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[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1008-245X（2003）01-0023-06
20世纪90年代以来，我国企业的管理者开始感到企业所处的环境复杂程度加大、变化加快。如经济体制改革过程中企业对市场认识不足、制度不健全、管理不完善等；经济国际化、市场全球化使企业面临的竞争在低水平和高层次同时存在；新技术、新产品开发速度加快，使企业间竞争规则发生变化的周期加快，面临难以适应的困境；竞争手段逐步现代化，使得企业获取、处理环境信息的速度显著提高，相应国内、外的竞争互动则明显加快。当今快速变化及不确定的动态环境已经是企业普遍面临的事实。
企业无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人才、物质资源等方面的交流。当环境发生变化时，这些交流必然影响企业的资源及能力配置，进而促进战略的变化。环境变化导致战略变化，如：战略范围、资源使用、竞争优势和协同作用（Hofer&Schendel，1978；Ansoff，1965）[1]的变化；组织结构发生变化；战略执行过程中的变化等。企业战略变化又导致形成新的环境，对环境变化和战略变化关系的处理，经常使企业陷入危机。认识不到环境变化的企业，往往盯着企业内部的合理化，而对环境变化漠然置之，当然就不会采取相应措施，以至陷入环境变化引起的危机之中。寻找在变换了的环境下的竞争优势已成为当前企业战略研究的首要问题，而对企业战略环境的认识及其分析就显得异常重要了。
一、企业的战略环境
早在将战略思想引入企业管理之初，巴纳德（1938）就指出“管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态”，“成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系”[2]。他提出组织所依赖的环境有：投资者、供应商、顾客和其他外部机构等。其后人们对企业战略环境的研究多少受到其思想启发。
安索夫（1965）[3]认为：企业战略主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是企业生产的产品构成和市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。安索夫把战略管理过程看作开放的系统，要使系统得到最大成效，就必须保证外在及内在的配合。所谓外在配合，是环境的变化程度和组织战略动力之间的配合；内在配合，是战略动力和战略能力（如：组织文化、管理能力等）的配合。如果外在、内在配合得好，战略就起指导作用，组织活动成效就高；反之战略就会流于形式，组织成效就低。
安德鲁斯（1967）将影响企业战略的内部因素与外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企业所具有的强势和弱势，O、T是指企业环境中存在的机会和威胁。这一框架的基本出发点是能够给企业带来竞争优势的战略都应该以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。科利斯和蒙哥马利在哈佛商业评论上评价说：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”[4]安德鲁斯的分析框架明确指出了企业从外部环境和内部状况两个方面相结合作为企业战略的出发点。其后的学者们分别从两个方面进行了大量研究工作，其中以强调“从内部寻求竞争优势”的资源（能力）学派的学者也提到：“环境的变化会减少企业资源和能力在当前使用中的价值”[5]。
对企业来说，环境应与企业自身区别开来。企业环境不应以内外划分，内部只能算是条件或称为企业的能力（包括人员、财务、技术、生产、组织结构、组织文化等），是环境（自变量）的变量。以往有的学者将企业环境分为企业的外部环境和内部环境，使企业在处理环境与能力的关系时易产生混乱，对外部环境的识别不能做到有的放矢。鉴于当今环境的剧烈变化以及人们对企业环境与企业能力的混淆，笔者认为有必要明确企业环境的内涵。
美国的履带拖拉机公司（Caterpillar Co.）曾以低成本制造为其强势之一，随着日本小松机械（Komatsu）的加入竞争，其制造功能反而成为公司的弱势。80年代，履带拖拉机公司的制造战略则针对这一弱势，重新进行设计，致力于分销和售后服务等方面的开发，使其能够在90年代建立起新的有特色的竞争力。
该例子可以用来说明公司的内部环境有强势和弱势之分。但是我们看到，履带拖拉机公司的“内部环境”的变化由外部环境的变化引起，即竞争者——小松机械的加入，使覆带拖拉机公司的强弱势发生转化。我们认为，这里说成是环境引起公司资源与能力发生变化更为准确，称为“内部环境”易引起对企业战略环境概念理解的歧义。
企业的战略环境，即就是对企业战略的制定和效果有影响的外部组织和力量。一般认为环境因素是企业外部的各种力量，是不可控因素，企业战略环境也可以通过改变企业活动来改变、制造环境。如：战略联盟等，企业间的博弈关系也会促使形成新的环境。下面我们对有关企业战略环境的分析方法做简要总结和评述。
二、企业战略环境分析方法
对于企业战略环境的分析方法，归纳起来主要是从企业一般性环境、竞争状况、方法论等三个角度去研究的。
（一）企业一般性环境
企业的一般性环境主要包括它所面临的宏观经济环境，政治法律环境，社会文化环境，技术环境以及全球化的发展趋势等。对企业一般性环境的研究主要是进行“环境扫描”。
环境扫描产生于60年代中期，主要是用来进行经济预测，是指“浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想”。阿奎拉（1967）[6]对环境扫描进行了一次开拓性的研究，指出扫描的重要性产生于所涉及决策的重要性，他认为环境信息对于企业战略是有用的。当外部环境信息是指在企业外部、揭示企业的优势、强调企业的劣势、或者突出企业面临的潜在威胁的事件的信息时，它是战略性的。他给出了一种环境扫描的系统方法：将企业的战略环境进行了划分，主要包括：市场信息（市场潜力与结构变化、竞争对手与产业的一般信息、定价、销售谈判、顾客），兼并先导（合并、兼并与合资先导），技术信息（新产品、新工艺和新技术，现有产品存在的问题、成本，许可与专利）；一般性问题（政治、人口、民族等，对产业发生影响的政府决策），其他信息（供应商与原材料、可利用资源、其他）。指出收集环境信息的四条途径（未受指导的被动接受、受指导但并不积极的搜寻、非正规的搜寻和正式的搜寻），以及企业内、外部两个信息来源。阿奎拉发现，有52％的参与者关注市场信息，17％的参与者关注技术信息，12％的参与者关注一般性问题。凯斯特和罗森威格（1974）[7]在此基础上给出一个更为广泛的企业环境分析框架。涉及到文化、技术、教育、政治、法律、自然资源、人口统计、社会学、经济等方面。
在实践中，波士顿咨询集团（BCG）根据企业战略发展的需求于1970年首先提出了BCG模型。这是一种业务组合策略，它通过对公司业务在市场中的地位进行描述，来达到对企业资源的优化配置进行战略分析。在BCG法的基础上发展起来的还有GE多因素业务组合矩阵，霍弗（C.Hofer）的产品——市场发展组合矩阵法。
当前常用的对企业战略的一般环境进行分析的方法是PEST分析法，即从政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）环境等宏观因素对企业战略的影响进行分析，90年代以来，该方法中又增加了全球化（G）这一因素。
我们认为，虽然宽泛的环境扫描（环境扫描和PEST法）包含因素全面，但没有针对性，缺乏对企业战略影响的系统分类，使企业不能抓住重点，超大量的信息不仅增加了企业的成本，而且对企业制定战略来说反而成了负担，使企业决策缺乏果断性，贻误企业对战略机会的把握。如何对这些环境因素进行筛选则成为重要的问题。另外，当时的环境扫描研究限于相对静态的环境分析，更没有考虑企业的动态竞争（包括企业对其竞争对手的选择）。一般性环境通常具有较长时间的稳定性，一旦发生变化，往往突如其来并影响重大，企业战略实践中对环境的一般性分析缺乏针对性，经常流于形式化。BCG法从企业现有业务的成长性和相对市场份额来设计，强调以市场引力和企业资源实力的平衡来确定企业战略，它对于稳定环境下进行企业资源在各业务间的配置能够起到很好的作用。但是仅以当前市场引力来决定企业未来业务的发展是难以适应市场环境快速变化的需要。
（二）企业的竞争状况
企业的竞争环境是企业战略环境的重要组成部分，对战略有着直接的影响。随着企业之间相互竞争的加剧，对于企业所面临竞争环境的认识，即认清企业所面对的各种不同竞争力量，是至关重要的。
波特（M.Porter）[8]在产业组织理论的基础上提出产业结构模型，即“五力模型”，企业的竞争优势取决于企业在所处产业环境中的地位，主要受到供应商、购买方、替代品、潜在进入者和业内竞争者等五方面作用力的影响。这一模型为评价产业的吸引力和便于竞争分析提供了一种有用的分析工具。
进入90年代，西方管理学者在对复杂和快速变化的竞争环境下企业竞争战略的研究中采用了“超级竞争”和“动态竞争”的概念，主要体现在具有代表性的论文集：Richard A.DAveni主编的《Hyper-Competition： Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》（1994）和 George S.Day，David J.Reibstein合编的《Wharton on Dynamic Competitive Strategy》（1996）中[9]。动态竞争理论对战略环境的分析主要有以下特点：竞争的高强度和高速度的特点；企业的某个先动优势是暂时的，都可能被竞争对手的反击行动所破坏，每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势；竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）成为企业战略的决定因素；竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更突出在对竞争对手反应的预测和改变竞争规则的能力。
可以看到，波特的理论超出了企业直接的和现有的对手的竞争，拓展了企业的竞争环境，为决策者的竞争环境分析提供了依据。其理论是基于已经存在的产业结构而言的，即企业的竞争受制于所在产业，也就是说，企业无法避免作为行业内追随者的困境。但是在快速变化、动态的环境中，波特理论表现出局限性，它忽视了作为未来竞争主体结构的潜在竞争，而这种潜在竞争并不是一定在既有产业中的。竞争优势是相对于竞争对手而言的，而竞争对手的战略及其行为充满了不确定性，竞争者往往从意想不到的地方出现，使环境复杂化。另外，波特关注于目标顾客群和目标市场，导致对来自熟悉环境之外的变化或者威胁一无所知。刘益（1999）[10]对“五力模型”提出改进，给出企业竞争力分析模型的三条基本标准：第一，它应能反映重要因素对企业竞争力的影响以及因素间的相互关系；第二，它应能反映企业与竞争对手所处的状态以及状态的转化；第三，它能帮助分析者找出处理关键因素的办法和引导状态转移的途径。刘益还提出改进“五力模型”的基本思想，即针对“五力模型”的不足，在扩展分析因素的基础上，重点分析企业与不同类型竞争对手的相互关系及其形成的竞争状态，并按照动态分析的要求，对竞争状态的转化进行分析。
在对竞争环境的分析中，动态竞争战略理论更突出了企业间竞争的动态性。“暂时的先动优势”以及“竞争规则的改变”都体现出对竞争环境的创新性。在竞争对手还没有反击之前就及时放弃原有优势和建立新优势，将成为能否持续获得高于平均水平利润率的关键。企业将更多地依靠不断创造一系列短期优势而获取长期高于平均水平利润率。陈明哲（1996）[9]提出了“传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势，而建立新的优势”的思路。但是我们也看到，动态竞争把企业的战略环境仅局限于竞争对手间的博弈关系，忽略对产业结构模型中卖方、买方、替代品等其它因素的动态分析；况且一个企业要准确掌握竞争对手的情况几乎是不可能的，忽略了行业特点，如IT行业和钢铁行业，其竞争的动态性显然是不同的，企业缺乏对一般战略环境中机会把握和机会创造的研究。
（三）企业战略环境研究的方法论
对企业战略环境的研究有不少是从研究方法上着手进行的。
“PIMS原则”[11]为战略环境的定量分析提供了详细的行业数据库。它从战略业务单位（SBUs）所处的市场条件（分销渠道、业务规模、市场增长率等），财务和经营绩效以及在市场中的竞争地位（市场份额、相对质量、价格和成本以及垂直一体化程度）进行了详细描述，揭示了战略性因素（如：产品、服务质量、R&D等）及市场环境对企业赢利性和增长的影响。正如彼得斯（Thomas Peters）在《追求卓越》中说的：PIMS是“世界上最广泛的战略信息数据库”。[12]
而脚本分析法[13]用来寻找大量的、大范围的可能性，刺激决策者考虑他们可能忽略的某些方面，同时将这些可能性整合到组织易掌握和应用的情景中。其目的是向已经在决策者头脑中形成的占优势的思想发起挑战。脚本分析分为两类：定量脚本法以数学预测为基础，对每个脚本在环境中发生的可能性做出概率估计，评价变量之间的关系以及一个变量变化对另一个变量的影响；定性脚本法是根据环境中已知的趋势和明确地有关未来变化的主题进行直觉性的猜测。一个脚本用来描述一个方案的各种未来可能性结果，一种以上的脚本方案会有助于决策者规避错误。针对不确定性环境，决策者将选择不同的脚本方案即采取不同战略以应对不同环境。
对于环境的不确定性有学者提出了不确定性的四个层次[14]。包括：足够清晰的未来，即环境中不确定的因素与战略无关；可选择的未来，即一些可预测的离散脚本；未来可选择的范围，这些范围具有有限的、明确的战略特征；模糊环境，即不存在预测未来的任何基础。他们分析了企业对付不确定环境下的战略态势，即创造未来、适应未来、储备能力，以及大赌注、期权和无悔行动等战略措施的组合。随着环境快速变化和不确定性增加，还有一些学者将混沌理论引入经济管理中，认为需要寻求动荡不安环境（指全球性产业结构变化和竞争范围的世界化）条件下企业组织生存和发展的新模式。D.Levy（1994）[15]等人提出了混沌战略的概念并认为：企业的未来发展是不可长期精确预测的，但短期预测是有效的，组织结构不要指望达到稳定状态，需要制定方针政策来应付复杂性和不确定性。
我们认为，PIMS原则侧重于在竞争战略层面上对企业的SBU进行实证经验的分析，进而确定影响企业赢利性和增长的主要战略性因素。这对企业战略环境中的产业分析提供了极大的量化支持。但是所列信息过于细致、繁杂，对于不同行业的数据的初期收集存在困难；面对快速变化的、不确定的环境，企业往往会被如此细致的数据捆住手脚，丧失对机会的把握。仅仅建立在这样的环境分析基础上的战略，其环境适应性是值得怀疑的。
脚本分析法是在假定环境已知的情况下进行企业战略及其结果的预期，一定程度上对环境的动态性进行了预期，用脚本法得到的预测结果是生动形象的，但其效果受编制人员的知识结构影响较大，有很大的主观性。脚本法的局限在于它对未来可能性结果及其概率的估计。其侧重点在于战略及其行为结果的预期，面对于环境及其变化未作深入分析。虽然它不能消除环境不确定性的挑战，但脚本法对于指导企业面对未来环境的实践活动仍然具有很大的参考价值。
Hugh Courtney（1997）等人研究了不确定环境的四个层次，但是未就这四种环境状态的变化进行分析。虽然文中隐含给出了处理环境不确定性的原则，即从不确定的环境中尽量划出对企业战略来说是确定的成份，将环境的不确定程度逐步减少。但从环境的不确定性程度上进行分类，对不确定的战略环境变化未作进一步的研究。将混沌理论引入对经济管理问题的分析，更看出对作为企业战略及其变化的初始条件的战略环境进行分析的重要性。在社会经济系统中，由于对系统结构本身的说明无法精确，因此初始状况的准确界定是不可能的。但是经济系统本身是非线性的，应用混沌理论对非线性的复杂状况进行分析，是自然的事，“试图用有限的方法研究无限的世界是需要考虑的问题”。
三、动态环境下的战略环境分析方法
近年来，已有国内、外学者开始认识到复杂性环境下企业战略不仅要适应环境，还要通过制造变化来形成竞争优势。他们提出了对企业战略环境认识的创新思想。李垣等（1998，1999）[16，17]提出柔性战略的概念，并对企业战略环境的认识上升到主动“适应、利用、制造变化”，强调在快变、不确定的动态环境中机会的把握与创造对企业的重要性。
通过对以往企业战略环境分析方法的简要总结，我们可以看到，对企业战略环境的分析可以用广义上的“环境扫描”来概括，即获取或制造一切与战略有关的企业外部信息的行动。我们认为对于企业战略环境的认识依赖于战略思维的指导。例如，以产业定位的战略思维为指导，则将产业分析作为战略环境的重点；以资源、能力的战略思维为指导，则专注于企业特殊资源的利用和核心能力的确定。对于柔性战略思维，则强调企业在快变、不确定的环境中对机会的把握以及能否创造机会，即强调战略创新来形成新的战略环境。柔性战略是在特定环境下（即快变、不确定性的环境）的一种战略类型，对于这一柔性战略思想来说，企业的战略环境分析更是战略形成、实施和创新的重要基础。为此我们提出下面的一种分析方法。
首先，对企业战略环境进行分析是机会导向的。在快变、不确定的环境中，成功的战略是由未来的机会可能性，而不是由过去的资源、能力等限制所推动的。这时的企业战略就是要把握机会并对机会做出恰当的反应。通过环境扫描可以发现一些被称为“机会窗口”[18]的环境变化，如：出乎组织或者竞争者预期的成功或失败；组织中的不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调；业务流程变化的需要；产业与市场结构的变动；方法和观念的改变；人口结构的改变等等。面对这些变化，组织则有必要质疑：这是否是创新的机会？是否可以用来开发不同的产品或服务，形成新的流程吗？是否会带来新的市场、顾客、技术或是销售渠道？等等。
对战略环境的分析应和企业战略的形成、方案选择、实施以及评价和控制组成一个连续、并行的过程，即战略是边形成、边实施，边实施、边形成，战略环境的分析贯穿战略过程的始终。企业不断根据战略环境的变化来调整（即试错）以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。快变、动态环境下，经常是战略并未完全执行，环境状态就已经发生变化，这时形成的战略是一种不完备的战略，战略将处于一种经常的对环境的认识与学习过程，战略的效果（评价）将取决于企业对战略环境的认知、学习和行为机制。当然企业的战略思维是受意图驱动的，Hamel和Prahalad[19]重复这一观点10年多了，并且带给我们在战略研究思维上的革命。战略意图提供了一个允许组织内的个人配置和杠杆使用他的能力的目标。但是战略思维不仅仅由未来意图所驱动，未来战略意图会受到环境和战略家创造性的影响。动态环境下强调的是机会选择与选择权利的获取。这种战略看似不可预测、不可控制，甚至是看似无效，但是它确实在现实中起作用。
图1 动态环境下企业战略环境的分析方法
其次，要从战略的层次性方面考虑环境，也就是说要从组织的不同层次进行战略环境的分析。战略方案是组织为在其战略环境中实现更加有利的地位而采取的一系列可能的行动。组织内的不同层次，包括公司层、业务层、职能层以及后勤支持系统等都可以通过对环境中机会的识别参与思考广泛意义上的战略方案。当组织能够创造较多的战略选择时，就能快速地改变战略方向，使之与战略环境的变化保持一致，甚至领先变化，即可能创造出一种新的战略环境。
第三，环境中包含着带有不断试错性的战略学习过程。在战略环境分析中重要的是对机会的分析。机会往往出现在始料不及的地方，因此环境分析包含了一个不断试错的过程。试错性的战略学习过程包括形成和实施两部分，试错性的战略形成是对战略环境中机会的识别，而试错性的战略实施则意味着对实施中一些关键问题的管理和对战略环境中机会的利用，以及能否为下一阶段提供可把握的机会。这些关键问题的不断解决和对环境中机会的利用就使得战略框架不断地明晰和具体。在一定的时间间隔上对战略选择进行评价，如果构成所选择战略的基础的任何假设改变了，那么就选择一种新的战略方案。若要保证战略顺利贯彻并取得预期效果还要求达成战略转换及其战略匹配。即：战略形成和转换的速度以及战略与活动在整个组织中匹配的情况，总体战略与职能战略和支持条件之间的匹配状况，战略环境扫描的频度与战略形成及战略实施进程之间的匹配，等等。
最后，在行为过程中，我们借用金融期权的思想引入战略期权（Strategic options）对企业的战略环境进行分析研究。在这里，战略期权是指在未来某种特定环境下组织所采用的战略行动的机会可能性。Kester首次把期权思想与战略管理联系起来，并主张管理者应该把投资机会看成是公司未来成长的期权[20]。在本质上，企业的资源被认为是未来战略选择的一种期权束（options bundle）[21]。企业在其能力和知识上的现有投资与未来投资之间的相互作用和对环境机会的认知为期权的形成创造了机会。我们认为，通过引入期权的思想来评价分析战略及其环境，能够一定程度上降低战略环境的不确定性，即在结合战略环境中所固有的不确定性和战略成功所需要的主动决策的基础上，管理者将随着环境的演变而改变战略决策，赋予某些战略方案和行动以期权。当环境条件发生变化时，一些行动是立刻采取的，而放弃或保留另外一些行动的期权，从而可以更好的利用不断发展的战略环境中存在的期权或机会。
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