。一个“减”字，减人增效，使90年代初还处于亏损境地的兖州矿业（集团）有限责任公司（原兖州矿务局），一跃成为全国特大型煤炭企业中的“龙头”，去年实现利税12.24亿元，他们还创出了年产原煤300万吨的世界一流的综采队。
兖州矿区是70年代由周恩来总理亲自批准规划建设的现代化煤炭基地。其建设起点虽比较高，但仍没有摆脱传统落后的工艺模式：工作面多，布局分散，用人多，效率低。“一个人的活三个人干，三个人的饭五个人吃”的日子永远过不好。进入90年代后，初涉市场、度日艰难的兖州矿区放眼世界，找到了一个全新的思路：把原煤生产从煤矿“小社会”中分离出来，集中力量建设高产高效矿井，提高单产，减人增效，走合理集中生产的路子。公司原煤生产人员由1990年的2.5万人减少到目前的1.6万人，其中综采生产及辅助人员从5000人减少到1800人，而原煤产量却由1007万吨增加到去年的1864.5万吨。1996年，公司7个综采队平均采煤227.5万吨，为全国同行业平均水平的5倍。
从生产一线减下来的人员如何安置？兖矿集团董事长赵经彻说：“煤矿下岗人员多，不可能靠社会来安置，大力发展非煤产业就成了我们的必然选择。非煤产业可以安置大量下岗人员，今天是新的经济增长点，明天就是替代产业。”兖矿集团从1993年开始实施“以煤为本，煤与非煤并重”的发展战略。4年过去了，填补国内空白的阻燃输送带，玲珑剔透的宝石玉器，用煤灰生产的轻型建筑材料在矿区相继问世。1996年，整个集团非煤产业销售收入超过20亿元，占销售总收入的1/3；非煤产业从业人员达到4.2万人，占集团公司职工总人数的一半。
减人增效，下岗分流，煤与非煤产业并驾齐驱，使兖矿集团得以在激烈的市场竞争中不断壮大。去年，兖矿集团一举夺得利税、综合机械化采煤单产、综采整体实力、职工人均收入、安全生产等多项行业第一，为我国煤炭工业闯出了一条希望之路。
相比之下，宝山钢铁（集团）公司则没有“减人”的负担。作为改革开放的产物，作为新中国成立以来投资规模最大的钢铁项目，宝钢投产十几年来，业绩辉煌。目前，宝钢在钢产量、销售收入、实现利税、出口创汇等方面在全国冶金系统夺得四项第一，她以自己的实力，与世界钢铁巨头“平等对话”。不仅收回了全部300亿元的投资，而且使国有资产增值了1.2倍。
在国内与国际钢材市场逐渐走向一体化的今天，低成本、高效率的竞争力，直接构成价格竞争优势。宝钢人分析，中国企业最大的价格优势是工资成本相对低廉，但这又往往被效率低下所抵消。控制劳动力成本、同时创造与世界一流企业同等甚至更高的劳动生产率，成了宝钢建成投产起始终咬住不放的目标。12年来，宝钢走出了截然相反的两条曲线：一条是一路走高的年产量，从300万吨上升到850万吨；另一条是一路走低的职工人数，至去年年底在册职工1万多人，只及设计定员数的1/4。两条曲线的共同作用，使宝钢人均产钢量从不足100吨猛增至去年的655吨，达到国际先进钢铁企业的水平。在同等效率的前提下，宝钢的劳动力成本比国外同行至少低20%，赢得了竞争优势。
宝钢人常说，优势没有终身制。为此，宝钢以高度的危机感和紧迫感，提出“发展第一，效益第二”。宝钢1996年的自我投入达170多亿元，其中技术改造和科研投入规模已达10亿元以上。强大的后劲，支撑着宝钢赶超国际先进水平的能力，使宝钢保持着与世界一流同步发展，建成12年来没有落后。
最具说服力的是目前正在建设的宝钢三期工程，总投资623亿元，全部由宝钢自行筹措，装备和技术水平将确保宝钢以国际先进水平进入新世纪。三期工程投产后，宝钢年产钢将达1100万吨，人均产钢量800吨，年销售额460亿元。“宝钢”，这一中国工业界的顶尖品牌之一，将以具有中国特色的一流技术、一流管理和一流产品质量，在国际市场上不断增加其无形资产的价值。
主动调整，“调”出新天地
第一汽车制造集团总经理兼党委书记耿昭杰有句名言：“市场经济总在不停地出难题，企业只有练就真本事，才能在困难中取胜。”确实，一汽集团正是在实行市场经济的过程中紧紧把稳转轨的方向盘，从而获得了市场的“通行证”。现在，一汽建成中高级轿车、普及型轿车、轻型车3大新基地，在中国率先形成30万辆中轻轿全系列开发生产能力，成为全国经济效益十强企业，去年产销量、出口量雄踞行业第一。
一汽之所以取得如此辉煌的成就，主要是“把正转轨的方向盘”，以市场为导向，不断自觉调整产品结构，加速产品更新换代。汽车是资金技术密集型产品，换型周期较长，像一汽这样的特大型老企业，更想把自己30年一贯制的产品更新换代，适应市场需求，决不是一件容易的事。只有在思想观念、生产方式、技术开发、经营管理、人员素质等方面同时都得到相应的调整，一切围着市场转，才能得以实现。其中一个重要前提，是领导班子的思想观念首先要适应市场经济的发展。老企业思想不能老。一汽在转型中，不等、不靠，把困难当机遇，硬是拼搏出一个新局面。企业就是要像一汽这样，丢掉幻想，走向市场，不等不靠，争取主动。随着改革的深入，市场在资源配置中正发挥着基础性的作用，国家对企业再也不能大包大揽，企业要生存要发展，只能是找市场、靠市场。如今，企业群雄竞起，市场竞争激烈，谁早一点丢掉幻想，谁早一点走向市场，谁就能早一点争取主动，谁就能早一点获得发展。一汽调整产品结构也遇到了资金不足的问题，他们不是伸手向国家要资金、上新项目，而是向市场要资金、要潜力，借助汽车工业的现有基础，发挥国有资产授权经营的优势，通过盘活社会呆滞资产，成功地培育了新的生长点，大大加强了企业自身的整体实力，也使一汽中轻轿多品种多系列的优势得到充分的发挥。
面向市场求发展，要靠企业转变观念，丢掉幻想，更要靠深化企业改革，转变企业机制。深化改革，转换机制，把企业真正推向市场，使企业真正成为市场主体，企业才会有走向市场、适应市场的外在压力和内在动力。
不等不靠，向结构调整要效益，百年老企业焦作矿务局一举甩掉戴了23年的亏损帽子。国务院副总理吴邦国去年在焦作视察时说：“像焦作矿务局这样的特困企业能走出去，其它困难企业也应该能走出去。”
在煤炭企业大家族中，焦矿有“特困中的特困”之称，矿井水和瓦斯涌出量居全国同行业之首，加上百年开采，产量锐减，6万名职工、2万名离退休人员每年靠“吃”有限的400万吨煤和1亿元左右的国家补贴勉强度日。“与其拖，不如搏”。他们抓住结构调整这个突破口，立足煤炭产业，发展多种经营，企业经济效益明显提高。
五六十年代全国赫赫有名的王封煤矿，现已“有名无实”，改换了“王封工业集团有限公司”的新牌子。货车穿梭运出的是用国内最先进工艺生产的铁合金，以及烧碱、电焊条、地毯等市场旺销产品。1992年被核定为无能力矿井后，他们一边“骨缝剔肉”采边角残煤，为转产争取时间；一边天南海北找市场，风餐露宿建项目。到去年9月全矿正式封井，当年不仅5000多名职工全部妥善安置，而且在地面上形成了产值超两亿元、利润2000多万元的6家企业。
多种经营产业由“安置型”向“效益型”跨越，减人提效加速实施。1996年全局精减分流人员3800人，非煤产业人员和产值均已形成“半壁江山”。以此为有力的一翼，全局1996年首次实现盈利，结束了连续23年依赖国家补贴的历史，掀开了充满希望的一页。
加快结构调整步伐，也是国有企业解决自身包袱过重问题的一个有效办法。国有企业减人增效，不能把富余人员都推到社会上去，主要是靠企业内部消化，内部消化靠什么？主要是靠调整结构，发展多种经营，培育新的经济增长点，创造新的就业岗位，搞好结构调整，有利于提高企业效益，也有利于企业卸包袱和社会稳定。
对调整结构要有紧迫感，不能等待观望，甚至幻想宏观经济再来一个“大干快上”，企业不用调整就在原有水平上再上速度。保持经济持续、快速、健康发展是我国经济发展的基本方针，经济工作的重点是实现两个根本性转变，经济发展不可能走大起大落式的道路。现在，摆在企业面前的现实选择只能是调整结构。谁早调整，谁早主动，谁早受益，焦作煤矿如果不是主动调整结构，还是只在400万吨煤上做文章，就不会扭亏增盈，就不会有今天这样好的形势。
（根据新华社电稿整理，标题为本报编者所加）